あらすじ
世界の経営思想家ランキング「Thinkers50」において、2期(2011年、2013年)連続で1位に選ばれた、ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・クリステンセン教授。本書では、その代表的著作である『イノベーションのジレンマ』『イノベーションへの解』『イノベーションへの最終解』の3部作を中心に、製品戦略や技術戦略といった個別戦略ではなく、「経営戦略としてのイノベーション論」を徹底解説します。また、ページマップやワークシートなど、視覚的にも理解がしやすい工夫も散りばめてあります。『イノベーションのジレンマ』を読んだが把握に自信がない方、『イノベーションのジレンマ』は把握しているが、『イノベーションへの解』や『イノベーションの最終解』については十分理解していない、または繋がりがわからない方、関連するイノベーション理論や組織行動論、不確実な世界における戦略論などとの結びつきが不明な方に最適。
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Posted by ブクログ
イノベーションのジレンマに陥らないために
今までの自分の資産ややり方や価値観、を大事にしてリスクヘッジしつつ、新たな可能性にもアンテナを広げ挑戦する。
人生にも転用できると思った。
イノベーションのジレンマとは
かつて破壊的なイノベーションを起こし、現在は持続的なイベノーションを起こしている企業が、現在の市場と今までの成功体験に固執し、新興企業の破壊的イノベーションに対応できなく駆逐されること。
破壊的技術ー重きが置かれる性能指標を変化させる技術
eg. オンプレミス→クラウド
持続的技術ー既存製品の性能を上げ流技術
eg. USB driveの容量up
重要指標の変化
品質（機能性、信頼性）→使いやすさ（利便性、カスタマイズ性、価格）
Posted by ブクログ
クリステンセンの前と後で、BC,ACという分け方ができる。
破壊的イノベーションとは、馬車からオートバイへ、という技術革新だけでなく、高速長距離ドライブ用のハーレーから、小型短距離のためのスーパーカブも入る。
イノベーションを技術革新と訳すと誤訳であるともいえる。
技術進歩が必ずしも破壊的とはかぎらない。付加価値に追加的な支払いが発生しなければ、イノベーションとはいえない。有機EL証明は、LEDより優れているが、LEDで十分なため、追加費用を払わない＝普及しない。
破壊的イノベーションは、ハイテク分野だけではない。ディスカウントストアが利益率を低くして回転率を上げたモデルを作ったのは破壊的イノベーションに当たる。
ローエンド破壊＝性能過剰になっている製品を低価格十分な品質に定義し直して出荷する。
新市場破壊＝無消費者に向けた新たな提案。
既存の大企業は、持続的イノベーションには対処できるが、破壊的イノベーションには対処できない。
破壊的技術への対処方法
買収、内部醸成、スピンアウトによる新たな能力開発。
買収の失敗例＝ダイムラー・クライスラー。コスト削減に拘ってクライスラーの迅速な製品設計能力を失った。
買収の成功例＝ジョンソン＆ジョンソン。使い捨てコンタクト、内視鏡施術、糖尿病患者用血糖値測定器。
内部醸成の失敗例＝GM。古いプロセスを最先端の技術で向上させても、価値は生まれない。
内部醸成の成功例＝トヨタ。
スピンアウトの失敗例＝コンパックのオンライン販売。既存の販売店の反対。別プランドにすべきだった。
スピンアウトの成功例＝ウォールマートのオンライン販売。スピンアウトで実施したため、既存の物流は使えなかったが、独自の物流を構築。
インターネットプロバイダー事業では、スピンアウトによって成功した例が多い。
リーン・スタートアップ＝市場に投入してみなければアイデアが優れているかわからない＝MVP（実用最小限の製品）で市場の反応を見る。
予測が当たらないから検討しない、ではなく当たらないことを覚悟に、明確なものと不確実なものを選別しておく。
意図的戦略と創発的戦略＝意図的とは、目標とプロセスを設定して進める。創発的とは、市場のフィードバックに臨機応変に対応して計画変更を厭わない。
意図的戦略を持って初めて、それにこだわらない。両者を組み合わせる＝仮説指向計画法。
持続的イノベーションの罠＝消費者が追加のお金を出さない部分まで改良する。過剰品質になればコモディティ化する。
