遠藤直紀のレビュー一覧

良本！！


◉ オオゼキに学ぶKPI設定。最重要項目とすべきは「客単価」よりも「来店客数」。来店客は、他店から奪うのではなく「今いる顧客さまに喜んでもらうことによる再来店」


◉ 売上には、「良い売上」と「悪い売上」がある。
良い売上：顧客が心から感謝し対価を支払っている売上
悪い売上：どんな理...続きを読む由があったとしても顧客にとっては納得感が薄く、もう2度と買わない、と思いながら支払っている売上


◉ 顧客満足の図式
基本価値への満足
→期待価値への満足
→願望価値への満足(ここまでしてくれたらいいな)
→予想外価値への感動
→企業への共感・信頼・愛着(=感情的結び付きへ)


◉ 「満足」と「愛着」を区別する
満足：顧客が’言語化できる期待’に応えることで達成
愛着：顧客が’自分自身でもわかっていないような潜在的なニーズ’に応えることで達成


◉ リッツ・カールトンの忘れ物への対応( ぬいぐるみの写真とストーリー )。アットコスメの個人ノルマなし、売上ノルマなしの実践。また、顧客ロイヤルティの高さを最重要項目とするための、来店客数、平均買上点数、買上率を最重要KPIとして設定していること。「買上率をこれ以上高めない」という上限値まで設定されていおり、それにより「行くとかならず買わなければいけない店」を防止する。素晴らしすぎる。これは取り入れたい。(点数制限が、あるいはこれに既に該当しているのだろうか……？)

顧客志向経営、徹底していく。

顧客ロイヤリティを高める為の戦略は分析に基づいた徹底した顧客ニーズの把握と、それに対する効果的な施策からなる。長期的に稼ぐ企業となるための考え方を示す本。

NPSや顧客満足の調査結果をもとに分析し、改善するための書籍。入門の割には難しい内容だった。

考え方などを体系的に理解するにはとてもいい書籍だった。

実施に自社に転用する際の注意などもあり、実践的な内容だったと思います。

自社の業態に合う方法の解はまだ見つからなかったですが、非常に興味深い内容...続きを読むでした。

また購入したいと思いますか？(再購入意向)
友人におすすめしますか？(NPS)
やりとりはわかりやすかったですか？簡単でしたか？(CES、顧客努力指数)

企業目線ではなく顧客目線のカスタマージャーニーマップを作成し、顧客のとる行動を可視化する
マップの失敗例
目的設定があいまい
顧客目線になっ...続きを読むていない
課題を羅列しているだけ(本質改善をすればいい

マップ作成のコツは顧客が怒る行動を考えること、離脱点も同じ
その次に最高に嬉しいルートを考える

もっとも聞きたいことを最初に持ってくる

アンケートの内容が反映された旨を顧客に伝える

NPSのスコアは絶対指標ではなく前回よりも少しでもよくなることを目指す

収益性とスコアの動きによって批判者中立者推奨者のポイントを調整することが大事

CS（カスタマーサティスファクション）を超えた「顧客ロイヤルティ」について、その意義、導入の仕方を多くの事例、経験を通して説く。実務で多くの経験をしているだけあって、言葉に重みがある。今までの自分の経験や知識はうわべだけのものであったのかと思ってしまう。

顧客ロイヤルティを考える上では避けては通れない本。
特に、ロイヤリティと収益とを相関させようとした試みは秀逸。

このような本を待っていた。これからも読み込みを繰り返したいと思う。

【顧客ロイヤルティ戦略】
A.行き過ぎた短期利益の追求は未来の利益の先食いに他ならない。持続的な成長のためには、顧客から長く愛され、その結果として高い収益を得るという商い本来の姿に立ち戻る。

B.目的と手段は入れ替わりやすく、定量化しやすい利益と売上といった収益指標が事業運営の目的と化してしまう。...続きを読む本来は目的達成度をチェックする指標として目標があるにもかかわらず、いつしかその目標達成のためであれば目的を逸脱した行動をとってしまうことがある。

C.売上が高い顧客、イコール、ロイヤルカスタマーとするのは、大変危険な間違ったとらえ方である。

D.ソニー損保は目先の利益よりも顧客への価値提供を優先しているのである。そして返金によって一時的に利益には失ったものの、このサービスを通じてソニー損保の企業姿勢に共感した顧客が高確率でリピートしてくれることにより、想定よりも短期的で損失分以上の収益をもたらしてくれるはずと信じているのである。

