課長2.0―――リモートワーク時代の新しいマネージャーの思考法

前田鎌利

リモートワークが一般的になるなか、これまでのマネジメントでは結果が出せない「課長」が増えている。離れた場所で働いているメンバーに、どう働きかけて、チームとして結果を出すのか？ 会議、意思決定、コミュニケーション、人材育成、目標達成など、新時代に対応した「課長２．０」のマネジメント術を紹介する。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 240ページ
• 電子版発売日: 2021年09月08日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 3MB

[ブクログ · ★★★★★]

人間味に溢れたチーム作りをするタイプのマネージャー論。

メンバーは家族であって、信頼しなければならないと言う軸を持っている。

なるほどと思ったのは、扱いづらいベテラン社員について。どうやったらその人のキャラを引き出せるか。仕事で大事にしているポイントはなんですか、と聞くと自分の面白かった仕事であったり、うまくいった仕事について語ってくれる、

自分が通ってきたプロセスが、部下にとってもレベルアップ成長するプロセスとは限らない。

会議のファシリテーションは、メンバーの持ち場にすることで、自分がフラットなままで意思決定を行う。

[カエル · ★★★★★]

コロナ禍ならでは

コロナ禍になり、リモートワークや在宅勤務、ハイブリット就業が推奨された。
今までのビジネス書で永年的にためになるものはもちろんなるが、リモートワーク環境下では意味をなさない、考え方が異なる場面が多々あった。
それが、この本ではしっかりと時代に向き合って描かれていて非常に実用的だった

＃深い ＃タメになる

[ブクログ · ★★★★★]

信頼関係を築くことが一番大切である。
それ無しにはマネージメントは成功しない。

チームが規準からはずれないように。ではなく、チームが良い状態に保つように。が管理職の主目的
管理職の念いがチームの求心力
報告+ネクストストップ
鳥の目
チームが価値を生み出す為に何をすべきか

[ブクログ · ★★★★★]

リモートワーク時代のマネージメントの実践方法が学べた。部下育成のためにはリモート会議では情報が不足する。リアル会議で補うことの必要性は納得した。
課長ではなくメンバでも参考になると思う。

[ブクログ · ★★★★☆]

リモートワークマネジメントは目隠しされた状態でのマネジメント。
統制しようとするから管理職は失敗する。
管理職にできることは、コミュニケーションを通じて、メンバー一人一人のモチベーションのありかを探し当て、それを最大限に発揮してもらえるように働きかけるだけである。

信頼関係というインフラを構築する。
まず自分からメンバーを信頼する。
内観する。つまり、一日を振り返り、反省点を見出し、翌日の行動に結びつける。修正する。これを続ける。日記をつけているのでそこに内観を少しずつ入れていく。

言語化することが大切。
トラブルの芽が小さいうちに報告してもらえる関係を築く。
焦らず待つことがマネジメントの要諦。
メンバーには失敗する権利がある。
管理職は答えを言わない。質問→同意→質問を繰り返し、メンバーの気づきを深める。
つまり、気づきを与えて、最後には自分で答えに辿り着けられるようにする。
報告に加えネクストステップを考え、伝える。
部下の才能を見つけ、それを最大限に発揮させる。指導は教える。だけではなく、その人に向き合い聴いたりすること。

会議そのものは一円も生み出さない。

自分の後任を育てることは重要な仕事。決して守りに入らない。

[ブクログ · ★★★★☆]

この本は、本屋で見かけて、その後インターネットで見かけたので購入した。マネジメントの何かヒントが得られればと思って購入した。

チームが基準から外れないようにすることではなく、チームが良い状態に保つようにすることが管理職の目的。
この人なら何でも相談できる、この人は自分の力になってくれると言う信頼感が持てる管理職に対しては、メンバーの方から積極的にほうれん草をしてくれるようになるから。
まずはこの管理職は自分を見捨てたりしないとでかいしてもらうこと。その信頼感があるからこそ、管理職の指導に耳を傾けてくれるようになり、いずれ成長の糸口をつかむタイミングが訪れる。
いつまでも自分を責めていたって何も生まれない。グツグツと悩んでいたって元気と自信を失うばかりです。それよりもその時に阪神を上に刻んだあなたの気持ちを切り替えて、目の前のメンバーとしっかり向き合い、指のマネジメントに全力を尽くすべきなのです。
村田問題もなく、日々が平和にすぎている時でも、日常的に自分を振り返る習慣こそが管理職に求められている。その日の出来事を振り返り、自分の体は正しかったか、なぜ自分がのような反応したのか改善すべき事はないかなど考える暇がないかをする。そして自分の言動に未修正を加え続けることが管理職として成長する上で決定的に重要だ。
趣味大切にしていることを実現した夢などテーマを設定して1人3分プレゼンしてもらうのが有効。
いつ話しかけてもメンバーが話しかけてくれることを歓迎する気持ちを毎回伝えることです。
メンバーに対して否定的な感情を持ってしまう事は誰でもあるでしょうが変わらないとならないのは自分の方だと思えるかどうかメンバーに伝えるのではなく伝わるようにすることが大切。みんなの方が優秀なんだと言う謙虚さを持っている人の方が、メンバーに力を発揮してもらうためにどうすれば良いのか一生懸命に考えるので、優れた管理職と育っていく可能性が高いメンバーに仕事を頼む時、いつまでどのくらいの精度のアウトプットが欲しいのかといった情報をちゃんと伝えていないと、あれどうなっていると聞かなければならなくなる。必ず中間報告のタイミングメンバーと共有した上で、仕事の方向性が間違っていないかをチェックするプロセスを必ず踏むべき。

