チャールズデュヒッグの作品一覧
「チャールズデュヒッグ」の「相手の本音を引き出す会話の正解」「習慣の力〔新版〕」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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相手の本音を引き出す会話の正解
ビジネス・実用
4.01巻2,970円 (税込)日本語版にはけんすう（古川健介）氏によるオリジナルの序文も掲載 ニューヨークタイムズ・ベストセラーの話題書、日本上陸！ 「それ、こうしたらいいんじゃない？」アドバイスをしたつもりが、「共感が欲しかった」と言われてしまう。その原因は話の内容ではなく、会話の種類のズレにあった。「伝わる会話」とは何か？ NASAの採用面接からSNS炎上まであらゆる会話を科学で解明。 全世界300万部突破の大ベストセラー『習慣の力』著者最新作。 -
生産性が高い人の８つの原則
小説・文芸
5.01巻1,496円 (税込)どうして生産性の高い人とそうでない人がいるのか？ 両者の違いは何か？ 「ニューヨーク・タイムズ」の元記者がFBI捜査官やパイロット、映画『アナと雪の女王』の制作チームなどに取材。「やる気を引き出す」「チームワークを築く」「イノベーションを加速させる」など、生産性を上げるためのアイディアを８つにまとめ、具体例とともに紹介する。全米200万部のミリオンセラーに輝いた『習慣の力』著者の２作目。 -
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
ネタバレ全行動の4割が習慣。
キーストーン・ハビット＝要となる習慣 を見つける。
習慣＝きっかけ→ルーチーン→報酬 （のサイクル）
きっかけと報酬は変えずに、ルーチーンを変える。
なぜそのルーチンをしてしまうのかを掘り下げて、代わりになるルーチーンを設定する。
例：決まった時間にタバコを吸う←刺激が欲しいのか、気分転換したいのか？→散歩や人と話すなどに置き換えてみる
一つの習慣に狙いを定めることで、他の行動もプログラムし直すことができる。
（ 一つの習慣の改善は、その人の習慣全体の改善へと波及していく）
変化の枠組みフレーム
1.ルーチーンを特定する
2.報酬を変えてみる
3.きっかけを見つける
4.計画を立てる
習慣化するプロセスの一つとして、
問題を洗い出し、新たなことを提案し、方向性に結論をつけるとき、「書く」作業が必ずあり、この内容を高めていくことが重要。（あとがきより）
習慣を変える方法をここまで掘り下げた本には初めて出会った。
悪い習慣を変えるだけでなく、新たに取り入れたい習慣を作るのにも役立つと思う。
ルーティーンと化していることを今一度見つめ直すきっかけにもなる。 -
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Posted by ブクログ
習慣の力
著：チャールズ・デュヒッグ
訳：渡会 圭子
ハヤカワ文庫 NF542
良書 本書は、「習慣」とは何かを解説した書です
習慣は、【きっかけ】⇒【ルーチン】⇒【報酬】のループからなる。これが本書のメッセージである。
気になったのは、以下です。
■習慣を変えるためには
・習慣とは、大脳基底核に保存された、一連の行動のパッケージ（手順リスト、定跡集）である
だから、習慣のきっかけが発動すれば、その行動のパッケージを考えることなく実行ができる
・脳を損傷した患者は、基底核さえ破壊されていなければ、習慣を獲得、行動できるが、それがなぜなのかはわからない。
・習慣とは、考えなくても自動的にできてしまう一連の行動である
・習慣は、恵みでもあり、同時に、禍いでもある
・習慣は思っている以上に、私たちの生活に影響を与えている。その力があまりにも強いため、脳は常識よりも何よりも、習慣に頼っている
・悪い習慣をなくすことはできないが、変えることはできる
・たとえどんな執拗なものであっても、習慣は変えることができる
・切羽詰まった状況になると、習慣は以前のものにもどってしまう
・習慣を変えるためには、変わることができると信じることである
・きっかけと報酬が何かわかれば、ルーチンを変えることができる
■組織的習慣
・一番重要な習慣とは、それを変えれば、他のパターンを取り除いたり、つくり替えたりできる習慣のことだからだ。
・軍隊で学んだもっとも重要なことは、習慣を理解したことだ。