E.デルタ航空は目先のコストよりも「定時運航」という顧客の利便性を優先に

F.NPSがCSに比べてとくに優れているのは以下の3点
１．「当社をおすすめしますか？」と聞くことで、競合や代替との比較の観点が自然に入って、顧客の未来の行動と整合性が高まり、収益相関しやすくなる。
２．推奨する先「友人・家族」として聞くことで、回答により思い責任が発生して回答の真実味が増す。
３．評価スケールが11段階と細かく設定され、満足・感動の度合いの捕捉精度を高められる。

G.本当の意味で相手の立場に立つことができれば、相手から見たときに自分たちがどうあるべきなのかを議論できるようになるため、そのままアクションにつながりやすい。相手からみた自分の姿を頭の中に思い描く。

H.客単価は顧客満足の結果、自然と上がるべき時に上がるもので、無理に上げるべきものではない。

NPSを学ぶために購入。NPSをベースにロイヤルティを軸に経営をしていくことの必要性が書かれている。NPSを調査すること、その際のドライビングファクターを特定すること。そして良い売り上げを求めて経営することが描かれる。
記載されていることは最もなのだけれど、NPSを全（稼働）顧客を対象に評価すること...続きを読むは困難なのか、全顧客のNPSを捉える必要はないのかといった点は気になった。ただ不満があるわけではなく、具体的なプロセスも含めて記載されているため、あとは実践することが求められている本。
要は顧客指向で真っ当な経営をしなさいという本でもある

・顧客ロイヤリティを網羅的に勉強できた
・顧客ロイヤリティは部署横断、社長や役員へ必要性の理解を深め企業文化として構築していく必要性
・顧客ロイヤリティをあげるために現場の社員ロイヤリティも上げる必要性
・管理部門も例外ではない
・ロイヤリティづくりのタブーや成功例
・ロイヤリティづくりのステップ
...続きを読む・CS、NPSの理解
・ロイヤリティを高めるための売上につながる指標の整理方法

難しくて１度では完全理解できなかったので何度か読みたい

①ロイヤリティ指標の策定（結果として、売上に相関する指標を見つけること）

②カスタマージャーニーの作成
ロイヤリティ指標を高めるには、顧客の全体理解が必要なため。
顧客が何に価値を感じるのか「ドライビングファクター」を見つけることが大事


経営の最高指標は、売上利益ではなく、ロイヤルティ指標とす...続きを読むる。
売上利益には、良い売上（顧客のニーズを満たした）と悪い売上（顧客が一度きりで離脱するもの）があり、どうしても売上目標にすると悪い売上につながる。


ロイヤルティ指標
*ロイヤルティ向上を目指す目的
*ターゲット顧客
*ロイヤルティを創出した結果として得られる収益指標

部分最適では、ロイヤルティは向上しない。
部分で見ると、スコアが良いが、全体で見ると下がるケースがある。
部分と部分の接地面で、満足度が下がるケースもある。

本当の顧客の立場とは、
［企業起点の顧客の立場に立つこと］ではなく、［顧客に映った企業の姿を捉えること］


顧客の意見のとり方
どうすれば良い？ときいても、正しいものは出てこない。
今と過去の行動や事実から、その時の感情を聞くことが大事。改善意見は表層的であり、一手段でしかない。本質を探るには、その時の状況や感情のヒアリングが大事。


後半は冗長に感じられた。

「売上につながる」というタイトルが秀逸。その通り、顧客ロイヤリティを高めることを、どのように経営につなげるかがわかりやすく書いてある。著者が日本人のため、理解も進みやすい。
『ネットプロモーター経営』と合わせて読むことで、顧客ロイヤリティ戦略の概要は理解できると考える。


以下、自分用memo...続きを読む
P19. 売上の80%を占める上位顧客も、推奨者とは限らない。スイッチングコストの問題で使っているだけかも。

P22. 悪い利益の取り除き方。ソニー損保は雪害が見込まれる際に、雪害が保険金対象になること、そのための対策を新潟地域限定でメールした
何故ソニー損保はそこまでできるのか？は深堀の余地があるかも。

