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Posted by ブクログ
自分がタレントなのか、プロフェッショナルなのか、スペシャリストなのかはたまたただのワーカーなのか、自分の立ち位置を理解した。そういう意味で自分はタレントでは現状ない。ただ、救いとしては、知識のアナリシスとシンセンスがタレントへの道であること。複数の知識のシンセンスが創造的知識をつくることは凡人の自分でもできること。何かを創造するには、ある問題点・改善点に身をおいて初めて、新たな知識が創造される。この話は、スティーブジョブズのconnect dot の考えに通じると思う。
また、定型労働となり下がった税理士業務に縛られない自分の生き方はやはり正しかったのだと自信をもてた。
●キーワード
・アナリシスとシンセンス
・トヨタの『主査』
・ベンチャーキャピタル＝金融＋リクルーティング（主査の発掘・投入）
Posted by ブクログ
タレント・マネジメントの話。モノ不足が解消しもはや供給過剰の現代では、大量生産のための「情報の転写」よりも売れる商品を開発する「設計情報」にこそ企業価値の源泉があり、トヨタの主査制度を引き合いにして、価値を生み出すメカニズムとそれを支えるタレントの重要性を説明しています。トヨタの強みの理由は、真似たら同じ効果が得られやすい「転写」での品質管理システムではなく、グーグルもアップルも参考にしている主査制度によるタレントの活用なのだという点は納得です。また、VCが主査制度に直接金融を直結させたという見方は慧眼です。
全般的に説得力あるのですが、NTTの研究所が巨額の研究費を使って何も新しいものを生み出してないだの、郵便局員とコンビニ店員との比較で公務員の給与は高すぎるだの、ソニーはプロの経営者によってダメになっただの、知識獲得能力の低い人は他人を理解する能力に欠けて自分を特別だと思い込む傾向が強く自分より劣った人材で周りを固めがちだの、人によって好き嫌いはあるかもしれません。私は好きですが。
間接部門の責任者としては、企業価値の創出については間接的な関与しかないので、本書の対象ではないのですが、ビジネス・プロセスの担い手としてタレント/プロフェッショナル/スペシャリストの関係性、業務の専門性と定型/非定型での分類とそれぞれのキャリア開発などを考える良い機会となりました。
Posted by ブクログ
財務諸表に表されない情報資産に焦点をあてたユニークな経営論だなと感じました。
「設計情報転写論」（東大 藤本教授 発）をベースに、有形の製品は図面、無形のサービスはその仕組み・プロセスを創造物である「設計情報」と捉え、それらを媒体に転写する能力で利益を上げるという論です。
中でも重要なのは、源流に位置し創造性が求められる「設計情報」であり、その実現のためには、目的のために、自分の知識や関係者からの情報を統合し創造することのできる「タレント」型の人材が必要であるという。創造的知識労働が、企業に利益をもたらすという主張です。
この書においても、シンセシス（統合）力が重要であるとの一定の結論が得られます。もっとも統合するためには、様々な情報を獲得もしくは自らの知識蓄積が前提であることが必要ですが。
Posted by ブクログ
かつては栄光を極めた日本の電気機器業界の失敗と、その間に日本の成功企業を研究し世界のトップ企業へと成長したアップル、サムソンと言った外資系企業を例にとって、人材戦略とハタラキ方について提言している。アップルのスティーブ・ジョブズがソニーをまね、フォードの社員はトヨタを研究し、日本人が成果の出ない莫大な研究費を浪費している間にどのようにグローバル企業に追いつかれていったかということがわかる。売れるサービスありきで、そこからタレントをもった人材によって設計され、有形のものに落とし込まれて初めて稼げる商品が生まれるのであり、設計情報を生み出せる人材を育てる風土を育てるべきだと述べられている。
ここにある日本企業の課題は①売れないものが平然と作られている。②ものをつくる（アイデアの創造からそれを実際の有形物へと完成させる）人材が育っていないことである。自動車業界において世界トップシェアを維持しているトヨタはこの2つの課題を持っていない。日本が世界に誇るグローバル企業がもうすでに課題解決策を見出しているのであれば、なぜ本書に出てくるソニーやパナソニックなどといった企業でも積極的にその経営方式が検討されないのだろうかという疑問がわいた。業界は違えど、前者と後者の明暗はっきりと分かれており、海外企業が必死でトヨタに学ぼうとしているのにも関わらず、あくまで自国より他国の経営から学ぼうとするその傲慢さが未だに経営を立て直すことができない理由なのではないだろうか。
Posted by ブクログ
企業の人材戦略論。「選りすぐりの人が集まる成果の出ない組織」を問題意識として「知識を利益につなげる」ための人材論、組織論である。