・小さな勝利：小さな強みを着実に積み重ねていくものだ
・継続的な改良：幅広く社内で批判し合う、という習慣から生まれた
・教育の中心にあるのは、きわめて重要な習慣を重視していることだ。それが、意思の力、である。
意志力こそが、個人の成功に求められる
・なぜ腕のいい外科医がありえないようなミスをするのか？
仕事のあと走るなど、意志力が必要なことをするなら、昼間は意志力の筋肉を温存しておかなければなりません。
・意思の力は、鍛えることができる
・スターバックスが出した答えは、自制心を組織の習慣にしてしまうことだ
私たちのビジネスモデルの基本は、最上の顧客サービスです。それがなければ、始まりません。
・仕事がうまくいかなくなるのは、転換点にぶつかった時だとわかった。
彼らに必要なのは、転換点にぶつかったとき、自制心を容易に働かせるように制度化された習慣だったのだ
・スターバックスは、社員が難しい状況に直面したときに使える。社員教育のための新しいマニュアルを作成した
・ＬＡＴＴＥメソッド
Listen お客様の声に耳を傾ける
Acknowledge 彼らの不満を認める
Take action 問題解決のために行動する
Thank お客様に感謝する
Explain なぜその問題が起こったのかを説明する
・途中でやめてはいけないよ
・消費者の習慣を分析して、ターゲットを探す
妊娠している女性は小売店にとって、有望な顧客である
・人がなじみのあるものを好む
・音楽や言語を処理する部位は、パターンをさがし、なじみのあるものを求めるよう、つくられている
■社会の習慣
・社会習慣に影響があるのは次の３つ
１ 友人とのあいだの社会習慣、そして親しい知り合いとの強い結びつきから運動が始まる
２ その運動がコミュニティの習慣となり、隣人や仲間たちをまとめる「弱い結びつき」の力によって拡大していく
３ リーダーが参加者に対し、新たなアイデンディや当時意識を感じられるような、新しい習慣を与える
この３つの段階が実行されたとき、運動はひとりでに進むようになり、臨界状態に達する
・友人が不当に扱われれば、ともに戦おうとする感情が本能的に湧いて来る
・「弱いつながり」としても知られる力である。その力が働くと参加することが容易になる。
・参加しなければ、つまはじきにされる、というコミュニティの圧力によって人々は団結したのだ
・多くの人々を解放する力を持つ伝道者とは、ごくふつうの社会生活を送りながらでも、キリストの従者になれると説けるものだけだ
・人々の恐怖心をあおって、キリスト教の教えを守らせようとしても、長くは続かない
信者に自分で精神的成熟に責任を持たせる方法はただ１つ。信仰という習慣を教えることだ
・ある運動を、コミュニティを超えて成長させるためには、運動自体が自力で進まなければならない
そして、それを実現する確実な方法は、運動の主体となる人々に自らどこへ行くべきかを見つけ出す、新しい習慣を与えることだ
・新しい行動を教えることで、参加者を追随者ではなく、自発的に動く、リーダに変えるということだ
・ギャンブルとは、貪欲の子供であり、不正の兄弟であり、害悪の父である
■まとめ
・わたしたちの生活はすべて、習慣の集まりにすぎない
・つまり、習慣とは、自分で選んだものであると、気づくことだ。
選択した結果が、やがて、反射的に起こる習慣となると、それが現実になるだけでなく、必然と思えるようになる。
・変化のフレームワーク
①ルーチンを特定する
②報酬を変えてみる
③きっかけを見つける
④計画を立てる
・（解説より）
習慣とは、努力の無意識化ということです
大きな改革の事実を生むには、小さくてもいい確実なひとつの事実というのは、経験からもそうです。
この小さな事実を成就させる一連の流れを具体的に進めることで４割と言わず人生のすべてがより良いものに変わっていくと私は思います。
目次
プロローグ
第１部 個人の習慣
第１章 「習慣」のメカニズム
第２章 習慣を生み出す「力」
第３章 習慣を変えるための鉄則
第２部 成功する企業の習慣
第４章 アルコアの奇跡
第５章 スタバと「成功の習慣」
第６章 危機こそ好機
第７章 買わせる技術
第３部 社会の習慣
第８章 公民権運動の真相
第９章 習慣の功罪
付録－アイデアを実行に移すためのガイド
ペーパーバック版あとがき
解説 「生活習慣 それがすべてです」陰山 英男
ISBN：9784150505424
出版社：早川書房
判型：文庫
ページ数：432ページ
定価：1020円（本体）
2019年07月15日発行
