高畑省一郎の作品一覧
「高畑省一郎」の「会社成長の原理」「会社を絶対つぶさない仕組み」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
- 作者をフォローする
- フォローすると、この作者の新刊が配信された際に、お知らせします。
作品一覧
-
上海を制するものが世界を制す！
ビジネス・実用
3.01巻1,485円 (税込)世界の一流メーカーがしのぎを削る上海経済圏２億人市場。この市場で何が起こっているか、日本企業のとるべき戦略は何かを探る。「脅威」と見るか。「チャンス」にするか？ -
-
会社を絶対つぶさない仕組み
ビジネス・実用
5.01巻1,672円 (税込)金融マンおよび経営コンサルタントとして、40年近くにわたって中小企業の現場に携わってきた経験と洞察から、会社の命運を左右する「資金循環の原則」や「経営数字の本質」など、いますぐ経営者が取り組むべき戦略と戦術のすべてを説く。
ユーザーレビュー
-
Posted by ブクログ
会計の基礎知識と、グローバル経済の中の日本の今を説明していて、とてもわかりやすい。
原則１．資金循環の原則を理解する
原則２．本当に重要な経営数字の本質を理解する
原則３．機会費用の把握とその解消の手法を知る
原則４．ビジネスモデルのあり方を理解する
原則５．先行管理を導入する
原則６．組織を滅亡に導く驕りを排除する
原則７．世界の宗教・文化を学び、マネジメントを行う
原則１．資金の循環
１）倒産する会社の特徴
①尺入金の償還年数が10年を超えている
②自己資本比率が20％を割っている
２）償却前経常利益は、日ごろから何があってもプラスに維持することが経営者の絶対的な使命
３）会社再生の方法
①会社の頭である売上を整理し、不採算や将来性の見込めないものを削減する
②次に小さくなった頭を支えるために、どのような体が望ましいかを描いて、原価－コストを定めていく
原則２．経営数字
１）会社を評価する3つの視点
①損益計算書から読み取れる収益力の大きさ
②貸借対照表から判断される自己資本の大きさ
③両者のつながりから計算される使用総資本利益率（ROA）の大きさ
２）格付けの要因
利益大、借入金少が評価大
①規模と収益性
売上高大、EBITA償却前・支払前・税引き前の利益大、平均資産収益率大
②財務方針
自己資本比率大
３）収益力とは
損益分岐点の位置のこと。低いほどよい
４）収益性とは
いくら資本を投下していくら儲けたか=使用総資本利益率
５）使用総資本経常利益率
５％基準：機会費用（ムダ）がある
１０％基準：優良。機会費用の排除だけでなく、製品力、ビジネスモデルの優位性がある
１５％：高収益企業
６）自己資本比率
４０％を目指すべき。５０％になるとむ借金会社になる。健全性はよいが、脇が甘くなりがちだから要注意。
向上させる唯一の方法は、投資を必ず成功させること。
原則３．機会費用の解消
１）機会費用とは
「得べかりし利益」
損益、製造原価、遊休資産、投資の低配当、売掛金、在庫の一部
革新をさける人間の怠け心からでる
２）機会費用の発見
①ベンチマーク企業との比較
②相場を比較する Ex．賃金
③バーチャル民事再生
３）バーチャル民事再生の手順
①売上内容を見直す：PPM分析
②製品、顧客を見直す：パレート分析
③供給体制を見直す
④販管費を削減する
⑤決算書と比較：売上高、変動費、固定費を変化させるといくら経常利益が増えるか＝現時点での会社の機会費用
原則４．ビジネスモデルのあり方
１）利益を出すための３項目
①満足度Ex.宗教法人
②回転率Ex.金融
③ローコストEx.風俗
変動費：仕入商品、材料費、外注費
それ以外は全部固定費
２）利益＝売上高－変動費－固定費
３）使用総資本利益率の分解
売上高 × 利益
───── ──
使用総資本 売上高
（回転率） （利益率）
①回転率を上げる：使用総資本の圧縮＝借入金の返済
②利益率を上げる：製品開発、原材料費低減
③利益率を下げて回転率をそれ以上上げる：薄利多売
④回転率を下げて利益率をそれ以上上げる：よりいいものを少量売る
⑤回転率利益率両方上げる：複合
４）ビジネスモデルとは
特定の基本目標を達成するために他社とは差別化されたビジネスの有様のこと
①差別化:メーカーベンダー、ビルトインの仕組み
②伝説をつくる：ブランド
③供給そのものが需要を作る：ウォシュレット、アイフォン
④究極の満足度の追求：相手の立場に立ったサービス