個別面談の主役は、メンバーであり、メンバーが心の内に秘めている思いを話してもらう場なのです。楽しいと言う質問は警戒心を抱かれない確率が高いからです。注目すべきなのは言葉ではなく表情です。人が自分の適性に気がついていないことが多い。大事なのは、メンバーが自分の力で答えにたどり着くこと。だからこそ、その答えが自分のものになる。できればどうすればいいと思うと聞くようにする報告+ネクストステップが示されて初めて報告されたと認識するべき。
指導とはメンバー一人ひとりの指向性適性を把握して、それを最大限に発揮する機会を提供すること、彼らの自発性を尊重しながら成功体験を得られるように全力でサポートすること。貢献欲求を引き出してあげることができれば、その人は必ず変わる。不要になったタスクがあればやらないと意思決定することがヌーディスト14になる。もしかしたら選択を間違えるかもしれないと言う。その恐怖の館で切らなければならない。つまりし決定とは達覚悟を決めること、勝率5割で戦う仕掛けるのほど愚かだが、勝率9割までますと手遅れになるだから7割の上をする人間の集中力を維持するためには、15分はONE OK ROCKとして考える必要がある。必要性が生じたときにすぐにミーティングに応じてくれてしかるべき子決定をしてくれる。管理職こそが神4に足る存在上司に意思決定を丸投げしない。私たちはこのように考えていますがよろしいでしょうかと社長仰ぐようにする。形を共有すれば会議室が上がる。必ず商店から詳細ツーステップを示す。リアルな会議をやるときは、全員が会議室名で集まれるようにして、それができない場合は全員がオンラインで参加するようにする。チームとしてポジティブな評価が得られる曲名で、それでこけし担当者の名前をコツコツとつつ伝え続ける。深プロモーションを地道に続けていくことによって、後に候補として認知をコツコツと作っておかなければならない。

[ブクログ · ★★★★☆]

たまたま手に取った一冊でしたが、
仕事の悩み、マネージャー論の本はいろいろ読みましたが、意外と王道的な内容でまとまっていて、あまり新鮮味はないものの、結局、このくらいの内容の方が、純ドメ企業課長職でチームマネージメントに苦心している自分にはちょうど良い内容な気がしました。

部下を家族だと思って、全面的に信頼し、
本人の自走力を高めて成果につなげていく。

王道な内容ですが、そのための具体的なテクニックとか、対応の仕方がいくつか書いてあり、
参考になる内容が多かったと思います。

後半の会議の進め方や、ロジックの作り方は、
間違ったことは言ってはいないのですが、
営業チームを率いる自分の実務にはあまりピンと来ず、
前半の内容の方が良かったかな。

ボリュームもしっかりあって、
筆者の気合いがすごく伝わる一冊。
最近の読んだこの手の本の中では一番実用性が高かったかもです。

[ブクログ · ★★★★☆]

リモートワークが当たり前となった時代にどのようにメンバとの信頼関係を気付いてくのか、について著者の経験も交えて説明されている。

信頼関係の構築が管理職で最も大切である。何故なら一度壊れると修復が難しく、信頼されたメンバは物凄いパワーを発揮するからである。
ただ、人間関係には正解が無いため、自分のこと、メンバのこと、チームのことを考え続け自分の言動に微修正を加え続けることが重要である。

本文の中の記載で、
「自分を平凡と思う人ほど優れたマネジメントを行う」ということは聞いた事があったが、
「人の上に立つのが苦手という性格が管理者候補として魅力的な部分」は初めてで、そのように感じる方がいるということを嬉しく感じた。

