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驚異の「26期連続増収増益」ドンキホーテはいかにして生まれたか？
今年6月期には売上高約6500億円となり、ついに三越伊勢丹を抜いたドンキホーテ。同社を率いてきた安田隆夫CEOは、普通の企業人とは大きく異なるユニークな経営哲学の持ち主だ。若い頃、安田氏は麻雀やパチンコで食いつなぎ、29歳の時、東京・荻窪でディスカウント店「泥棒市場」を始める。
しかし商品は売れず、仕入先には騙され、たった1人で思い悩む日々……。ある晩、遅くまで商品を荷解きしていると、飲み会帰りのサラリーマンが「それ、買える？」と声をかけてきた。都市部では夜型生活の客が多くおり、深夜にこそ売るチャンスが転がっていることに気づいた。それがドンキの始まりだった。
だが、すこし油断すると売り上げはたちまち落ちてしまう。社内管理を強化し、厳しい営業目標を課したが、それでも衰退は止まらない。そこで安田氏は思いきった策に出る。
1）現場にすべて権限を委譲。仕入れから値付けまで現場にやらせ、上は口を出せない。
2）営業目標は各個人に立てさせる。徹底的な成果主義。
このように安田氏は難題に直面するたび、常道とは「逆張り」の視点をもち、それをとことん突き詰める。本人の言葉でいえば「はらわたで考えなければ、真のブレークスルーは生まれない」。
波乱万丈の人生物語で一般読者を引きずり込み、独自の経営哲学でビジネスマンも唸らせるユニークな半生記。
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Posted by ブクログ
とても面白かったです。ドン・キホーテ、本書の中でも書かれているように我々が目にする情報といえば（大手流通企業から広告料をもらっている）マスコミのかなり偏ったネガティブ報道が多い中で、創業者の目線から見たドン・キホーテ誕生話はとても新鮮でした。新聞や雑誌では、ディスカウント業界はデフレの時流に乗って成長した、とよく言われますが、そうではない、つまりドン・キホーテは他社がターゲットにしていない層（および活動時間帯）に新しい価値提供をしたからここまで成功したのであって、ディスカウント業界でも潰れている企業は山ほどある。ということで、本書にもありますが一言で言えば創業者および各従業員の知恵の勝利ということだと思います。大手企業のやっていることをテーゼとすると、それに対するアンチテーゼをドン・キホーテがやる。ただそれで終わりではなく、テーゼとアンチテーゼの良いところを織り交ぜて次のレベルに昇華させる（ジンテーゼ）、というまさにヘーゲルの弁証法を絵に描いたようなストーリーでした。
一方本書を読んで感じたのは、ドン・キホーテも、もう少し異業種でもいいから「仲間企業」を作ったらいいのにということです。会社としては一匹狼、まるで創業者の若かりし頃と同じで、会社は事業拡大とともに仲間の従業員を信頼してどんどん権限委譲して成功していったのですから、このさい異業種でもいいから仲間企業を作って、仲間企業と共に繁栄するようなビジネスモデルを開拓していったら、更なる高みの領域に入るんじゃないでしょうか。仲間企業が増えればマスコミもそうそう叩けなくなりますしね。
本書いろんな面で「はらおち」できる点が多くとても興味深く読みました。
Posted by ブクログ
ゼロからドン・キホーテを立ち上げた安田さんの自叙伝とも言える一冊。何度も出てくる「はらわた」という言葉に代表される、考え抜いて行動する力と仕事をゲームとして楽しむ姿が非常に印象的。
そして読みやすい文章で書いているが仕事と書物を通じて、マーケティングやマクロ経済等ビジネススクールで学ぶような科目の基礎を身につけていることがありありと分かり凄味を感じる。
以下、気に入ったフレーズ。
・考えてもらうは徹底的な権限以上が必要
・信じて頼むことの重要性
・赤字の外食店から譲り受けるソリューション型物件による出店
