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サントリー、日本郵政など海外での大型企業買収が加速している。世界市場でシェアを確保できるかどうかが、企業の生死を決める。Ｍ＆Ａは買収後が勝負。買収後の統合作業が頓挫すれば、成功はおぼつかない。
「海外Ｍ＆Ａのことなら、この人に聞け」と言われるのが、ＪＴ副社長の著者だ。Ｍ＆Ａの担当者はＪＴの門を叩き、巨額Ｍ＆Ａを成功させた辣腕ＣＦＯに、どうやって経営統合するか、教えを請う。
ＪＴの今日のポジションは、日本企業では珍しい二度にわたる１兆円規模の海外企業の買収によって築かれた。１９９８年、ＲＪＲナビスコから米国市場以外のたばこ事業を統括するＲＪＲＩを9420億円で買収、
２００６年には英国のタバコ企業ギャラハーを２兆２５００億円で買収した。
ＪＴは大型Ｍ＆Ａで自身の組織や意識を変えながら、経営統合でも最大の効果を発揮している。２０１４年１２月期の連結売上収益が２兆4300億円、調整後営業利益は6600億円。
このうち売上収益の55％、調整後営業利益の３分の２を海外事業が占めている。
日本と中国市場を除く世界市場をジュネーブに本拠をおくＪＴインターナショナルが担当している。「良い子（電電公社）、悪い子（国鉄）、普通の子（専売公社）」と言われた時代から、
たばこの世界シェア3位メーカーに大きく飛躍したＪＴの事業戦略を立役者の1人がはじめて明らかにした。
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Posted by ブクログ
『コーポレートトランスフォーメーション』で紹介されていたので、読んでみた。
JTは僕にとっては存在してなくてよい企業なんですが（タバコ部分）、それは置いておいて、事例として参考になるものでした。
・グループガバナンスのあり方。本社とそれに匹敵する海外子会社の規律関係の柱としての、責任権限規規程。
・JTでは、適切なガバナンスを前提とした「任せる」経営。なので、権限規程、つまり何をどこまで委譲するのかの約束が大事。そして、任せた結果が見えるような仕組みを走らせる。
・その見える化の一手段として、内部監査が位置づけられている。そんなふうに、CFOが考えていると。300ページ弱の本ですが、１ページ11行、内部監査の記載あり。
・組織は負荷をかけてこそ強くなる。
さじ加減が難しいですね。たいてい負荷をかけすぎて潰す経営陣が多い気がする。それは、自分の体力が物差しになっているからかもしれない。トレーニングも最近では追い込み、しんどいことが効率的なトレーニングでもないという研究結果が出てきている。しんどさは自己満足。もちろん伸びてるんだけど、苦労としんどさがなくても、それ以上の効果がある適切なゾーンがあるよと。さて、身体トレーニングと組織トレーニング、どちらも同じ人間だから、同じ結論になるのか否か。
・ローマ人の物語が愛読書のひとつ。同じだ。愛読書というほど読み返したりはしないが、もう一度読み直してみようかな。
・統合における10の基本原則。keep it simple。で、一言で言うとどういうこと？っていう質問をちょくちょく投げかけるようにしている。
・財務機能の設計仕様書が公開されているので、監査機能版をつくってみよう。部分的に作っているけど、ここまで体系的ではないので。
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