また、メンバに失敗する権利を与える(人の成長に失敗する経験が必要)という考えが無かったため今後取り入れていく

[ブクログ · ★★★★☆]

課長ってどういう存在であるべきなのかについて考えてみたくなって手にとった本。今の環境では足りていないものがわかって納得したところもあったし，その反面，自分が全然できていないことにも気づいた。例えば「「報告＋ネクストステップ」が示されて、はじめて「報告された」と認識すべき」（p179）とか。リモートワークの話とか最近のトピックも含めて，自身の体験（どれだけいろんな体験をしているんだと感じたくらい）を交えながら書かれている。読んでみて，その立場になったら部下に安心して走ることができる環境を用意したいと思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

課長2,0

●管理職の職務とは、「よい状態を保つ」こと
「チームが規準などから外れないよう」にすることではなく、「チームが良い状態を保つように」することが管理職の主目的
→「良い状態」とは、メンバー一人ひとりが組織目標を達成することに強い意欲をもち、チームワークを発揮しながら「自走」する状態
★人間は誰かに強制されて、モチベーションを高めることができるような存在ではありません。

●会社の「企業理念」に、個人的な「念い」を重ねる。
→ことあるごとに管理職が「念い」を繰り返し伝えることでらメンバーは「自分は、企業理念に、どんな『念い』を重ねられるのだろう？」
と考え始めるようになる。

「思い」「想い」ではなく、「念い」を固める
「思い」とは、「田」と「心」と言う造形から構成されています。
「田」は田畑を指すのではなく、子供の脳を示す。「思い」には、「頭や心で考えること」という意味合いがあります。

「想い」の「想」は、「木」、「目」、「心」と言う造形から構成されている。
「木」を「目」にして「心」が芽生える感情を表します。
つまり、何か対象を見たときに心に宿る感情のことを「想い」と言う漢字で表現している。

「念い」の「念」は、「今」と「心」という造形から構成されている。直訳すれば「今の心」という意味になる。
ただし、「今」という文字の「人」に該当する部分は、フタを意味する造形であることに注意が必要。つまりフタをしているから、外から変化されることが出来ない、「強い気持ち」という意味も込められている。
★「念い」という言葉には、単に「今の心」という意味ではなく、「すべての言動の根底に一貫している強い気持ち」という意味だと解釈することが出来ます。
要するに、「思い」や「想い」よりも、格段に強い「おもい」を「念い」と表現している。
実際、「念」という言葉は、「信念」や「念願」といった切実な意味をもつ言葉に使われている。
「企業理念」にも「念」という文字が使われていることに気づかれた方も多いでしょう。

「すべての言動の根底に一貫している強い気持ち」をもてたときに、はじめて管理職はメンバーに対する求心力をもつことができる。

●お互いのことを知る「場」をつくる。
「趣味」「仕事で大切にしていること」「実現したい夢」などのテーマを設定して、一人3分で順繰りにプレゼンしてもらう。

●メンバーに仕事を頼むときには、「仕事の締め切り（期限）」、「仕事の精度」、「中間報告のタイミング」の3点は、最低でも明確に伝える必要がある。

●「プッシュ型」から「プル型」にアプローチを変える。
★「教える」というプッシュ型のアプローチから、「聞く」というプル型のアプローチに切り替えた。

何の話をするときに、目を輝かせたり、身を乗り出したりするのか、じっと目を凝らしました。

●上司の「思い込み」が部下の可能性を殺す

●「型」を共有すれば、「会議の質」は上がる
レベルの高い提案の条件は2つ。
第一に「簡にして要」を得た内容で、会議におけるプレゼンが3分以内に終わるように整理された提案であること。
第二に、意思決定に必要な要素が過不足なく盛り込まれた提案であふこと。

●ビジネスにおける提案
1、課題→2,原因→3,解決策→4,効果
●意思決定における「3大ポイント」
①財務的視点「本当に利益を生み出すのか」
1,ベネフィット　利益が1円でも出るかどうか。
2,インパクト　どちらがより多くの利益をもたらすのか。
3,スピード　どちらがより短期間で利益が出るか？

②実現可能性「本当に現場でうまく回せるのか」
③企業理念との整合性「会社の理念と合っているのか？」

●太平洋戦争時に連合戦隊司令長官を務めた山本五十六の言葉
「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」

●「セレンディピティ」を楽しむ
チャンスを「取りに行く」ために、余力を生み出す。

偶然の出来事から思いがけない発見をする能力のこと。
当初の想定や目的とは異なる価値を発見する能力のことで、これによってイノベーションの多くは生み出されている。