話はそれるが、以前テレビで、限りなく真球に近い金属球の製作技術を競うという番組があった。斜面のレール上でどれだけ長い距離を転がすことができるか、ドイツの有名企業に挑む日本の中小企業の技術者たち、といった番組運びだった。
最新の製造装置で製作するドイツ企業に対し、日本の会社は手作りともいえるその卓越した職人技で対抗していく…。
結果。日本の小さな会社はその職人技でドイツの有名企業に勝ったのだった。
そしてこの手の番組のご多分に漏れず、最後は日本の技術力の高さを賛美して番組は終わった。
ただ現実にはこのドイツの企業はこうした技術を用いた製品を世界中から大量に受注し、生産し、販売している。些少な精度の差はともかく要求される一定の精度の製品を安定した生産ラインで早く大量に生産できることが世の中には必要とされているのだ。
かたや日本の会社は勝負に勝つには勝ったが、このような手間暇をかけた技術をどれだけ商売に、儲けに繋げているのだろう。
この会社がどうかはわからない。しかしいかに技術力が素晴らしくとも、「こんなのが作れました」だけでは儲けにはならないのだ。
この本は「選りすぐりの人が集まる成果の出ない組織」に陥りがちな日本の企業のための人材戦略論である。
Posted by ブクログ
労働 人間が頭や身体を使って何らかの処理をすること
仕事 会社のような組織がわから、役割として労働する人に与えられるもの
ハタラキ その労働の結果、期待されている成果を生み出したか否か
労働を通じて無事仕事が行われ成果が生まれた時、ハタラキがあったという
事業部門が閉鎖になった事業部長 高度な知識をもった人材の能力を、売上や利益に結びつけられなかった
企業は、売れる商品、サービスを生み出さなければ個々の人材がいきら優秀だろうと意味がない。
個々の人材がいくら優秀だろうと、日々一生懸命仕事をしていようが、高品質な製品を製造していようが、技術に新規性があろうが、すべてが無駄になる
結果的に、売れる商品やサービスをが生まれていなければ最初から誰も仕事（＝利益を生むこと）をしていることにすらなっていない
現在は何を作るかといった質的な事柄が、企業活動では最も重要である。消費者のニーズにマッチした何かをつくることができれば、あとは安く高品質に作るだけである。
ものつくりの本質は設計情報をつくること
結局私たちは、モノをかっているように見えて、実際は設計情報を飼っているのである。
日本での実質的な労働の賃金相場
知識を伴わない提携労働 時給1000円
改善労働を伴う非定型労働 年収300-500万
知識を伴う提携労働 400-600万
複数分野の知識を伴う創造的知識労働 1000万ー数億
実際に、トヨタのようにグローバル市場で成功している企業では、定型労働をを駆逐し、非定型労働比率を高める努力を営々としている
アップルでは、自社内では設計情報やノウハウ創造に関係する創造的知識労働に特化し、定型労働および転写型労働は、可能な限り社外で行うようにしている
タレント 複数分野の知識あり、創造的知識労働、目的的、改革、改善、地頭、洞察、未知を既知に変える能力
プロフェッショナル 知識あり、定型労働、既知の事柄を確実にこなす
スペシャリスト 知識あり、定型労働、特定分野の知識にくわしい
改善ワーカー 知識なし、定型労働＋改善能力
ワーカー 定型労働
バカほど威張る 知識獲得能力の低い人達は、一般的に他人を理解する能力にかけている
経営学が役に立つ業種は、石油などの天然資源、パナナや小麦などの食料、そして金融商品などの古典的な剤のビジネる
資産の創造でなく、資産の管理であれば、旧来の経営学でも十分にカバーできる。反対に、資産の創造が難しい分野の企業の経営は、経営のプロでは難しい
トヨタ生産方式 売れるものを売れる時に売れる数だけ生産
売れるものをつくる仕組みをつくったのは 創業者の従兄弟の豊田英二氏と航空技術者出身の長谷川龍雄氏 タレントを見出すしくみが導入され制度化された 主査制度（チーフエンジニア制度）
p255 主査の要件
一つの分野にくわしいエンジニアは普通のエンジニア、２つの専門分野にくわしいのは立派なエンジニア、３つ以上の専門分野に詳しいエンジニアは天下のエンジニア
米国人が優れているのは実は調査能力 米国人は創造性よりも調査能力がすぐれている
すりあわせ 三河ではすり合わせなどという言葉はだれも使わない
シリコンバレーとシリコンバレーのベンチャー企業の弱点は、息の長い研究開発、技術開発に向いていない
優れたタレントの特徴は、目的意識と、目的を達成するための知識獲得能力、地頭、洞察能力、論理的思考能力、コミュニケーション能力の高さである
優れたタレントを認め、全員が異なるのだとうことを、個性として心理的に受け入れられるかが、ほっとしたら日本人の最大の挑戦かもしれない
米国式経営を進めて大失敗したソニー ソニー化
ソニーの場合は、どういう商品にどういう価値があるのか、消費者自体もまだ知らない商品を生み出すことが企業価値だったはずだ
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