2021年09月25日3刷 -
Posted by ブクログ
生産性が高い人の８つの原則
著：チャールズ・デュヒッグ
訳：鈴木 晶
ハヤカワ文庫NF
おもしろかったが、各章の分量が多かった。
生産性の向上とは、最小の努力で最大の報いを得られる方法を見つけること
換言すれば、ストレスと葛藤を最小限にして、成功するための方法を学習することである
本書は、生産性の低い人や企業と、生産性の高い人や企業との比較して、その違いは何か、という問いに答えることである
生産性を高めるもっとも重要な８つのアイデアを提案し、探求することである。
気になったのは、以下です。
■①やる気を引き出す:指令中枢
・終身雇用が減り、フリーで仕事をする人が増えるにつれて、やる気や意欲を理解することが重要となっている
・やる気の必要条件は、自分は自分の行動や周囲に対して主導権を握っていると信じることである、それを理解することが重要である
・自分で自分のやる気を引き出すためには、自分がすべてをコントロールしていると感じていなくてはならない
・自分がコントロールをしているということを証明する一つの方法は、決断することだ
・やる気を引き出すには、まず選択することだ。それによって、自分で自分をコントロールしているという感じが生まれる
・指令中枢とは、統制の所在と呼ばれる
指令中枢が自分の内部にある人は、成功したにせよ、失敗したにせよ、自分を褒めたり、責めたりする傾向がある
指令中枢が自分の外側にある人は、自分の自由にならない外部の要因に責任をなすりつける
指令中秋が自分の内側にある人は、収入が多く、友人も多く、結婚生活は長続きし、職業上の成功をおさめ、満足度が高い
指令中枢が自分の外側にある人は、自分の力では状況をどうすることもできないと思い込んでいるので、ストレスの度合いが高い
・われわれが教えたいのは、命令に従っているだけじゃだめということだ、自分の頭で考え、自分で判断することが必要なのである
・ささやかな抵抗、反逆者にとっては、ちょっとした反抗でも、自分が今も自分でコントロールしていることの証明なのだ
・やる気を引き出すのにいちばん効率的な選択は、２つのことを成し遂げることだ
①自分で自分をコントロールしているのだと自分に確信させること
②その行動に、より大きな意味を与えること
・自分の、あるいは、他人に、内的な指令中枢を強化する方法は、自発的行動には褒美をあたえ、やる気を出した人をほめたたえ、自活したいといったら、祝福をする
反抗的で独善的で頑固な子供には拍手を送り、規則を迂回して仕事をやり遂げる方法を見つけた人には褒美をやるべきだ。
■②チームワークを築く：心理的安全
・あるグループはどんどん人が抜けていき、あるグループでは、人が増えて、やめる人もいない
・社員にチームが成果を上げるのに必要なのは、なんだとあなたは考えるかを質問をした
・どのようなグループでも、時間が経つうちに、適切な行動に関する集団的規範が作られる
規範とは集団の機能を支配する伝統・行動基準・不文律である
・メンバー各人が安全と感じるか脅威と感じるか、気力をそがれるか元気づけられるか、やる気を引き出されるか失うか、それらを決定するのは規範である
・チームを改良する鍵は集団的規範である、重要なのは、誰が、ではなく、いかに、だったのだ
・熱意も忠誠もけっこうな規範だ 熱意はチームを向上させ、忠誠は成果を半減させた
・心理的安全とは、危険を冒すにはチームが一番安全な場所である、メンバー全員が共通して抱いている信念であり、意見を述べても気まずくならない、拒否されない、罰せられないという安心感である
・優秀なチームに共通する行動が２つあった
①良いチームではメンバー全員がほとんど同じくらい発言していた
②優秀なチームは、メンバーの社会的感性が高かった、つまり、メンバーの声の調子、自己抑制の様子、顔の表情などから、各人がどんなふうに感じているかを鋭く見抜く能力が高かった
・チームにとって、重要なのは５つの規範
①自分たちは重要な仕事をしている
②自分たちの仕事は、個々人にとっても意味がある
③目標と役割分担を明確にする
④メンバーは互いに頼ってもいい
⑤チームには、心理的安全が必要である
・心理的安全は、短期でみれば効率は低いが、長期で見れば、より生産的である
■③集中力を上げる：メンタルモデル
・自動と手動を頻繁に切り替えなくてはならないような状況は非常に危険性が高い
・現代のような自動化の時代では、自分の集中力をどう扱うかが、ますます重要になってきた
