あらすじ
大幅な書き直しをした2ND EDITION
日本に足りないのはプロダクトマネジャーだ!
Amazon, Apple, Google, Facebook, Netflix, Teslaなど、最新技術で市場をリードする企業の勢いが止まらない。はたして、かれらはどのようにして世界中の顧客が欲しがる製品を企画、開発、そして提供しているのか。
本書はシリコンバレーで行われている「プロダクトマネジメント」の手法を紹介する。著者のマーティ・ケーガンは、成功する製品を開発するために
・どのように組織を構成し
・新しい製品を発見し
・適切な顧客に届けるのか
を、具体的な例を交えながら詳細に説明する。
Adobe、Apple、BBC、Google、Microsoft、Netflixの、今日最も成功を収めているプロダクトマネジャーと
そのテクノロジーを活用した製品企業のプロファイルも紹介。スタートアップ企業から、成長企業、世界的な大企業まで、多くの読者に対応し、学習した情報をいますぐ自分の組織内で活用して、製品と製品開発組織を劇的に改善できる! プロダクトマネジャー、エンジニアはもとより経営者、スタートアップ、新規事業開発担当も必読!
感情タグBEST3
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Posted by ブクログ
噂に聞く素晴らしい本。PdMのバイブルと言われるのも納得。
ネタバレですが、メモです。
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- チームメンバーを伝道師にする。傭兵のチームでは無い
- 使命感を持った開発チームはビジョンを信じ、顧客のために問題の解決に全力を傾ける
- チームが一緒に学習する。チームは顧客の悩みを一緒に受け止め、あいであが失敗するのを経験して何が重要で何をすべきかの文脈を全員が理解する
- プロダクトマネージャ
- 何を顧客に届けるのかを判断する(製品発見)のが主な仕事
- 多くの顧客に有効な１つのソリューションを考え出す（顧客の数だけ考えるのでは無い）
- 製品発見の鍵は、顧客と対話すること
- できるだけ迅速に、コストをかけずにアイデアの妥当性を見つけ出す
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- 下記知識を持つ
- 顧客に関する深い知識
- データに関する深い知識
- 自分のビジネスについての深い知識
- 市場と業界についての深い知識
- 効率的な
- エンジニアがPMFするための製品探し（製品発見と呼んでいる）も行うべき
- 有能なチームは即座にリスクに取り組み、有効なソリューションに対しイテレーション(PoC検証)を何度も繰り返し実行する
- アイデアのプロトタイプをｔくり、ユーザー、顧客、エンジニア、ビジネスホルダーに対しテストする
- 1週間に１０～２０イテレーションを行う
- エンジニアは機能を提供するのがゴールではなく、本質的な問題を解決する必要性がある
- エンジニアのパフォーマンスは結果で測定
- ビジネスの根本的な問題を解決できなければ何も解決したことにならない
- 製品開発チームは企業がどこへ向かっているかを確実に把握し、大きな目標に対して自分のチームがどのように貢献するのが望ましいか理解する必要性がある
- どうやるかを指示してはいけない。何をすべきかを指示すればよい。そうすればエンジニアは創意工夫するだろう
- プロダクトマネージャによる製品に関するエバンジェリズム
- プロトタイプを見せる
- 顧客の悩みを開発チームと共有する
- 我々の仕事がそのビジョンにどれだけ貢献し、どれだけ理念に忠実であるかを見せる
- ユーザテストや顧客訪問の後は必ず学習したことを共有する。チームみんなで考える
- 開発チームが製品はプロダクトマネージャのものでは無く、自分たちのものだと思えるようにする
- 失敗した場合はPdMがすべての失敗の責任を引き受け、失敗からも学べることをチームに示す
- あなたが心からワクワクしていると周りの人に伝わるようにする
- デザイナーやエンジニアと顔を合わせて十分な時間を使う
- メンバーはあなたの目に宿る熱意を見ることができる
- 相手のモチベーションのレベルが変わる
- カスタマーレター テクニック ★★
- 架空のプレスリリースを書く（ワーキングバックワードプロセス）
- それはどのように顧客の生活を向上させるのか？
- 顧客の利益は何か？
- 開発チームがこのプレスリリースを見て胸を躍らせないなら、それは実行する価値が無い
- 開発チームをアウトプットでは無く、アウトカム（結果）に集中させる
- 開発チームが機能の一覧表にすぐ取り掛かるのは良くない
- さらなる進化系
- 仮想的なカスタマーレター
- その製品によって顧客の生活がどんなふうに代わり向上したかが書かれている