P34.　（調査仮説どこから作ったんだ？）調査の結果、欠航後2時間以内の再予約と2時間の遅延では、顧客は確実に到着できる遅延を選択することが判明した。

P47.　ロイヤリティを図る質問
・感動体験_感動した体験はありましたか？
・当社のサービスがないと、どの程度困りますか？

P56. NPSは業績の先行指標である

P58. TDバンクの事例「まずは出来ますと言いましょう。どうしても難しい時だけ、できかねますと言いましょう。」
全従業員が必ず1つ以上顧客を感動させたストーリー（Wowストーリー）を持つことを義務付けている

P70.部分最適ではだめ。部門別満足度は90%を超えているのに、全体満足は65%の会社もある。自分の部署の仕事ではないことを断った結果、顧客満足度が下がるなど。すべての顧客接点が、カスタマーエクスペリエンス

P87. ジャーニーを考えるとき、「怒らせる体験」を想像してみると、発想の枠が広がる

P96. NPSを変化させる大きな体験となる、ドライビングファクターを明らかにする。

P98. 接触量（ウェブサイト、XXフォームなど全ての接点）×関与度（顧客のアクションの自発度。DMを受けるのか、自分が電話するのかなど＝影響高い）でファクターをあきらかにする

P114. 「調査体験」もカスタマーエクスペリエンスの一部。対話である以上、返す必要がある。

P128.ドライビングファクター間の関連分析も必要。重回帰分析や、因子分析、構造方程式モデリングなどを検討する
P133. 分析とは比較、構成、変化の3種類である

P153. 個社ではなく、業界に対する気持ちの表れの時ある。とても安くて感動しました！というのは、自社でなくても提供できる価値なので、簡単に他に転ぶ。ブランド信仰があるかどうかは意識する必要がある。

P155. NPSは正確さを求めすぎる必要はない。進める人がいないと言う回答も、低満足だから起こってる

P157.業績相関分析は必須。批判者を中立者にするのか、中立者は本当は何点なのか。このグラフ超重要。

P160. 取り組んでいて楽しい、やりがいがある。という点は、顧客志向の組織や文化を醸成していくうえで、きわめて重要。どうしたらもっといい経験を顧客にしてもらえるか？
リッツカールトンは忘れたくまのぬいぐるみが、ホテル内で楽しんでいる様子の写真を贈る。
アドラー「幸福とは貢献度である」

P169.顧客の生に触れると違う。3.11の新聞紙面と、映像と、現地は全部違う。

P174. 米軍向けサービスの会社の新入社員は、同じトレーニングを行う。それによって、現場にいる人が使うときの気持ちがわかる。

P183.　サポートのNPSが低いのは待ち時間が長いからではなく、それ以前に説明書や、Webで確認しても要領を得なかったという経験に基づいている

P198.　カスタマーエクスぺエンスを高める要素。1.顧客自身が丁寧に扱われていると感じさせること。２．顧客が抱える問題や不満解決は早ければ早い方が良いこと。3.顧客が理解できる言葉で説明すること。不満顧客は反応しているということだけでも、喜ぶことが圧倒的に多い。

P200. 些末な内容であれば、メールでのフォローも効果的

P232.フェデックスの事例。顧客はスピードを求めて店舗に来ていたのではなく、安心感を求めていた。何に満足しているかは、常に考え続ける必要がある。顧客インタビューや、行動観察、ジャーニーマップ作製などで気づいた

P244.　テルストラ。お客様に経営陣が電話する。それをyoutubeにアップする。IRにも公表している

P246. 花王の元社長の丸田氏は、19年間にわたり、週末になると自宅近所の西友に赴き、1日中トイレタリーコーナーの顧客の動きを観察していた。姿、視線の動きから何を手にして、どこを読んで、棚に戻した課まで非常に細かく観察しつつ、それらを天気や気温、商品の陳列状況を踏まえて分析していた。

