通信機器およびスマートフォンの世界で今や飛ぶ鳥を落とす勢いの中国通信最大手企業「ファーウェイ」。日本でもスマホが売れてきたので、知名度も上がってきている。2017年には初任給が日本企業よりも高い月40万円で募集ということでもニュースになった。
ファーウェイは、非常に独特な経営管理を実践している企業である。輪番CEO制、非上場として社員で株式を保有、7,000人にいったん辞職願を提出させた、仮想敵である「藍軍参謀部」の存在など。よくある中国企業とは違って、任氏は政府の役人と私的な交友がないという。中国の他の企業との付き合いやメディアとの付き合いもほとんどない。任氏はその性格もあるのかもしれないが、あえて距離を置くことを選択した。中国企業としては非常に稀である。
本書は、創業者でありトップの任氏の経営哲学を任氏の言葉を多数引用したものである。
■ ファーウェイの戦略
「突き詰めて言えば戦略とは「私は誰か」「何ができるのか」「何ができないのか」という三つの問いに答えることだ」という。ファーウェイは、生き延びるために、戦略を先鋭化させてきた。非上場であることは、そのために有利に働いた。いくつかファーウェイの戦略と言えるものを抜き出してみる。
「ファーウェイの最低限かつ最高の戦略は『生き延びる』ことである。他者より長く生き延びることができれば、既に成功者なのだ」
「ファーウェイの成功の秘訣は、”鶏肋戦略”を絶えず続けたことにある」
「欧米の通信機器メーカーが危機に陥った原因は、利益率が高すぎたことだ。一方、我々は暴利を求めなかったからこそ生き延びた。こんな薄利だからこそ、わずかな生存空間の中で生き延びる術を身につけざるを得ず、そのおかげで経営力が高まったのだ」ー 非上場であることの利点でもある
「戦略において短期的成果を求めるのは欧米企業の弱点である」ー これもまた非上場であることの利点。ITバブルの崩壊は上場していないというファーウェイの特徴がメリットになった。ITバブル崩壊がファーウェイの戦略的チャンスをもたらしたのだ。
「ファーウェイは今後も相当長い間、欧米企業の後追い戦略を続けなければならない。その過程でチャンスを待つのだ。我々より聡明なライバルがミスを犯すその瞬間を」
「我々は誰とでも相乗りしなければならない。左手にはマイクロソフトの傘を、右手にはシスコの傘を持っておくのだ。戦略的同盟に期待してはならない。ある者と同盟を結べば、それ以外の者はみな敵になってしまう」ー ファーウェイはオープンな戦略を取り続けてきた。オープンこそが基本戦略である。
オープン戦略と同時に重要視しているのが顧客至上主義である。「目はまっすぐ顧客に向け、上司へは尻を向けろ」という。
「我々は『川底を深く掘り、堰を低く作る』という精神に則り、自分自身にはより多くの困難を与え、他者にはより多くの利益を差し出すべきである。友人を多く作ることで敵を減らす。ひとりだけ優位に立とうとせず、多くの友人と団結してウィンーウィンの実現を目指すべきだ」ー 独特の表現を交えてこう語る。「幾多のライバルと共存共栄しながら天下の英雄となる」という理想を掲げるのである。
技術革新に関しても顧客至上主義から判断される。
「ファーウェイはイノベーションを通じて技術面で業界をリードしなければならない。しかし、リードしてよいのは常にライバルの半歩先までだ。三歩先まで進むと顧客ニーズから乖離してしまいかねない」
■ 灰度哲学
任氏の経営哲学としての特徴は、「灰度哲学」である。「進むべき方向は灰色の混沌の中から生まれる」という。
ファーウェイの成功の秘訣を任氏は「開放、妥協、灰度」という三つのポイントを列挙し、それらこそが急成長の原動力であると説明した。そして「灰度哲学」こそがベースとなる思想なのである。
「合理的な肺度(グレーゾーン)の許容は、ファーウェイの発展に影響を与える様々な要素を調和させる。この調和の家庭が『妥協』であり、調和の結果を『灰度』と呼ぶ」ー「マネジメントに灰色の要素を残すことはファーウェイの生命の樹なのだ」
灰度哲学は、技術の見方にも影響を与えている。
「ビジネス環境の変化が大きすぎ、また速すぎる。今歩んでいる道が一体どこまで続いているのか、我々にはわからないし、答えを知っている者はどこにもいない。我々は神ではないのだから、情報化社会の将来がどうなるかを正確に予測することはできない。つまり、完璧なビジネスモデルを設計することなど不可能なのだ」
灰度哲学のコアになる「寛容」について次のように述べている。
