水迫洋子のレビュー一覧

クロネコヤマト 人の育て方

『時代の波に揺られながらも「現場重視」の全員経営に立ち返ること。社訓の一番目にある「ヤマトは我なり」を背骨として実行する集団をめざして、経営から伝える機能、現場の情報を吸い上げる機能を高め、たえず互いがフィードバックをし合いながら「全員経営」の姿勢を保持していくための「アナログ・コミュニケーション」のしくみ』

会社の強みを正しく認識することは重要だと思う。正しく認識することが出来れば、正しい方法論でやるべきことをやり、創るべきものを創り、辞めるべきものを辞めることが出来るようになる。
それが出来ていないのであれば、もう一度、会社の強みが何なのか、もっともっと考える必要があると思う。
そして、本当に強みを正しく認識しているのであるならば、「考える」というのは、机に座って妄想するわけでもなく、会議室で時間を潰すわけでもなく、会社のオフィスで夜を過ごすことでもないんだろうなぁ〜。

クロネコヤマト 人の育て方

宅急便の集荷・配送先と結びつき、名前で呼ばれ、多くのありがとうをもらうセールスドライバー。マニュアルをもたない全員経営、「サービスが先、利益は後」を実現する少人数チームによる助け合い、現場のやる気に応える人事制度など、ヤマト運輸の強みが伝わった。
ではどんな課題を抱えているのだろうと興味をもった。
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クロネコヤマト 人の育て方

人間というものをよく見ているのが
ヤマトなのだということがわかった。　　
人の喜び

・全員経営

・ヤマトの3つのない対応

マニュアル接客をしない
→現場に任せる仕組みがあるから

ヤマトは成果だけで社員を評価しない
→人間性を重視する制度があるから

ヤマトには指示待ちの社員はいない
→全員経営と言う理念があるから


・助け、助けられのチームプレイ


・人を足し算で見る


・サービスが先、利益は後


・先輩の背中を見ながら考えて行動できるように

クロネコヤマト 人の育て方

◆軸型経営と枠型経営では人の育て方が違う

ヤマトグループは理念という「軸」の元に
自律的に動く集団であろうとする「全員経営」をしている

理念・価値観・目指すものを共有し、
権限委譲された現場が自律的に動く

一方で「枠型経営」はいわゆるトップダウン
「こうあるべき」「しなくてはならない」で管理されて動く


◆研修室では人は育たない

教育＝「一人一人が活躍できる場・成長できる場をどれだけ見つけてあげるか」

その為には本人が自ら考えて行動する必要性がある
⇒人事＝自ら成長する事を支援し、その為の環境づくりをするセクション


◆セールスドライバーが成長する４つの環境

１）社訓＝理念の共有
２）チーム＝少数精鋭のセンター
３）接客＝お客様とのやり取り
４）人事制度＝仕組み


◆「サービスが先」という判断軸

1時間に何個配達したか（生産性）ではなく、
「喜んでいただく」を最優先価値に全社で設定している

配達マシンのように黙って荷物を届けるのではなく、
お客様と立ち話をしたり、ちょっと頼まれて手伝いをしたり…という行動もヤマトにとっては価値。


◆理念研修で行なうオフサイトミーティング

ステップ１「ジブンガタリ」
生い立ちや育った環境、学生時代の話や人生の転機となったエピソードなど
ある意味で人間くさい内容を話す事で普段の仕事では見えない価値観・判断基準・言動の前提が見える

ステップ２「思いガタリ」
「会社をこうしたい」「事業をこうしたい」という思いを語る
タブーをつくらずゼロベースで語る
最初のジブンガタリがベースにあるからこそ立場や利害を超えて本音で仕事の深い話が出来る