５）ミッション→ビジネスモデル→戦略コアを確立する
業種にかかわらず、ミッションに向いているビジネスモデルの会社をベンチマークする
６）生き残るためには
①その業界の勝ち組として残る
②多角化を進め３つのコア事業をしだ手上げる
原則５．先行管理を導入する
１）管理とは
会社の目的を効率的かつ能率的に達成するための諸活動
戦術マターであり、協働の組織運営で生じやすい機会費用を排除する仕掛けである
２）先行管理：予想される先々の結果そのものを現時点からコントロールすることによって結果そのものを管理する手法
３）時間軸別管理
①短期：業績管理
②中長期：事業構造管理と経営後継者の育成
４）先行管理としての業績管理
損益と資金（キャッシュフロー）が対象
損益は3ヶ月、資金は1年の先行管理が望ましい
なお、投資は入口論のみしかダメ
①損益の先行管理
受注・売上高
目標とする期間
②資金の先行管理
５）先行管理としての事業構造改革
TOPは1日の3分の１は今日の業務を、3分の１は1年後の業務を、3分の1は３～５年後の仕事にあてるべし
６）後継者育成
40歳になったときに経営者としての最低限の知識知恵を習得していることを目標とすべき
①経営者として学ぶべき知識知恵
ⅰ．企業経営についてのセオリー
ⅱ．マネジメントのための意思決定
ⅲ．将来の見通し
経済の見方：大きな景気の波はいつ来るのか＋時代ニーズはいつ変わるのか
②社内スクール
・基本的な経営数字の近いとその背景をなす経営行動の把握
・同業他社や望ましいビジネスモデルの会社研究
・経営者のミッション
原則６．驕りを排除する
原則７．世界の宗教・文化を学び、マネジメントを行う -
Posted by ブクログ
上海がどうなっていくのかを真剣に考えると、
中国がよく見えるようなかんじがします。
日本を視点にして、考えるのと、
上海を視点にして考えるのでは、
ずいぶん見える姿が違ってくるのです。
いま、なぜ中国が、経済成長をしているのかが、
きちんと説明することができないと、
いまの中国を正しくとらえることができないことになる。
金融業；利益を得るには、「資本の回転率」
宗教；「満足度」
風俗産業；「ローコスト」
中国の価格競争をうけにくい要因は、
時間；流通、豆腐、パン、
言葉；日本語
マーケットサイズ；スケールメリットを産むことができない。
業界慣習；登録・入札・土木事業
技術力・品質力；付加価値が働く
自然環境；染料、飲料
私は、上海の街にたたずみ、
伸びやかな中国の人たちを見ると、
中国の将来を感じます。
「組織培養の苗は、高くて、中国の農民は買えない。」
と、農業発展有限公司の総経理はいいます。
しかし、花屋さんでは、日本と同じような価格で、
もしくはそれ以上の価格で、
花などが売られています。
確かに中国のモノもありますが、オランダのモノだったりします。
このギャップは、重要なギャップです。
１０００万円クラスのマンションが、飛ぶように売れている。
ソニーのベガが飛ぶように売れている。
上海のビールは、サントリーが、４０％のシェアーをとっている。
私が青島麦酒というと変な顔されるくらいです。
高度経済成長前の日本ににています。
「日本製はよくなく、舶来がいい」という感覚。
中国人が、日本で電化製品を求めて、ソニーを買ったら、
それは、中国製と笑えないことがおこっている。
確かに、日本の種苗基地の位置づけ
としての中国という側面がありますが、
しかし、私は、組織培養技術を駆使して、
中国１の組織培養屋になりたいのです。
ですから、目標として、初年度は１００万本ですが、
数年の内に１０００万本を目標にしています。
中国人は、ユリが好きです。ユリが一番高い。
世界で流通するユリが、３０億個。日本で５億個。
しかし、中国ではユリの球根が高すぎて、
まだ７０００万個しか流通していないのです。
私が組み立てているユリの培養技術は、
ある意味では、中国のためにあるようなものだと思っています。
あくまでも、中国の農業の自給率を高める。
そのために、中国に組織培養の生産基地をつくる。
組織培養技術は、新しいモノを生み出さず、コピーする技術です。
中国の遺伝資源をコピーして中国の人に喜んでもらう。
中国で、種苗生産を確立し、中国に供給することによって、
日本へは、総体として生産する中で、
提供できる種苗の生産コストを下げる。
ユニクロは、日本にデフレの中でのスタンダードをつくりました。
農業におけるユニクロを目指しているようですが、
本当は、中国で、しっかり生き抜ける組織培養屋になれないかが、
