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Posted by ブクログ
心理的リソースという切り口で物事を捉えることで、能力（アセット）と業務難易度だけでは説明できない、組織成果や組織状態を構造的に理解できる一冊だった。
リーダーとして実践する行動の選択肢自体は大きく変わらないかもしれないが、構造を理解することで、自分・相手・組織・業務の状態をより正しく捉え、適切な打ち手を選ぶ確率を高められると感じた。
特に、心理的リソースは節約するだけでなく、生み出すこともできるという発想や、人によって「充電タスク」が異なるという視点は、これまで十分に意識できていなかった。人間を善悪や能力だけで見ず、有限な存在として捉えることの大切さを改めて感じた。
GRITという本を読んだときに、「やり抜く力」は重要だが、一部の人に強く備わる資質という印象があり、日々のマネジメントにそのまま活かすのは難しいとも感じた。
一方で、心理的リソースはより一般化しやすく、誰にでも増減するものとして扱える。能力や意欲だけでなく、アタマ・ココロ・カラダのリソース状態を見れば、成果や不調をより構造的に捉えられる。
マネジメントにおいては、GRITを求める前に、まず心理的リソースを無駄に消耗させない環境や、リソースを生み出す関わり方を設計することが重要だと感じた。
Posted by ブクログ
「メンバーのメンタル不調」や「離職」、「ハラスメント」、「モチベーションの低下」、「パフォーマンスの低下」など最近の企業のチームで起きている事象を、「心理的リソース・マネジメントの失敗」と捉えると、何を管理職はしたらよいのか？わかるのでは？という指摘。
就職仕立ての1995年ごろ、まだオフィスにはいろんな人がいて、そこには、職場のお母さん的な人がいた。給湯室などで、「大丈夫？」と声をかけてくれたりしたものだ。
ではなぜ2025年現在、そうした存在が居なくなってしまったのか？
働き手の多様性が進んだこと。オフィスのOA化が進み、職場のバッファー人数が減り少人数で作業をこなせるようになった。
1995年頃、上司はチームの数字だけを追っていればよかった。
2025年の今は、上司もまた一人で何役もこなさないと行けなくなった。
「タイパ」や「コスパ」という概念はわかっていても、短期的には不利益しか生まない心理的リソースへの関心は見過ごされてきた。
しかし、心理的リソースが整えられて初めてチームは機能できる。そこへの時間の投下は、コストではなく、投資と捉えるべき。
思い出すのは今から10年以上前に工場責任者を務めていた方の働き方。実に、みんなが「あと一息頑張ろう！」と思える行為をしていた。夏には、アイスの差し入れをしてくださったりしていた。
Posted by ブクログ
個人のスキルや時間の管理（タイパ・コスパ）ではなく、「心理的リソース（心のエネルギー）」を経営資源として管理するという考え方を提唱した本です。
自分のチームに活気がない・うまくいかないと感じた時、私たちはメンバーのやる気や能力のせいにしがちです。しかし本書はその背景に「心理的リソースの消耗」がある可能性があるということに気づかせてくれます。
心理的リソースが枯渇すると、脳は「節約モード」に入り、複雑な思考を放棄するというメカニズムが働きます。本書ではそのリソースを奪う原因を「ココロ・アタマ・カラダ」の三つの軸から整理し、リーダーが実践すべき4つのステップを解説しています。
【実践のポイント】
リーダー自身のセルフチェック： まずは自分自身の心理的リソースが消耗していないかを確認することから始まります。
「有限説」のマネジメント： 人を善悪で判断するのではなく、リソースは「有限」であるという前提に立つ考え方です。
「仕組み」によるリソース温存： あえて仕組みでルーチン化し、思考の負荷を減らすことで、重要な場面にリソースを残しておきます。
多角的な背景分析： 問題が発生した際、表面的な解決で終わらせず、「①個人要因・②関係性要因・③構造要因」という3つの背景を探ります。
さらに、メンバーの「充足度」と「消耗度」を掛け合わせて関わり方を変えるというアプローチも紹介されています。たとえば私自身は、心理的リソースの充足が小さく消耗も小さい「やる気なし×元気あり」タイプ。このタイプには「できるよ型」のアプローチ、つまり小さな成功体験を積み重ねることが効果的だそうです。
一方で「仕組みによる思考の省力化は、メンバーから自立性を奪うのでは？」という疑問も浮かぶかもしれませんが、目標・役割・ルールといった強固な仕組みがあるからこそ、メンバーは安心して自分の「願い」を追えるようになります。
リーダーが仕組みを作る目的は、メンバーを管理・統制することではなく、「チームの心理的リソース配分を最適化すること」です。リーダー個人が危機感を煽って人を動かそうとすると、メンバーは「恐れ」でリソースを消耗します。一方、目標や数字といった「構造」から適度な緊張感が生まれるように設計すれば、リーダーはメンバーの実行を支援する「味方」としての役割に徹することができるというわけです。
「仕組み」の力がチームの安定と成長を支えるのだと改めて感じました。
Posted by ブクログ
チームの戦闘力を高めるために
→ 心理的リソースに注目する
心理的リソースは見えない経営資源
心理的リソース ＝ メンバーの願い
価値観違うのでぱっと見わからないが全員何らかの「願い」がある
心理的リソースは放っておけばこぁつしてくる
願いを叶える姿勢が心理的リソースを回復させる
心理的リソースが減ってきたことに気づいたらすぐ対処することが必要
コミニュケーションを取る
否定しない、間違った言動は詫びる
アプローチを変える: 元気もやる気もあれば 任せる
元気がありやる気がなければ 励ます
元気がなくやる気があれば 助ける元気もやる気もなければ 休ます
緊急対処は雑談と休ませる が有効
放っておくことはしない
願いは組織の制約があり叶えられないことはある その時は否定せず受け取る
メンバーの対して性善説、性悪説いずれの立場でもない、ただ人有限であることは理解する。＝ 心理的リソース枯渇していれば性悪説に近づき逆なら性善説に近づく
メンバーの心理的リソースを枯渇させるリソース泥棒はリーダー
状態の特徴から心理的リソースの状態を知る。
満たされてる時
・現実を複雑なまま捉えられる（ゼロか100かではなく）
・戦略的に考え、行動できる（場当たり的ではなく）
・今に集中、未来に向けて考えられる（過ぎたことにこだわらず）
・他者の結果、プロセス広く想像できる（見たままではなく）
・バイアスをメタ認知できる（バイアスに気づけないのではなく）
Posted by ブクログ
自分自身はリーダーでも課長でもないが、上司がダメ過ぎて、ほぼ担当が勝手に対処してる状態。
その中で最年長のため心理的リソースを削って対処していたからか、ストレスでグッタリ。
最悪な時期が終わってこの本を読んだ。
いない方がマシな上司がいるとそれだけで実は効率がかなり悪く、良くしようとする者も、段々ととりあえず目先の処理だけに集中。
自分がやるよりも他人にまかして、というような他人事が増え、結局自分がやらないと後で大変というスパイラル。
上司を取り替えることはできないから、上司抜きで
取り敢えず、お互いに干渉しないよう、仕組みづくりから考えるべきと判断。
そして笑いを増やしたり、話すことをもっと増やそう！
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