＜本のタイトル＞
急成長する組織の作り方が2時間でわかる! 識学マネジメント見るだけノート
＜本の紹介＞
個人のモチベーションに頼らず、徹底した数値化でマネジメントするメソッドが2時間で身につきます。
組織内の誤解や錯覚はどのように発生し、どうすれば解決できるのか。
株式会社識学の監修により、人材育成、生産性、評価制度など組織運営上の課題をすっきり解決します。
＜何が書いてあったか（誰でも書ける）＞
Chapter 1 どんなリーダーで あるべきか
・空気を読む必要なし! “理論”でマネジメントを
感情ではなく一定の再現性のある理論でマネジメントを行うこと
・感情を表に出すのは結果が出たときのみ
日々の仕事では淡々と接する。ただし企画やPJの終着点などで結果が出た時には感情をオープンする。
・部下にとっての利益が何であるかを見極める
部下にとっての利益＝リーダーが自分に成長をもたらしてくれること
・会社と社員で利益相反を起こしていないか注意!
個人と会社がウィンウィンになるには、個人が成長することが重要ポイント。
・広い視野で未来を見据えて決断するのがリーダー
リーダー初心者には未来への視点が必要。今ではなく未来を考えるように心がける。
・チームの先頭を走るのはリーダーの役割ではない
メンバーが切磋琢磨して成長する、という一定の環境に整えることがリーダーの役割。
リーダーはトッププレーヤーになってはいけない。手取り足取り教えてはいけない。
・優秀なリーダーとはさみしい存在と心得よ
リーダーは孤独であるべき。リーダーは厳しい塾の先生になるべし。
Chapter 2 部下への実践的マネジメント術
・上司が部下にするべきは「お願い」ではなく「指示」
「お願い」では責任の所在が曖昧になる。組織の規定に基づいて責任をもって「指示」を出す。
・部下への指示は「言い切り口調」で出す
指示の方法が悪いと部下が困惑してしまう
・部下からの報告・連絡では事実だけを機械的に聞く
結果が出ない部下にはほうれんそうの回数を増やす。成果が出てきたら回数を減らす。
・部下の言い訳をスルーして事実だけを拾い上げる
曖昧な反省はスルーして「やり方をどう変えますか？」と具体的な行動を引き出す。
・仕事を頑張る理由を部下に与えてはいけない
仕事の哲学は、他人から押し付けられても真価を発揮しない。聞かれた時だけ答える。
・安易にほめると部下のなかの当たり前の基準が低下する
設定した基準より大きく上回った場合にのみほめる
・新ルールはどんなものでも部下から反発されてしまう
反発されてもルールを守るよう促す。ルールに問題があれば適宜改善して運用していく。
・失敗は成長のチャンス仕事のやり方は任せる
新人には細かく指導が必要だが、ある程度一人前になったら部下に任せて口出ししない。
先輩の言ったとおりにやれば成果は出るかもだが、部下は自分で考えられなくなる。
・未知の仕事でもとにかく一度やらせてみるのが重要
経験が無い状態で得た知識はうまく使えない。体験することで知識も意味を持つようになる。
上司である自分の責任で仕事を任せると伝えて、とにかくやらせてみる。
Chapter 3 「数値」で見る部下管理のすすめ・
・KPIを設定することで素早くDに移れる
・「手段」と「目的」を逆転させてはいけない
・行動すべきことは分解して相手に伝える
・「%」を用いた目標の設定には気をつける
・評価にゼロはない必ずプラスかマイナスで
・長期的な視点で評価するときの指標とは
Chapter 4 上司や会社との向き合い方
・「For the 会社」の精神を常に忘れないようにする
・アピール不足を出世できない理由にしない
会社にとって有益な存在であり続けることが出世の近道であり王道。
それは上司に求められた課題に応じるという、社会人の当たり前を継続した先にある。
・「意見が変わる上司」には常に確認をとるようにする
＜そこから何を学んだか（自分自身のオリジナルの意見）＞
・感情を表に出すのは結果が出たときのみ
日々の仕事では淡々と接する。ただし企画やPJの終着点などで結果が出た時には感情をオープンする。
・部下からの報告・連絡では事実だけを機械的に聞く
結果が出ない部下にはほうれんそうの回数を増やす。成果が出てきたら回数を減らす。
・部下の言い訳をスルーして事実だけを拾い上げる
曖昧な反省はスルーして「やり方をどう変えますか？」と具体的な行動を引き出す。
・安易にほめると部下のなかの当たり前の基準が低下する
設定した基準より大きく上回った場合にのみほめる
＜それをどう活かすか（アウトプットによる実践経験の蓄積）＞
基本的には淡々と機械的に部下とのやり取りをこなすように心がける。