P248. アメリカでは500名以上のCCO（chief customer officer）が存在する

P249.素晴らしい対応をしたときの実際の録音をあつめた、「Wowライブラリー」と呼ばれるベストプラクティス事例集。人は元来、ストーリーに魅了される。

P254.ヤマトの感動体験ムービー。母の日の花、子供のプレゼント。ドライバーだけじゃなく様々なバージョンが作られる。

P265　現場への権限移譲。アットコスメの事例

以前セミナーでご講演いただいた遠藤さんの著書。「顧客満足度の向上」はどの会社も掲げているスローガンであるが、真意を理解し実践している会社は多くないようである。この本ではこの問題に対応するためにどう考えるべきか、どう行動するべきか、どう効果を測定すべきかが具体的かつ定量的に解説してあり、とてもよくわか...続きを読むる。崇高な理念も仕組み化されていなければ意味がない、という点は、いろいろな「理念」にも当てはまると思う。なぜあの会社の顧客はその商品を他人に勧めるのか。これが理想的な差別化戦略である。

１．内容
■ロイヤルティをあげている企業たち
・ロイヤルティを向上させる企業が成長している。
　オオゼキはスーパーマーケットの雄。創業以来店舗閉鎖なし。
　客から言われた商品は必ず店頭に並べることで、その人のスーパーを作り出している。
・ソニー損保は、客の気づかない保険適用タイミングを客に知らせる。...続きを読む(雪害など)
　売り上げにはならないが、顧客ロイヤルティは高まる。

■顧客ロイヤルティ向上になる売上
・ロイヤルティとは何か。
　顧客が好意をもって購入し続けたり、口コミを広めてくれること。
　上位8％の中に入っていても、惰性で使っている客はロイヤルティが高いとは言えない。
・良い売上と悪い売上がある。
　今後につながらないのは悪い売上。
　良い売上を増やすことで、顧客ロイヤルティを高めていくことが、
　今後の企業の存亡につながる。
・良い売上かどうかを判断する基準は何か。
　CS：満足か否か
　NPS：お勧めしたいか否か
　CES：クレームレベルを起こしていないか。など
　指標と収益の相関から、どの指標を使うべきかを設定するべき。
　そのためには、収益指標(企業ごとの指標。再来店率とか)と上記指標の相関表を作りたい。
　顧客の特定が重要。
・特定顧客に注力しすぎると売り上げが落ちてしまうのでは？
　そこのチェックも必要。
　何枚アンケートを回収しているか？
　何人の顧客に接客したか？など。
　ただ、数値目標を持つべきか、別の目標を持つべきかは検討するべき。
　
　また、例えば、質問されて都度伺うのか
　質問されそうなことは先にまとめておくのかも重要。
　顧客ロイヤルティ向上は要望を都度聞く以外にも方法あり。

■顧客との接点とその評価
・部分最適にならないようにする。
　現状、顧客対応が部分最適になっていることが多い。
　MT部、MD部、SV部横断的に顧客価値を高めるようになっているか。
　全体最適を考えて
　ビジネス指標との相関を明確に課題をビジネス指標にまで落とし込む
　顧客視点で。
　
・カスタマージャーニーマップ
　顧客が企業と接点をもつタイミングの可視化のために、
　顧客の意思決定からサービス利用までのファンクションポイントを描く。
　その節々で何ができるか、課題を洗い出す。
　
　全体共有のためか？
　課題洗い出しのためか？
　次期施策決定のためか？

　なんのために、何をゴールにして作成するかを決めて作成するべき繊細な表であることを意識するべき。
　ゴミにならないように。

・質問
　質問票の設計が重要。
　NPSやドライビングファクター(NPS相関ありそうな細かい指標)、自由記述
　聞くだけじゃダメ。
　顧客が意図を理解できるか？
　誘導をしていないか？
　自分の意図通りにデータを取得できるように。
　
・集計
　データの相関や重回帰。
　自由記述は自由記述のままで検討するのかいいのではないか。
　
・フィードバック
　顧客へのフィードバックは行うべき。
　モチベーションの維持も含めて。
　星野リゾートは取得したアンケートに対して
　施策を実施して、顧客に改善結果を報告。

・分析
　ロイヤルティ別に顧客を分析し、足りないところを見つける。
　推奨者を増やすのか？
　批判者を減らすのか？
　取れる活動は違うし、効果も変わる。

　また、全体的に似たようなアンケート結果になってしまった場合は
　質問の見直しも行う。
　
・定性の質問
　定性のなんとなくいい、なんとなく悪いも分析対象として加えるべき。
　それを少しずつ噛み砕いて、最終的な強み/弱みを発見する。
　事実は信じるべきだが、改善事項は検討しなくてはいけない。
　自分の要望や志向を言語化できる人間は少ない。
　SMエントランスでインタビューした買う予定リストと買った実績リストでは70％の乖離あり。
　また、欲しい皿議論ででた四角い黒い皿に対して、同じ顧客が選択したのは白い丸い皿。台所に入りそうだから。
　
　カスタマージャーニーインタビュー、行動観察調査、エスノグラフィーなども有効。

