実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた

橋下徹

38歳で大阪府知事に就任し、数々の改革を成し遂げてきた橋下徹氏。大阪府庁1万人・大阪市役所3万8千人の職員、組織、そして国をも動かして結果を出してきた秘訣とは何か。年上の部下や並いる反対派をいかにして説得・掌握し、大阪の大改革へと舵を切ったのか、その手腕を初めて明かす。 ●「敵」はあえて側に置く ●リーダーと現場の仕事の切り分けかた ●チーム作りの「失敗の本質」……など、自身の経験や例を挙げつつ、具体的に解説。部下と上司を動かし、チームや組織を変える。今の時代に一番必要なのは、アイデアではなく「実行力」だ。橋下流「君主論」の全貌。 【目次】●第1章 まずは、人を動かす――実行のための人間関係、人事の要諦 ●第2章 本当に実行すべき課題はどう見つけるか――橋下流・問題解決のノウハウと、マインドの持ち方 ●第3章 実行し、信頼される人の条件とは――部下は結局、上司の背中を見て動いている ●第4章 実行のための「ビジョン作り」と「チーム作り」――結果を出す「仕組み」はこう作る ●第5章 上司を動かし、提案を通す――「トップの視界」を想像しながら仕事をする ●第6章 情報を制する者は、組織を制す――強い組織は、情報共有の横串がしっかり入っている ●第7章 日本と大阪を「実行できる組織」にするために――徹底的に考え抜かれた大阪都構想の実行プロセス

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 自己啓発
• 出版社: PHP研究所
• 掲載誌・レーベル: PHP新書
• ページ数: 272ページ
• 電子版発売日: 2019年05月24日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 1MB

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橋本さんのやろうとしたことがよくわかりました。大きな方向性の設定から実行プランの策定まで、口先だけでなく実行すること、成果を創出することを重要視した(皆さんそうあってほしいですが)現実派で、印象が変わりました。
仕事でも年次が上がるとコメンテーター的な役回りに満足し実行性に欠けることをしゃべるだけなことがありそうだが、それは避けたいと思いました。

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橋下徹氏の実行力に関する著作。

テレビによく出る弁護士からあれよあれよと言う間に大阪府知事、大阪市長になり、大阪都構想をかけた住民投票で敗北し、政治家を引退した。この間、約8年と期間にしては長く感じるものの、非常に数多くの実行があった事は間違いない。

そんな彼の実行力を支えたのは、以下のルール。
- 民主主義のルールを理解する(議席獲得、結党の強さ)
- 決定には従う、というルールの下、自身の政策に反対する者でも積極的に登用する
- 紛糾する議論は徹底して専門家同士で議論を戦わせ、組織長は裁判官的に比較優位によって判断する
- トップは部下が想像もつかない、出来もしないと思っていることを実現することで信頼を得る

実践的なアドバイスが多く、非常に参考になった。

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「こんなこと言ったら部下はついてこないんじゃないか」
「嫌われたくないから、やりたいことができない」
「部下の意見を聞くと対応しなきゃいけないし、聞かなきゃ聞かないで納得されない」

メンバーを引っ張っていかなければいけないこそ、悩みがあります。

そんなリーダーに読んでほしい一冊です。

部下が絶対出来ないことをやることが、リーダーとメンバーとの信頼関係の土台

別に、仲良しチームでなくていい。嫌われてもいい。どうせ異動したら会わなくてもいいんだし、と割り切っていいと言うのが、アドラーの課題の分離のようで、腹落ちしました。

・なぜ反対意見を聞くのか
・リーダーの新聞の読み方
・部外者だから変えられることがある

など、大阪府知事、大阪市長として、これまで出来ていなかった数々のことを実現できた、橋下徹さんならではのリーダーシップ論を知ることが出来ます。

会社のトップだけでなく、
中間管理職
チームリーダー
メンバーを引っ張る立場の方なら読んでおいて損はないと思います。

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リーダーの役割は「部下ができないこと」をやり遂げること

リーダーに必要なものは、
友人関係のような人間関係ではなく、「仕事をやり遂げた」ことへの信頼関係

リーダーは力を誇示する必要は無い
→持っているんだから

鄧小平
韜光養晦（とうこうようかい）　1990年代に最高指導者、トウ小平氏が強調した「才能を隠して、内に力を蓄える」という中国の外交・安保の方針。

教育行政は知事の権限がほとんど及ばない分野
→地方教育行政法で政治が教育に介入できないようにブロックされている

人材登用に失敗はつきもの、適材適所を見抜くのは難しい
→ダメなら交代してもらう
→年上の部下の場合も同じ、ぶつかり合わず、最後は人事権を行使すればいい、と考えておく