・反射思考とはつまり習慣に頼ること、でも反射思考には大きな欠陥がある、習慣や反応が自動的になってしまうため、判断力に勝ってしまう
・注意力の使い方のうまい人たちには、いくつかの共通点がある
まず彼らは、こう見えるべきだというイメージを心の中に描く傾向がある
未来をより鮮明に視覚化できる
習慣的に未来を予測することを「メンタルモデルを作る」という
・メンタルモデルに秀でたスーパーモデルはあまり多くの仕事を手掛けない
新しい人たちとであい、新しいスキルを習得するためには、かなり余計な時間がかかるからだ
かれらは、ほとんどつねに、メンタルモデルを組み立てている
・自分の注意力をコントロールができ、メンタルモデルを作る習慣が身についている人は、業績もよく収入も多かった
・思考を代わってもらうことはできない。人間は決断を下さなくてはならない。そしてその決断には、何に注意をはらうべきかという問題も含まれている。鍵となるのは、無理をしてでも自分で考えることだ。考えさえすれば、あとはほとんど勝ったも同然である
■④目標を設定する:ストレッチゴール
・企業にとって、大胆な目標に向けて全社で取り組むのだ、前進するには、経営陣と全部門が、具体的で達成可能でタイムリーな目標を設定するだけでなく、ストレッチゴール（理念的目標）を設定しなければならない
これを、新幹線的思考という
・大胆な目標を達成するためには
①社員をどう教育するか
②どのような社員を採用するか
③工場をどう経営するか
に関してほとんどすべてを変える必要がでてくる
・ストレッチゴールは、自己満足を打破し、新しい思考法を促進する。衝撃的事件の役割を果たす
組織全体の希望を大幅に拡大することによって新たな未来に目を向けさせ、組織全体のエネルギーを増大させる
・すぐに片づけられる簡単なことだけで、ＴＯＤＯリストを作ってはいけない
かといって、ストレッチゴールだけの、ＴＯＤＯリストもいけない
一つの解決法は、ストレッチゴールとスマートゴールの雑じったＴＯＤＯリストを作成することだ
そしてそれを短期で具体的な部分に分解する。実行可能は小さい目標は、「近い目標」と呼ばれ、大きな野心を小さい目標に分解できれば大きな目標を実現しやすくなるとが、わかっている
■⑤人を動かす：コミットメント・モデル
・欠陥があるとわかっている車を組み立てるのがいちばんいやなんだ。結局あとで分解するので、自分のやったことがムダになってしまう。
・トヨタ生産方式（リーン生産方式）では、いちばん下のレベルが方針決定をする。問題点を最初に発見するのが組み立てラインにいる工員たちだ。どんな生産工程でも避けられない故障のいちばん近くにいるのは彼らだ。
だから、彼らに解決法を見つける最大の権限を与えるのは理にかなっている
・企業文化を５つのカテゴリーに分ける
①スター・モデル 優秀な社員だけで会社をつくる
②エンジニアリング・モデル
③官僚モデル
④独裁者モデル
⑤コミットメント・モデル 社員が引退するか死ぬまで辞めない、ゆっくりと着実に成長するという価値観
・もっとも巨大な企業に成長した会社は、スター・モデルだ。がしかし、倒産数がおおかったのも、スター・モデルであった
・失敗例がもっともなかったのは、コミットメント・モデルであった
・コミットメント・モデルは、いちはやく株式を公開し、利益率が一番多く組織がスリムで中間管理職が少ない
採用にじっくり時間をかけるので、自立心の強い人材を採用できる
・もし自分が起業家で、ひとつの企業にしか、投資できないとしたら、コミットメント型の企業に投資したほうが賢い
・決定権を分散すれば、だれもが専門家になれる
・組織は、私たちの誰もが脳内にもっている膨大な専門知識を活用することはできない
・思いやりと信頼の文化は百発百中ではない。だが、このぶんは偉大なアイデアを生むための適切な状況を確保する、最良の選択である
■⑥決断力を磨く：ベイズの定理
・平均寿命が正規分布に、興行収入がべき乗分布になることを学生たちは知っていた
・直感でパターンを理解するこの能力を、ベイズ認知とか、ベイズ心理学と読んでいる
・ベイズの定理の核心にはひとつの原理がある。手元にほんのわずかなデータしかなくても、推論を立てて、その推論を私たちの世界観察に基づいて修正することで、未来を予測できるという原理である
・学生たちの推論は正しかった。ファラオの在位の計算は、アーラン分布（確率分布）に従うということを
・最も優れた企業家たちは、成功した人々たちとばかり話すことから生じるリスクをつねに意識している