・プロ経営者をもてはやす風潮への違和感
・62歳で達した、「私欲を捨てて大義に殉じる」という心境
・理路整然としているから正しいということは決してない。人間の心理がそもそも理路整然としていない。
・凡庸は楽だが、即、死を意味する
・はらわた力の重要性。もがき苦しむ力のこと。
・真正直に商売をやることでお客様から信頼を得る。小賢しい工夫をしても必ず見抜かれてしまう。
・売り手と買い手は利益相反があるものだから、その境界線を曖昧にしていく
・OrではなくAndを目指す
・組織のアポトーシス(正常な細胞の自死)が必要
・負けに敏感な人が多いが、勝ちに敏感かつ貪欲な人が少ない
・運をレバレッジするが、ツキがない時は見を決め込む
・仕事のゲームに勝ち得て成果を上げる喜びと満足感は何事にも替えがたい
・人は人のことを分からない。白黒つかないグレーがたくさんいる。その濃淡を見極めて距離感を取る。
Posted by ブクログ
ドンキホーテ創業者が、その歩みについて語った本。日本の厳しい時代に大きくなった会社だけあって、その成功体験は異質である。まさに逆張りの連続であり、苦難の連続である。多くの困難を乗り越え成功を続けてきた創業者の体験は、とても興味深い。面白い本であった。
「（ネガティブモード脱出法）一人で自宅に引きこもる。昼間から雨戸やカーテンを閉めきり、じっと何もせずに過ごす。外出は厳禁。食事は買い置きや出前で済ます。テレビやラジオもつけずに外界の情報はすべてシャットアウトする。できれば布団をひっかぶって、陰々滅滅とした環境の中、仕事のこと、人生のこと、将来のことを徹底的に考え抜くのである。ひたすら悶々と、布団の中で落ち込むだけ落ち込むのである。この状態を３日も続ければ、突然、鬱々とした気分が劇的に晴れるときが来る。こうして落ち込みが底を打ったとき、人間は一挙に浮上する」p32
「常識を信じないという体験論的な哲学」p52
「まじめで能力と才能にも恵まれているのに、なぜかビジネスでうまくいかない人がいる。そんな人は私に言わせると「見」ができていない。常に全力疾走でいると、危険を知らせる微妙な変化にも気づかないのだ」p86
「ドンキの仕事には「マニュアル」はない。マニュアルを与えれば、一時的に作業効率は上がるだろう。しかしこれでは、うつろいやすいお客様の心を敏感に読み取り、変化にすばやく対応することはできない」p103
「商売と経営は難しい。十の挑戦、百の挑戦で一つか二つ当たればいい方である。大切なのは、傷を大きくしないうちの見極めと見限りだ」p152
「会社の雰囲気は、そのまま商品やサービスに出てしまうものだ。社員が楽しく仕事をしていない会社の商品は、絶対に売れない。これは断言する」p155
「個人的にいくら優秀でも、部下からの人望がなければ、上司としては失格だ。最近の当社の新入社員は、昔に比べ格段に優秀でリテラシーの高い人材が多い。しかし世間で一流とされる大学を出ている人材には、「部下をその気にさせる」資質を備えた若者が逆に少なくなってきているような気がする」p157
「当社も最近は、ドラフト会議で選ばれるような社員を採用できるようになった。とてつもない人材がいくらでも生まれそうなものだが、意外と期待したほどではない」p159
「人は間違って当たり前、判断を誤って当たり前だ。間違いや失敗を恐れていては、果敢な挑戦などできやしない。ミスをしたと気づいたら、速やかに撤退すればいいだけの話だ」p167
「私の経験上、一見もっともらしい理論がいちばん危ない。理路整然だから正しいということには、けっしてならない」p172
「先発企業には、巨大な資本と人材、圧倒的なシステムとノウハウの蓄積がある。後発企業が先発企業のマネをしても絶対に勝てない」p195
「私の行き着いた結論は、「結局、人は人のことなど分からない」ということである」p223
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