■反対派を側に置く
→組織が猛反対する案は、言いたいことを思う存分言わせる、というマネジメントが重要。
→イエスマンばかりで固めない
→→ただし、最後は従うを守ってもらうこと
→自民党は党内で違う意見があっても「最後にはまとまろうね」が出来ている→民主党はできなくて離党した
◉王さんとか反対意見を言ってくれるのが良い
→反対意見を聞いた上での決定は、反対者の不満を和らげ、適度な修正がかかって、その後うまく行くことが多い
◉バンドとか夫婦も一緒だよな

■トップがやるべきことをやる
現場が解決できることは現場にやらせる
→現場の声を調和させることも大事だが、その調整役は課長くらいに担ってもらう

リーダーは、決断、判断、決定
現場はオペレーション（実務）
が主な仕事
→リーダーが現場の実務の細かなことに口出しをすると、大概失敗する
★nkdさん
現場における実務上の問題点というものは、探せば山ほど出てくる
→細かい問題点を指摘し始めたらきりが無い
→問題解決は現場に任せるべき
→現場が気づいてない大きな問題点を探り出して、

■リーダーの勉強の仕方
1ページ目から本を読む必要はない
「何が問題か」を探り出す目的で該当箇所を読んでいく
常に持論を持つよう頭の体操をしておく

■リーダーは絶対的に正しい決定をするというよりも、誰もが決められない問題について「決めるということが役割

リーダーがやるべきことは、組織に正しい解を見つけさせる努力を促し
自らの所まで来た案件については、
絶対的に正しい解を見つけ出すというよりも、決断をして責任を取ることです
→★★★とても良いことを言っている。こうあるべき。組織も安心感を持って仕事に当たれる。

■リーダーは部下ができないことを最初にやる
→★上司がきた時もスライドをパッと作った時ちょっと驚いた。部下も最初は上司のレベルを見ている、あれが大事。

部下が付いてくる最大の理由は「共感力」

■逆張りの法則

工場を誘致しなくても、ヒトモノカネ情報を通過させるだけで都市は発展できる
→通過するごとに経済的な付加価値が生まれ、そこにまたヒトモノカネ情報が集まってくる
→金融都市も同じ

日本の人口
江戸時代の終わり 3300万人
→明治大正昭和の130年間
→人口12800万人
人
人は増えない→外国人観光客を集める
モノ
→多さを経由して輸出する

現代社会では付加価値が重要
ミクロの金属部品を作る技術が痛くない注射針に転用された
→医療の領域で付加価値を高めた
★c社の技術をa社が高めた

中継都市、付加価値都市の方向性
→トップが出したのはこの２つのみ。細かい部分は捨象する

リーダは道しるべになり、チームが実際に動く際の原動力となる方針を作り上げること
→細かすぎる指示をリーダーが出すと現場が身動きが取れなくなってしまう

橋下さんがやっていること
毎日、主要な新聞互紙を読み、様々なニュースに対し「自分はこう考える」という持論を頭の中で構築する作業をしている
→★なかなかできない。できないのは知らないことが多いから、もっと話そう
単に物知りになるのではなく、課題を探り、自分の意見を言えるようにする
たんニュースを見るのだはなく、そこから、課題、論点を見つけるのが大事

こういう事件がありました
→裏側にはこういう事実がある
→これはアナウンサーや単純なコメンテーターの役割

ダメな記事
→事実や経緯のみ
→最後に、「これらは非常に複雑な問題だ」「今後の推移注視していくべきだ」と書いてあるやつ。専門家なのに見解を何も言ってない
→★コメンテーターもやもやの正体はこれか。

細かいことは現場でないと決められない
→現場に裁量を与えてあげることが大事

■トランプの凄さ
指示が明確

規制緩和について

１つ規制を作ったら、２つ規制を緩和しろ
という指示を出した
→これによって6000もの規制緩和が実施された

■原発について
1970年から始まった原発の
使用済み核燃料の最終処分場は今も決まっていない！
→４０年かけて決められないなら今更決めるのは無理
→縮小しかない
どうやるか？
→安全基準審査を厳しくしていけば、商用の原発は自ずとフェードアウトしていくはず
→即時ゼロは無理