「寛容とは軟弱ではなく強さである。寛容による譲歩には明確な目的や計画があり、主導権は自分の手中にあるのだ。逆に言えば、消極的な受け身の譲歩は寛容とは呼べない」
「勇敢な人間だけが、どうすれば寛容になれるかを理解している。臆病者は決して寛容になれない・なぜなら寛容は臆病者の本質ではないからだ。寛容とは高い人徳の表れなのである」
「ファーウェイが成功した秘訣のひとつは、『熱力学第二法則』と『散逸構造論』をうまく応用したことだ。絶えず熱を加え続け、絶えず散逸し続ける。そうしなければ、競争力を20年以上も保ち続けることは無理だっただろう」
ー「極限まで紅くなれば灰になる」という。
灰度哲学と対になるのが「自己批判」である。自己批判は思想、品格、素質、技能を核心する優れたツールであると言われる。
「自己批判をうまく行うのは難しい。なぜファーウェイにそれができるのか。第一の理由は、リーダーが率先して自己批判し、メンツを失うのを恐れないことだ。そして第二の理由は、人格を否定せず、灰度哲学に則って妥協していることだ。ふつうの企業にはとても真似できないだろう」
■ オープン
ファーウェイの特徴はその開放性にある。また、欧米の技術ややり方を取り入れるに当たり、謙虚にそれを受け入れる。業務プロセスについては、『米国の靴を履く』という言い方で、全面的に業務プロセスを改善に取り組んでいる。
私はしっかりと『米国の靴』を履く必要があると考える。彼らに謙虚に学ぶことで、初めて彼らに追いつくことができるのだ」ー 経営制度の面では積極的に米国流を取り入れた。その徹底のためにはコンサルタント会社にも多くのコストを費やしたという。
「ファーウェイの業務プロセス変革は、個人の権威を消滅させるためのプロセスだった。組織が一人や数人のリーダーの影響力に頼らなくなった時、我々は成熟したと言えるだろう」
これもまた生き延びるための徹底した方策だったのかもしれない。
■ 仕事のやり方
インテルのアンディ・グローブは「パラノイアだけが生き残る」と言った。任氏は「奮闘者だけが生き残る」と言う ー 愚直である。
「他人が耐えられない苦労を耐え忍ぶことができる者だけが、他人の前に立つことができる」と書くとき、トップや管理職に求めるものがどういうものかわかる。
「経営幹部は使命感を、中間管理職は危機感を、一般社員は飢餓感をもつべし」という。
「10年以上にわたる業務プロセス変革にしても、二度の集団辞職にしても、ファーウェイの変革が「より多く働いたものにより多く報いる」という価値観に根ざしたものであることは間違いない」
■ ファーウェイの冬 － 危機意識について
「ファーウェイの冬」 － 任氏が2001年に社員宛に書いたメッセージである。巻末に全文が掲載されているので、是非とも読んでほしい。任氏は危機、衰退、破滅は必ずやってくる、と説く。
このメッセージは、ファーウェイの身体に刻まれた危機感のDNAである。崩壊や死の予兆に対して世界中のどのライバルよりも敏感なのだ。
「失敗という”その日”は、いつか必ずやってくる。私たちはそれを迎える心の準備をしなければならない。これは私の揺るぎなき見方であり、歴史の必定でもあるのだ」ー この認識を社員との間で共有をしている。
「我々は平時であっても危機感を忘れてはならない。いずれ必ず危機が訪れることをしっかり認識しなければならない。みなさんも知っているように、誰もが認める世界的な一流企業でも、みるみるうちに業績が悪化し、気がつけば崩壊寸前ということが珍しくない」
そのためには「一人当たりの生産性の改善を長期的かつ持続的に追求することだ」と説く。また、社員の流動性についても触れている。
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本当のところここに書かれたことが内部的にどこまで実践されているのかはわからない。その内容は独特でありながら一種のパラノイア的要素を含んでおり、競争相手からは脅威である。
著者らはどちらかというとファーウェイ寄りの人たちのようであるが、もっと外部から研究されてよい企業だと思う。
※ 刊行に寄せて、元ノーテルCEOのウィリアム・オーエンスから言葉が寄せられている。ファーウェイとノーテルが合併する可能性があったんだ。
また、ファーウェイが2002年にモトローラにハードウェア事業を売却しようとしていたらしい。そこで得た資金で大規模なリゾート開発を行う目論見だったらしい。
