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Posted by ブクログ
電子立国日本の中核を担っていた半導体産業の凋落と、サムスンを始めとした新興国の隆盛。その渦中の中にいた、半導体メーカ技術者であった著者による分析と今後の日本の半導体産業への提言が本書。
目から鱗だったのが、半導体産業の凋落の理由。今までのメディア情報で、設備投資のタイミングが遅いことと、アメリカからの貿易不均衡が同時に重なったことだと思い込んでいた。しかし、その本質が職人気質という日本文化の影響で、全体最適を考える経営者が不在で、技術者は部分最適の技術レベル向上に固執するという、典型的な日本メーカの負けパターンだったとは。
しかし、半導体技術開発の困難さが初めて分かりました。その意味で、半導体技術の概要を解説した本書の第2章は、自分にとっては、次章以降を読み解くためには、大変有意義でした。
Posted by ブクログ
1980年代に世界をリードした日本の半導体産業。ところが現在では日立とNECのDRAMの合弁会社エルピーダメモリーは経営破綻し、日立、三菱、NECのマイコンを経営統合したルネサスエレクトロニクスも倒産寸前まで追い込まれるなど、当時の面影はありません。
日本の半導体産業が世界一であった1980年代に日立に入社し、その凋落を目の当たりにしてきた著者が半導体産業の裏側とその凋落の理由を解説。
半導体とはどのように製造されるのか？、なぜマイコンの世界シェアNo.1のルネサスが赤字なのか？、東日本大震災でルネサス那珂工場が被災した時、代替生産がなぜできなかったのか？、日本が強い技術分野と弱い技術分野とは？、日本のテレビ産業の凋落の原因はなにか？、など興味深い視点からの解説は製造企業に身をおいた著者ならではの分かりやすさです。
述べられているさまざまな論点のなかでも「各工程の部分最適を求めるあまり、製造工程全体としての全体最適が実現できていない」という現象は大企業に限らず、中小企業でも忘れてはならない視点だと再確認させられました。
Posted by ブクログ
元日立でエルピーダにも在籍した半導体技術者が、日本半導体の敗戦の原因をその内部にいた経験から分析したものである。まずは日本の技術は一流でそこは負けていないという神話の否定がある。少なくともコストパフォーマンスの面で劣っていたことは確かだろう。エルピーダで経験した事実の解説は負けるべくして負けた状況が理解できる。
日本には、イノベーションとマーケティングがなかった、と著者は言う。イノベーションは「技術革新」と捉えられ、本来の「新結合」という意味では捉えられていなかった。マーケティングも「市場調査」と捉えられ、本来の「市場創造」の思考が日本にはなかった。イノベーションとマーケティングはかの日本びいきのドラッカーが企業が成果を生む二つの機能として定義したイノベーションとマーケティングがなかったのだ。
また、政府主導のプロジェクトへの批判も強い。一度決めたことを変えられず、何もしないことが最善になっても止められない状況も発生していたようだ。官僚の無謬性の罠にはまった形だし、そもそも政府が誘導するべきではないのだ。
本当に当事者としてその戦いに参加し敗れた著者の言葉には説得力がある。腑に落ちるとはこのことかもしれない。
Posted by ブクログ
日本メーカー、特にソニー、シャープ、パナソニック、NEC、日立、三菱電機などの電機メーカーは、サムスンやアップルなどに敗退している。
なぜ、日本型ものづくりは世界で勝てないのか。その理由を考察した一冊。
筆者の湯之上氏は、日立製作所入社から16年にわたり半導体の開発に従事した、日本のものづくり現場を熟知した人物である。
湯之上氏は、日本企業の問題点は「イノベーション」の捉え方にあると指摘する。
イノベーションは「技術革新」と同義で使われることが多いが、経済学者シュンペーターの定義では、「発明と市場との新結合」であるという。
いくら革新的な技術が生み出されても、それが技術者の自己満足に過ぎず、ユーザに普及することがなければ、それはイノベーションとは呼べない。