実行プランはなくてはだめ！
→代替エネルギーもないのに即時原発ゼロなど
→イギリスEU離脱や普天間の辺野古移設と同じになる
■ビジョンと組織体制作りはワンセット
・大きな方針を決める（設計？要件？）
・実行プランを作る（ソフトウェア）
・組織（ハードウエア）→コンサルの提案書にはこれが抜けている？
★前職の会社はまさにこれ、今まで新規システムの立ち上げなんてやったこともない人たちを集めて、「やれ」と言ってもうまくいくはずなかった

チームを作るのは
人を集めるだけではだめ
→その中で決定権者・権限者を決めておかねばならない
→→話がまとまらなくなる
→→まとまらなかった時最後はこの人の決定に従うということを決めておく
★一般論としてシステム開発で
お客さんは本当に決めない。責任が伴うから
名ばかりの役職のみんな横並びではなにも実行できないダメチームになってしまう
→コピーの裏紙を大切に使いましょう、というような誰も反対しないが、しょぼい改革案しかでない
★笑

プロジェクトチームと実行部隊はわけるべき
→指揮系統が混乱するから

・民主党の失敗例
マニフェスト＝実行プランを政治家がした
→具体的なものなので、本来現場に作らせるべきだった

方針・ビジョン→リーダー・
政治家
と
実行プラン→現場・官僚
の違いをしっかりわける

→★コンサルとSI部隊

■比較優位で提案する
→一つの案のメリットデメリットだけを言ってはだめ、一つの案を作るなら、対極の案と、真ん中の案を作る
■通る提案は「比較優位のロジック」と「熱い想い」の合わせ技

■部分最適だけで考えていては案は通らない
→トップは全体最適で考える

■仕事というのは、いかに想像力をは足らなせられるかが、出来不出来を決める
→★目の前のことやお金のことだけしか見ていない人がいる。人当たりが良く行動力があるので、やっていけるが多分想像力が、たりない

想像力がないと後手後手になる
→これは自分がの課題
→sさんはできている

想像力を働かせる人は仕事がうまくいき
みんなにも認められる
→ただ無駄になる努力を惜しまずにできるかどうか
→無駄になるかもしれない準備を完璧にしておく
→→織田信長に認められた豊臣秀吉のように


■メールで自分の考え、指示の出し方、思考方法を組織に浸透させた
→現場の人も知事の考えを予測する
→★なるほど、これはteamsなどでやっていこう

忖度は悪いものか？（森友、加計）
→巨大な組織になるほど、トップの意向を組織が忖度する必要性が高まる
→忖度が全くなければ、トップはありとあらゆる事項について指示を出さなければならなくなります。
→組織が回らない
→トップの意向を忖度しながら、組織が自発的に動いていく。これが組織運営の原則。

夜中の空いた時間にほぼ毎日送る、ということを習慣にしていた。

■情報共有の重要性
大阪府の財政の火の車状態を官僚は誰も知らなかった
→組織に情報が共有されてないことはリスク

■縦割りは必要
権限と責任の所在を決めることは大事
→縦割りの弊害が出るのは、横の連携ができていない時
→横の情報共有を行う

■ブレグジットの問題点
実行プランがないまま先に国民投票してしまった
→キャメロンはまさか、離脱が選ばれるとは思ってなかった
→EU離脱派を、諌めるため残留の結果をちらつかせようとしたら、まさかの結果となった。だから実行プランもなし。

■実行プランの大切さ
提案書やレポートは
家を建てる時の完成予想イラスト図のようなもの
実際にその家を建てるとなると詳細な設計図が必要になってくる
→これこそが実行プラン

■方針・戦略・実行プランと組織体制のワンセットが必要

デモを否定しないが
一万くらいの人のデモで国の方針が決まってしまったらそれこそ非民主主義

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私の事業もビジョン、戦略(抽象)は描かれるのだが、実行プラン(具体)がなかったり、弱かったりで、完遂する事が出来ない場合が多い。実行プランがが無いとPDCAが回せないので、その戦略の妥当性を測ることさえできないのだ。要は実行プランがない戦略など紙クズ同然ということ。
好き嫌いはあるだろうが、この人の頭の回転の速さ、決断力、そして実行力は今の日本政府が待ち望んでいるリーダー像だと思う。