- カスタマーレターの方が顧客の現在の共感を生む効果が高い
- 自分たちの仕事がどのように顧客の生活に役に立ちうるかを開発チームにより明確に印象づけられる
- スタートアップキャンバス
- 製品の全体像を的確に把握できる
- ビジネスのどういう分野に影響を与えるかを理解することが容易になる
- リスクに光を当ててくれる
- 最大のリスクにこそ真っ先に取り組まなければならない
- 顧客発見
- 6つのリファレンスカスタマーを見つける
- プロダクトマーケットフィット
- もしその製品が使えなくなったらどう感じるか？
- 「非常に残念」と答えたユーザーが４０％以上ならばPMFしている可能性高い
- 良いチーム
- 人を魅了する製品ビジョンを持っていて、伝道師のような情熱で追及する
- エンジニアが毎日プロトタイプを試す時間を確保し、製品をよりよくする方法について、自分たちの考えを提案できるようにする
- 毎週エンドユーザーと関わって、顧客をよりよく理解し、自分たちの最新のアイデアに対する顧客の反応を見る
- 望んだアウトカムを生み出すためには何回かの繰り返しが必要になると考えている
- 良い開発チームはスピードが必要であり、イテレーション（繰り返し）が適切なテクニックからくると知っている
- 自分たちの製品がどんなふうに使われているかを知るために製品にデータ取りを実装し、データに基づいて調整する
- 良い開発チームは業績に大きく貢献した時に祝う（悪いチームはリリース時に祝う）
- スピードが失われる理由
- PdMが開発チームに動機や使命感を与えられてこなかった
- 仕事の全体像と目の前の仕事がどのように全体に貢献するかについて開発チームがビジョンを持つことが重要
- 強い製品開発文化
- 実験の文化。テストの多くは失敗することを知っている。失敗が受け入れられることを知っている
- 優れたアイデアは最初は必ずしもその良さがわからないことを知ってる
Posted by ブクログ
プロダクトマネジメントについて学ぶべく読書。
ハイテク領域に焦点を当てたプロダクトマネジメントの本。
メモ
•初版からの学び。プロダクトマネジャーに焦点を当てる必要性。成功するための製品開発文化、製品発見と市場投入のためノアテクニック、直面課題に適したツール
•優れた製品の背後には技術と設計を組み合わせ、顧客の真の課題を解決する人間が存在する
•スタートアップ期は資金が尽きる前にPMFを達成するレース。そのため必然的に製品開発に注力
•何が知り得ないことなのかを知る。顧客検証が遅すぎないか
•リスクには最後でなく最初に取り組む
定義づけとデザインは協調させつつ同時実行
機能実装より問題解決が重要
•製品発見の問い
それを買ってくれるか
使い方がわかるか
エンジニアは作れるか
ステークホルダーの支持得られるか
•製品開発チーム 傭兵ではなく、伝道師のチーム
•開発チームは物理的に拠点同じく近距離であることが重要
•プロダクトマネジメントは他の仕事と決定的に違う
ceoと同様ビジネスのあらゆる側面を深く理解している必要性
どの例も成功ソリューションはユーザーや顧客や販売からもたらされたものはない
真のリーダーシップは偉大な製品開発者とただの良い製品開発者を分ける大きな要素
•行動特性
製品開発リーダーにふさわしい行動特性
チーム開発、製品ビジョン、実行力、製品文化
•製品開発チームの構成原則
投資戦略の連携、依存関係を最小化する、オーナーシップと自律性、レバレッジを最大化する、製品ビジョンと製品戦略、開発チームの規模、アーキテクチャーとの連携、ユーザや顧客との連携、ビジネスとの連携、構成は動く標的である。
•市場の優先順位を決める
第一の要素は、市場の規模
第二の要素は、流通。第3の要素は、どれだけ時間がかかるかの推定
•製品ビジョンの原則
whyから始める
解決策ではなく、問題に恋をする
臆病にならずに、大きな視野でビジョンを考える
チームを混乱させることを恐れない
製品ビジョンは人の心を揺さぶらなければならない
関連性があり、意味のトレンドを見つけ出し取り入れる
パクがある場所ではなく、パックが向かっているところに滑っていく
ビジョンには頑固でディーテイルには柔軟でいる
どんな製品ビジョンも信じて賭けることだと考える
絶え間なく粘り強く説得して回る
•製品発見の目的は次のリスクに対処すること
顧客はこれを買ったり使うことを選んでくれるだろうか
ユーザはこれの使い方がわかるだろうか
私たち、これを作れるだろうか
このソリューション、私たちのビジネスに貢献するだろうか
•市場機会評価
ビジネスの目標
何を持って成功とするか
顧客課題は何か？
どんな種類の顧客がターゲットとなるのか
•強いイノベーション文化を持つとは
実験の文化、開かれた心の文化、権限移譲の文化、テクノロジーの文化、多様なスキルセットとスタッフの文化、製品開発テクニックの文化