湯之上氏は、「爆発的に普及した技術や製品」をイノベーションと呼んでいる。
「日本の技術力は高い」と日本人の多くは何の疑いもなく信じているが、そもそも、「技術」の定義はひとつではない。
日本は確かに「高品質を作る技術」は高いが、「低コストで作る技術」は韓国メーカーや台湾メーカーに負けている。
さらに、サムスン電子は専任のマーケッターを数多く配置し、市場の動きにいち早く対応している。
日本の中においても、例えば日立とNECでは「技術開発」の定義が異なるという。
半導体の開発において、日立の「技術開発」は、新材料や新構造を検討し新装置を開発することを指す。
一方、NECの「技術開発」は、試作ロットが流れるための最適条件を決めることを指すという。
エルピーダメモリにおいて、日立とNECという文化の全く異なる2社が合併したが、規模が大きくなったのみで、その中身においてはそれぞれ合併前から変わることはなく、混ざり合うことはなかった。
日立にしろNECにしろ、エルピーダにしろルネサスにしろ、半導体業界にしろテレビ業界にしろ、技術力の使い途を誤った日本企業は、世界の中で勝ち抜くことはできない。
日本企業は、欧米やアジアの後追いだけに終始するべきではない。
特にものづくり分野においては、先進者を模倣しながらも、日本企業が得意とする摺り合わせ技術を用いて、発明と市場との新結合であるイノベーションを起こすことで、新市場を創り出す「イモベーター」となるべきである。
湯之上氏は日本の半導体製造業界を熟知した人物であり、業界内部の暴露話的なものも書かれており、ルポタージュ的な読み物としても面白い。
ちなみに、サブタイトルに出てくる零戦については、日本のものづくりが特定の要求は完璧に実現するが（零戦の格闘戦性能や航続距離、DRAMの耐久性など）、ユーザのニーズを満たすものではない（零戦の防弾性能、DRAMのコストなど）ために、イノベーションとはならない説明の例として書かれているだけであり、半導体やテレビに比べると、あまりページを割いているわけではない。
ここ最近の「永遠の0」や「風立ちぬ」における零戦人気に便乗したものか・・・。
世の中は常に変化する。
パラダイムシフトが起こったときに、コスト的に対策するだけでは、日本企業は勝てない。
「あなたが世界をどう変えたいのか」という視点を持って現場へ赴き、「問題の発明」を行い、創造的模倣力を発揮すること。
私自身は自動車産業で働いていたことがあるが、日本の完成車メーカーや部品メーカーも、今でこそ世界で有数の技術を誇る企業は多いが、うかうかしていると他国にイノベーションを起こされかねない。
イモベーターとなり、常に変化していくことが必要である。
日本のものづくり企業だけではなく、すべての日本のビジネスパーソンが今こそ読むべき一冊。
Posted by ブクログ
【ポイント】
23/イノベーションとは、シュンペーターの定義:「発明と市場の新結合」
◆「爆発的に普及した技術や製品」 と著者はしている。
55/半導体の量産技術
量産移管の方法には、「コピーイグザクトリとコピーエッセンシャリ」がある。
89/エルピーダはなぜ倒産したか?
→低コストでDRAMをつくることがてきなかったその技術が問題。
つまり、坂本社長の経営者として責任は、低コストでDRAMをつくる技術を
向上させることができなかったことにある。
89/ 30年間変わらなかったDRAM技術力 （25年の耐久性）
93/ 開発と量産の境界がない組織（サムスンとの比較）
95/ 装置を変えない、プロセスを変えない。
96/ 歩留り100%はめざさない
98/ 230人もいる専任マーケッター
99/サムスンは、一番優秀な人間をマーケッターに抜擢する。
→自社の未来はマーケッターの双肩にかかっている。
世界の動向からその国や地域での市場を予測し創造することが、
マーケッターに要求される。
この能力は、その人間が持っている「センス」である。教育できない。
★このセンスを持った人間を世界じゅうから探し、集めるのが経営者の仕事。
100/ 即断即決する極めて優秀な専務たち
112/玉ねぎの皮を剥いていったら最後になにが残る?