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2021/08/14
行列時代からガラリと変わり、現在ではコメンテーターとして政治に対して意見を述べたりする立場になられた橋下さんのシリーズ作（…？）
何となーく一般人の立場からは「橋下徹さんは弁護士から政界に進出して大阪都構想を全面に出して、府知事、市長をやってて色々な人とバトルしてるなー」って印象しか持っていなかったのですが、この本を読んで印象が変わりました。
もともとマスコミ相手の会見の動画とかもたくさん見てて、元弁護士だからか分からないけど説明が分かりやすいし、主張も論理もはっきり明確で聞いていてすごいなーと思っていました。そんな橋下さんが書いた本の中には、タイトルの「実行力」に表れているように、意見を言うだけではなく、変えたり実行に移すことの大切さ、困難さ、橋下さんがどういう考えで大阪を動かそうとしていたのか、どういう視点で改革をしていたのかというノウハウがぎゅっと詰まっている一冊だと思います。
組織づくり、実行プロセス、比較優位の原則、悪い忖度と良い忖度の違いなどなど…公務員で長らくその世界にいては見えてこない視点を橋下さんは数多くもたらしたのではないかと思いました。
環境に慣れることは大事だけど、慣れから生じる無駄な慣習、慣例は無くしていきたいものです。
そのためにどうするか、理想を言うだけじゃなくて、プラン立てをして実行に移すことが変化をもたらすのに大切なんだと思いました。
またこの本を読んで、大阪維新の会とか大阪都構想とか、今までぼんやりと報道でしか知らなかった大阪の政治のことについても分かったので、その点も合わせて良かったと思います。

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とても面白かった。テレビで観る橋下氏のイメージ通りの内容。ズバッと本質を突く。

繰り返し出てきた言葉は、「反対意見は徹底的に出してもらい議論する。ただし最終的に決まったことには従ってもらう」ということ。これが成り立たないと組織は回らない。

決まったことに従わない人は人事権を行使して遠くへ飛ばせばいいので、人材登用も過度にストレスにならなくて済む。

また、「仕事を成し遂げること」が信頼関係の土台にあるとも。部下との人間関係は難しいと割りきる。飲み食いや旅行といった友人のような関係でなく、 仕事をやり遂げたことへの信頼関係が必要だと。その上での食事云々なのだと。

組織のリーダーは、部下ができないことをやる。それは決断すること。方向性を決めること。

部下達が決められない難しい問題が、1日に何件も、知事である橋下氏のところへ上がってくる。優秀な部下が決められないのだから、逆に言えばどちらを選んでも大差ないということ。そこで決めるのがリーダー。正しいかどうかなんて分からない。でも先延ばししたり、部下に決めさせたりしない。最後はリーダーが責任をとる。

第5章 上司を動かし提案を通す、も面白かった。提案するときはA案B案C案の3つを作る。AとBは真逆、Cは中間の案。それぞれのメリットとデメリットを示す。上司は比較優位の案を選択する。つまり、よりましな方の問題点には目をつぶるということ。

真逆の案を作れというのは、人間はどうしても自分の推したい案を優先させてしまうから。公平中立に考えなければだめ。真逆を考えてみたら、意外と良かったなんてこともある。

比較優位で考えないと、ダメ出し人間で終わってしまう。よりましな方を選んだら、ある程度の問題点には目をつぶり、問題が起きないように対処していくしかない。

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良書。わかりやすい。やるべきことも。その考え方も。
この本は、実行性の高い組織論、方法論です。
９００円、なんて安いんだとおもいました。

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リーダーがどんなことをしているか、自分がリーダーシップをとる際に何に留意すべきか、どちらを考える上でも参考になるポイントが多い。
橋下さんが大阪府知事・市長時代にどのようにして難しい問題に取り組んできたかの具体例を交えながら説明されており、難しいことは書かれていないため本としても読みやすかった。

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現在ある製品の品質改善プロジェクトに入っていますが、この本に書いてある失敗する組織そのものです。
まず第一に明快なビジョンもなく、そこには、当たり障りのない具体性に欠ける目標しかなく、それをどう捉えてどこまでやるかは現場任せ。第二に色々な部署から人を出してもらい、チームを作って、はい終わりです。決定者や権限者の設定が曖昧で、みんな言うことを聞かなかったり、権限者に聞いても困るだろうなと言うことで、現場で判断し、こじんまりとした対策しかできない。
まさしくこの本に書いてある通りで、ゾッとしました。この本を参考に一度組織の見直し、権限者の再設定を進めるべきだと感じそれを実行していきたいと思いました。

都構想の住民投票までの流れは、橋下さんがビジョンだけでなく実行プランも準備し、政治的な判断も実行の上で、政治生命をかけ、勝負しに行ったが、時の運もあり、僅差で負け、その後けじめで政治生命を断つまでのストーリーは、まるで幕末の日本の改革維新を彷彿とさせる内容で、読み物としても感動しました。

組織で働く人には、是非一読をお勧めしたい一冊です。