・良い選択ができるかどうかは、未来を予測できるかどうかにかかっている
・不確実性とどう和解するか、ベイズの定理を使えば、人生においていかによりよい決断ができるかだ
■⑦イノベーションを加速させる：古いアイデアを新たな形で組み合わせる
・他の作品からすでに成功が証明されていた伝統的なアイデアをもってきて、それを新しいやりかたで組み合わせるという方法は絶大な効果を上げた
・独創的な論文は短く、独創的でない論文は長い
・すべての独創的な論文には、少なくとも一つの共通点があった
たいてい、すでに知られているアイデアを新しい形で組み合わせていた
・科学論文の分析：科学はほとんど普遍的なパターンを踏襲していた
・古いアイデアを新たな形で組み合わせれば、イノベーションを実現しやすい
・自分の捜索プロセスの生産性を上げる３つの方法
①自分の経験に対して敏感である
②創造のプロセスで、パニックやストレスを経験したからといって、すべてがだめなわけではない
③創作プロセスにおける大前進は心地よいが、他の可能性を見えなくしてしまう危険性がある
・創造性とはたんなる問題解決のことだ
いったん問題解決だとわかると、創造性は神秘的でなくなる
もっともクリエイティブな人とは、恐れを抱くことは良い前兆であることを知っている人のことだ
創造性が湧きだして来るまで自分自身を信じなくてはいけない。
■⑧データを使えるようにする：注意深くデータを分析する、問題を小さな問題に分割して解決をする
・情報失明：データが多すぎて、データを受け付けなくなる、処理しきれなくなることを意味する
・創造的非流暢性：目の前にあるデータにとにかく取り組んで、それらの情報を一連の質問あるいは、選択肢に変換して、情報を操作することだ
・重要なのは、なんらかの作業をすることである
文章がよみにくいと、それについて深く考えるようになるのと同様、データを理解するためには、余計な時間と労力を注ぎ込むこと
・研修後に、メモを読んだり、コンピュータの画面をみたり、研修でならったことを実践する人は皆無であることを、管理者は知っていた
・コールセンタで、すべての通話を記録し、書留め、隣のデスクで電話している同僚に何がおきていたのかがわかると、それまで気が付かなかったことに気が付くようになる。いろんなことが見えてくる
・仮説をおもいつき、それを検証することを通じて、流れ去っていく情報に対する感性がどんどん鋭くなっていく
・毎朝とどく膨大なデータを、より理解しやすくなるようなフォルダーに分類する方法を教えた
毎朝うけとるメモと、自分の電話をつかって、何かをする方法を伝授した
そして、その結果、部下たちの学習能力も向上したのである
・フローチャートや、エンジニアリング・デザイン・プロセスのような一定の形式にのっとった決断システムが必要である
システムに従えば、それまで見えてこなかった、問いがみえるようになり、考えいなかったような選択肢が現れる
・どんな問題も、段階を追って行けば、必ず解決策が見つかる
何か壁にぶつかったら、それを小さな部分に分解すれば、うろたえずに対処ができる
・講義中に手書きでノートをとる人と、ＰＣにノートをとる人では、手書きの人のほうが多くを学ぶことができる
新しい情報に出合い、そこから、なにかを学びたかったら、その情報を用いて、何かをする必要がある
手を動かすほうが、より多くの情報をえ、深い知識を得ることができる
目次
はじめに
第１章 やる気を引き出す―ブートキャンプ改革、老人ホームの反乱と指令中枢
第２章 チームワークを築く―グーグル社の心理的安全と「サタデー・ナイト・ライブ」
第３章 集中力を上げる―認知のトンネル化、墜落したエールフランス機とメンタルモデルの力
第４章 目標を設定する―スマートゴール、ストレッチゴールと第四次中東戦争
第５章 人を動かす―リーン・アジャイル思考が解決した誘拐事件と信頼の文化
第６章 決断力を磨く―ベイズの定理で未来を予測（して、ポーカーに勝つ方法）
第７章 イノベーションを加速させる―アイディア・ブローカーと『アナと雪の女王』を救った創造的自暴自棄
第８章 データを使えるようにする―情報を知識に変える、市立学校の挑戦
付録―本書で述べたアイディアを実践するためのガイド
訳者あとがきmbｇｇ
ISBN：9784150506087
出版社：早川書房
判型：文庫
ページ数：432ページ
定価：1360円（本体）
2024年03月10日印刷
2024年03月15日発行