170/日本人は、技術者だけでなく、
経営学者までも、イノベーションを正しく理解していない。
★経済学者のシュンペーターは、「イノベーションは、発明と市場との新結合」と定義
★ 「イノベーションとは、爆発的に普及した新製品」
←技術が革新的かは一切関係ない。
技術開発を行ってもイノベーションにならない。
→その技術をつかった新製品が売れて初めてイノベーション。
176/「つくったものを売ろうとする間違い。
178/サムスンは、売れるものをつくろうとしているのに対し、
日本は依然として作ったものを売ろうとしている。
日本人が認識しているマーケティングとサムスンが考えるマーケティングが違う。
◆サムスンにとって、マーケティングはとは「市場創造」である。
180/日本企業が認識する「マーケティングとは、「市場統計・市場調査」だ。
←サムスンの「市場創造」ではない。
←日本では、マーケティングは質の低い人がつくと見做され、軽視されている。
181/マーケティングの本質とは?
研究も開発も製造も営業も総務も経理も資材も人事も、関わるすべての組織と社員が
★マーケティングの感性★をもっていなければ、変化する世の中に対応できない。
社員全員がマーケッターにならなければ、生き残れない。
183/サムスンは、液晶テレビの模倣容易性を理解していたからこそ、他社との比較優位を 持たせるために、世界の国ごとにマーケティングした。
←技術の模倣はできるが前提。
211/日本人の得意なことは何か?
?製造工程に競争力の源泉がある産業
?高度な擦り合せ（インテグラル）技術が必要な産業
?持続的技術が必要な産業
232/価値のほとんどは模倣者が得ている。→半導体産業とは大いなる模倣産業である。
234/科学における創造とは「二つまたはそれ以上の事実または理論を統合すること」
経済学者のシュンペーターは、イノベーションを「発明と市場の新結合」と定義した。
イノベーションとは、「新結合」である。
241/模倣能力を今一度甦らすことが再生への近道。
再生した模倣能力を最大限に活用して、新市場創出するイノベーションを起こすこと。
243/新市場を作るために技術は一切必要ない。
「新しい市場の作り方/三宅秀道」
どんな技術も商品も誰かの幸せの役にたたなければならない。
だから新市場ができる前にその幸せがイメージできなれればいけない。
★これを「問題の発明」という
←発見（すでにあるものを見つける）ではなく発明（存在してない価値を生み出す）
244/技術開発が必要になるのは、「問題が発明」された後。
247/エジソンがウォシュレットを発明できなかった理由は?
←お尻を洗えない不幸を感じなかった。
「お尻を洗うと気持ちがよいのではないか」という「問題を発明できなかった。
252/物理学は一神教、化学は多神教。
物理学は基本原理を理解すれば、後は論理で解決できる。
化学は、多面的なノウハウの蓄積が必要で、ある技術を習得するのに時間がかかる。
Posted by ブクログ
今まで多くの日本脅威論を読んできましたが、その多くは製造業の実態をご存じない方が書いたものであり、一方で、日本のモノづくりがいまだ健在であるという本を読んで自分を安心させてきました。
特に、ものづくりにおいて、最終製品では外国勢に負けていても、材料や半製品、製造装置のシェアは高く、これが日本の強さであるという論調に私は日本の底力を見ていたつもりです。
この本は、それらを十分に揺らぐほど衝撃的でした。この本の著者は私より３歳程年上で、日立製作所で半導体研究や製造技術に拘った、中身を良く知った方です。彼がはぜ1980年代には世界一だった半導体行が、現在ではそれを思い出せないほど惨めな姿になってしまったのかを解説しています。
また半導体製造は、装置を買ってくればすぐにできるような簡単な技術ではなく、韓国・台湾勢が、当初はリストラされた日本人技術者を上手に使って学び改良したということも解説しています。
著者によれば、今の日本企業の姿は、太平洋戦争時のゼロ戦の栄光と転落と同じだとしています。現在では、日本に残されている優位性のある技術は存在しているものの、かなり少なくなってきているようです。
最後に日本が甦るための条件を示していますが、パラダイム変換をおこす必要があり、一度何かが起きて、現在の既得権益を握っている人達が退場しない限り難しいなと思いました。現在は、まさに戦争に突入していった頃に似ているようですね。