私の本質的テーマです。
いま私は、中国のビジネスチャンスと考えているのです。
中国マーケット 上海 １６００万人 上海周辺 ２億人
沿岸部 ６億人
日本 １億３千万人
アメリカ ２億８千万人
ＥＵ ３億２千万人
中国沿岸部は、日本とアメリカとＥＵを足した人たちが住んでいる。
昨年１年間で、上海の人口は、３８０万人増えました。
農村を捨てた人たちが住んでいます。
しかし、この人達を食べさせるのは、中国の大地です。
この人達に豊かな生活のために
花を提供できるのは、中国の大地です。
上海の風に当たっていると、
妙に、興奮してくるのです。
近代都市になっていくが故に、農業が大切なんだと叫びたくなります。
いまの時代は、ホントに本質的なところで、
物事をつかんでいないと、
すぐさまつぶされてしまうと考えています。
私は、いまの沖縄の花卉産業は、
風前の灯火であり、総合的な手を打つことなくして、
中国に壊されてしまうと思っています。
これは、本土の花卉産業も同じような運命にある
と思っています。現状では、
「栽培技術や、病害虫の駆除の技術、そして輸送コストの高さ」
によって、日本にはいるためには、
障害があることが、実際のことです。
ただ、それは、時間の問題ではないかと思っています。
では一体どうしたらいいのだろうか？
利益を確保するには、
１ 金融産業のすすめている資本の回転率によって利益を得る。
これは、アメリカが、次々に金融工学の手法で
新しい商品を開発し、
金が金を生むシステムを作っている。
日本は、まったく、そのことについて、
無力な状況は、現在の日本の金融業の
置かれている立場からも明らかです。
２ 低賃金、低コストの生産システムの確立
結局、産業の空洞化を生み出すのは、
低い賃金のところに、
仕事が流れていくからで、
その低いところに流れることによって、
低いところが、自分の技術で、
新たな商品を作り出していくことになります。
中国で快進撃を続ける青島に本拠地をもつ
家庭電気製品メーカーハイアール（海爾）集団は、
アメリカのサウスカロライナ州カムデン市に、
２０００年春に進出、年間２０万台の冷蔵庫をつくり、
アメリカのシェアー２５％を握るという。
広東省順徳市にあるギャランツ（格蘭仕）は、
海外に工場をもたないが、
電子レンジで、中国シェアーの７０％、
世界の３５％を占めるという。
世界１００ヶ国、２００社以上の海外企業に、
ＯＥＭで、供給している。
いつの間にか、日本のお株がとられてしまっている。
逆に言えば、なぜ松下が、終身雇用制をやめざるを
えなかったのかといえば、
中国での生産とそのシステムが、大きな要因となっている。
○低賃金、低コストのもつ地域が、
そのノウハウを自ら理解すると、
大きな力になることを示している。
では、中国と「差別化」できるものは、
何があるのかを、真剣に考えなくてはいけないだろう。
私の家にも、ベルーナの雑誌がおくられてくる。
これは、千趣会だそうで、知りませんでした。
そこで、気がつくのは、ケーキがおくられてくるという。
ケーキみたいな運びにくいものが、
よく運ばれるので、驚いていました。
全部フリーズされてくるとか。解凍して食べる。
そうだよね、固めて運べば、問題はないのですね。
ＪＲが、弁当をアメリカでつくって、運ぶという離れ業をやった。
弁当とは、朝早く起きて、その日に売ってしまう
というのが基本ですが、それが、アメリカでやってしまう。
米に異物が３０％以上あれば、米でなくて輸入できるということを
基本にしているのですが、しかし、
これも低温輸送でやってくる。
米が安い、肉も安いということが基本ベースにあるんですね。
同じようなことが、中国ではじまるとしたら、
もっとすごいことができてしまう。
「時間」というキーワードは、
上海から２時間で届くという飛行機便から、
船輸送で、長崎に１日半で着いてしまうという
高速艇ができたら、
沖縄は、もはやその存在価値を失うだろう。
生き残るのは、「技術」そして、
「顧客満足度」に対応する品質とサービスしか
生き残れない時代となる。
日本の生き残る道は、そこに集中して、取り組み、
その中で、自然、文化というものを
きちんとシステムの中に入れ込むことだと思う。
今回のキーテーマは、「満足度」にある。
満足度は、
品質の安定性、
ホンマモンであること・・
その原料および製造から経歴の安全性、
希求するもののエッセンス、
デザイン性、テイスト感、
商品メッセージ、
相手に対するサービス