■施策立案
・フロント施策と戦略施策
　フロントは店舗側でどうにかできる話。不満顧客に速攻で電話するとか。
　火に油を注ぐか、ロイヤルカスタマになるかは運だけど、何もしないよりはやった方が良いんでない？
　戦略施策はそれ以外の長期的な話。
　
・施策立案や実行に際して
　ユーザー中心設計手法を用いる。
　アジャイルだったら楽だけど、そうでなくとも、
　現行業務分析ではなく、ユーザー調査から企画、要件定義、設計を行うこともあり。

・実施に向けて
　考え方について、トップの納得、CCO設置、部門まで浸透させることが重要。
　また、実行内容についても周知する必要あり。
　そしてそのベネフィットもあるように。
　ただ、実行結果の目的化はNG

・アットコスメ
　顧客を考えた店設計、業務設計
　店舗の広さや、顧客に必ずサンプルを配り、
　自店取扱い以外でも自社以外の近隣店舗にあることを周知、在庫確認まで。
　来客数、平均買上点数、買上率がKPI、ノルマなし
　来客数を増やすことが至上の命題。
　買上率を増やしすぎると買わなくちゃいけない感がでてきちゃうのでNG


２．感想
確かに自分の経験からも、企業の顧客満足度向上施策については、結果としての数値目標そのものが目的になっているケースや
CSのアンケートそのものが目的になってしまっており、当初の顧客満足度向上がおざなりになっていることが多いと感じる

何のために顧客満足度向上施策を行うのか。どのようにして行い、それに対するアクションはどうするのか。
ユーザーはそれに協力することでどういったベネフィットが得られるのか。
こういった初歩的な部分から考え直す必要がある。

あと、上位8％顧客の話は目から鱗でした。
上位を占める顧客がロイヤルカスタマであるという教えを受けてきたので、
まぁ確かに惰性で通うこともあるよなぁという感想。

売上と顧客のひもづきデータのみでは測れない顧客満足度をどのように可視化していくかというところは
業務とシステムの課題ですね。
客から正直な感想を貰い、実際の顧客の購買行動と共にそれを適切に分析する。
膨大な話ですが、重要な部分から一つ一つ企画していくしかないですね。

経営指標と相関する課題を選ぶ、というのはカスタマージャーニーのアプローチではとても大切。もぐらたたきという批判にさらされないために。

CS担当者、責任者であれば真新しい情報はあまりないかもしれない。
一点、顧客の満足→信頼に至るまでのステップ図解だけはとてもいい整理だと思った。この1Pだけでも読んだ価値あったなと思えるレベル。

【満足】
基本価値への満足
↓
期待価値への満足
↓
願望価値への満足
↓:潜在/顕在の壁
予想外価値...続きを読むへの満足
↓
共感、愛着、信頼
【信頼】

顧客ロイヤルティにフォーカスし、NPSをカイゼン指標（KPI）として経営に活かすという筆者（株式会社ビービット）の主張。売上とNPSの相関は、マッキンゼーによるラフ検証例あり。日本だとソニー損保やセブン銀行が先進導入事例。CCOの設置、ストーリー作り、感動体験ムービー、顧客フィードバックの共有が取り...続きを読む組み例。

NPSについて詳しくかかれていたのがよかった。NPSと収益の相関を見ることと、NPSに寄与する指標との相関をみる。また、質問時にはその行動を実際にとって、おすすめをしたのか？という質問をすることで、意見ではなく現実とのギャップを測れるというのは確かに。

お客様にとって良い手段（期待を超える、合致するモノ）を提供する=良い売上。
しかし、売上を目標とすると悪い売上も目標達成に繋がることになる。
そのため、顧客ロイヤリティを目標とすることで、良い売上にフォーカスし、お客様に愛され続けることで、長期的な成長可能性を確保することができる。