以下は気になったポイントです。
・世界最高品質、シェア一位の企業が凋落するには共通する原因がある、それは、パラダイムシフトに対応できず「イノベーションのジレンマ」に陥った、つまり、既存顧客の要求に忠実に耳を傾けるあまり、性能や品質に劣るが「安い、小さい、使いやすい」特徴を持った破壊的技術に駆逐されること（ｐ１３）
・技術力には、高位品質をつくる・高性能をつくる・低コストでつくる・短時間でつくる技術等、様々な評価軸がある、ひとつの評価軸において高いだけで「日本の技術力は高い」というのは大きな間違い（ｐ２２）
・創造とは「無から有を生み出す」のではない、「２つ以上の事柄を統合する、一種の模倣能力」（ｐ２５）
・AMAT（アプライドマテリアルズ）は、1992年以降、半導体製造装置で世界一、2013.9.24に世界３位の東京エレクトロンと統合発表した（ｐ３２）
・オバマ大統領の製造業輸出５倍計画は、再生エネルギーによるグリーン革命は失敗したが、３Ｄプリンター、ロボティックス、脳科学、サイバーセキュリティ産業は大進歩、シェール・オイル革命も追い風（ｐ３３）
・半導体製造には、多くの要素技術を精密にすり合わせるインテグレーション技術と、歩留まりを向上させる量産技術が必要である（ｐ５８）
・日本半導体メーカは、大型コンピュータ用に製造した２５年保証の高品質DRAMを、ＰＣに転売したが、明らかに過剰品質であった（ｐ６３）
・製造工程の洗浄液に互換性がないという事実、これがエルピーダのDRAMシェアを低下させた原因（ｐ７０）
・日立、ＮＥＣ出身者のほとんどが「経営、戦略、コストで負けた」と言ったのに対して、三菱出身者は、「安くつくる技術に問題があった」ことを認めていた（ｐ８２）
・後から考えると、日立が新技術の研究開発を行い、三菱がインテグレーション技術を担当、ＮＥＣが量産工場の生産技術に専念すれば良かったかもしれない（ｐ８６）
・サムスン電子では、開発から量産へ、またはその逆がありチームが入れ替わる。最初から量産立ち上げを視野に入れて歩留まりを向上しやすい工程フローを構築する必要がある、日立では、研究所・開発センター・量産工場とヒエラルキーがある（ｐ９４）
・会社組織では、人間は能力の極限まで出世する、すると有能な平社員も無能な中間管理職となる、こうなるとあらゆる職責を果たせない無能な人間によって占められる。仕事は、まだ無能レベルに達していない者によって行われる。ピーターの法則（ｐ１０１）
・東日本大震災の影響を最も受けたのは、トヨタ（特にプリウス）であった。茨城県にある那珂工場が直接被害を受けたから、トヨタのマイコン：ECU（機能の90%を制御）を作っていた（ｐ１４８）
・ルネサスの那珂工場はラインの稼働率を上げるために、利益の出ないECUを作らざるを得なかった（ｐ１５９）
・シュムペーターは、イノベーションとは発明と市場の新結合とした、つまり、爆発的に普及した新製品、普及が大事なのであって、技術が革新的かどうかは一切関係ない、ここが日本人が誤解しているポイント（ｐ１７０）
・サムスンにとって、マーケティングとは「市場創造」である、これも日本では誤解されている、市場統計・市場調査と考えている（ｐ１７９，１８０）
・インテルは iPhone用プロセッサ製造を断り、韓国サムスン電子が製造することになった、これによりファンドリービジネスで３年間で１０位から３位に躍進した（ｐ２０１）
・日本が弱体化した分野には共通要因がある、標準化・プラットフォーム化・モジュール化がしやすい分野（露光装置、ドライエッチング、検査装置、成膜装置）である、一方で、ハードウェアと液体材料の摺合せに必要な部分はドキュメント化ができない暗黙知が多く、標準化・モジュール化が難しい（ｐ２１７，２２３）
・日本半導体メーカが、微細性・精度を強調するのに対して、韓国・台湾半導体メーカは、スループット（時間当たりウエハ処理数）である（ｐ２１９）
・１台40-50億円もする装置を、導入から9-14日で製造に使うか、40日弱も無駄な性能試験をやるか、この差が高コストにつながる（ｐ２２３）
・新市場の発明をするには、誰かの幸せに役立たなければならない、市場ができる前に、その幸せがイメージ（何をどうかえたいか）できなければならない（ｐ２４３）
2013年12月15日作成
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