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2014年「ダイバーシティ経営企業100選」
2017年「HRアワード」最優秀賞
2019年「Asia's Best Workplacesベストカンパニー」選出
単なるグループウェア企業にとどまらず、「チームワークあふれる社会を創る」の理念のもと、世の中にさまざまな問いを投げかけ、自社では100人100通りの働き方を実現する「サイボウズ」
働き方改革のリーディングカンパニーと呼ばれる「サイボウズ」の人事制度を築き上げた副社長、山田理の初の著書。
「残業を削減します」
「社員の満足度を上げます」
なのに、会社の業績目標は変わらない。いったい、どうやって?
形だけの働き方改革でいちばん損しているのは、 「上」と「下」の間で板挟みの中間管理職だった
部下からは「そもそも何のための改革なんですか」
上司からは「それをうまくやるのが君の仕事だろ」
「上」の意図を汲み取り、「下」に対しては納得させる。 しかも個人の成果も出しながら?
リーダーに、すべてを背負わせるのは、もうやめよう。
「こういったマネジメントをすべきだ」
「こんなリーダーが理想だ」
「マネジャーはチームでいちばん有能でなければならない」?
本書は、寄せられた過度な期待と責任から、マネジャーを解放するための本です。
〈なぜこの本を書くのか〉
国によって、働き方改革が叫ばれだしたのは2016年。
しかし、サイボウズが自ら働き方を変えようと取り組みはじめたのはそのずっとずっと前、2005年のことです。
今から20年ほど前、わたしは、まだ社員が十数名だったベンチャー時代のサイボウズへ転職しました。
そこから1年足らずで会社は上場しましたが、成果至上主義に走った会社のマネジメントは崩壊し、2005年に社員の離職率は28%にまで膨れ上がりました。
わたしは社長の青野に言いました。「もう一度、良い会社にしましょう」。
それから、副社長として、管理部門の責任者として、一人のマネジャーとして、「100人100通りの働き方」を実現するまでやってきました。
そして現在、サイボウズは単なるグループウェア会社にとどまらず、働き方改革のリーダー企業と呼ばれるまでになりました。
が、結果として、今わたしが自信をもって言えるのはこれだけです。
「マネジメントって、ホンマに難しい」
つまり、世の中でいう「理想のマネジャー」になるのは無理だった、ということです。
そういうわけで、本書は「サイボウズ流のマネジメント術をふんだんにお伝えします」といった教科書的内容ではありません。
それよりも、わたしが会社を経営し、チーム（本書ではあらゆる組織をチームと表現します）をつくっていく中で見つけた
・「こうやったらうまくいかなかった」という事実
・そして「潔くあきらめることができた」理想のマネジャー像
・結果的に「残された」マネジャーの本当の仕事
つまり、「最軽量のマネジメント」を伝えたいと思います。
この本を書く本当の理由。
それは、極論サイボウズは「マネジメントなんていらない組織が理想だ」と考えているからです。
「これからのマネジャーはどうすべきか」 という重荷ではなく
「どうすればマネジャーの仕事を減らせるのか」という軽やかさを示したい。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
私の理想とするチームづくりとマネジメントを完璧に感動レベルで言語化してくれていると思った一冊。"昔は偉くなる条件でもあった「自分だけ、速く、たくさん情報を持ってる」ことは、誰でも簡単にリアルタイムに情報が得られるこの時代にはもう当てはまらない。だったらみんなが同じように同じタイミングで情報を得られた方が組織は円滑に回る。時代に沿った組織・マネジメントが必要。"など首がもげるくらい頷けた。読んだ当時はまだマネージャーではなかったが、こういう組織を作りたい！と明確に言語化できて自分の中での腹落ち度が増したし、マネージャーになった今でも「透明な組織づくり」を行動指針に掲げるくらい、私のバイブルです。
Posted by ブクログ
サイボウズの思想としてマネジメントのいらない組織を目指している。このため最軽量のマネジメントを追求する本になっている。働き方改革で一番辛いのはマネージャ。上からの無茶ぶりと下からの反発。マネージャは単なる役割。インサイダーと個人情報以外は全て社内で公開すべき。マネージャは誰が何のプロかを知っておくだけで良い。共感で動く世代に昭和・平成のトップダウンマネジメントは無意味。情報は先に出したもの勝ち。興銀時代の著者の若手時代の青臭い話も共感できることも多かった。Up or outのしくじり談。とにかく利益優先、成果至上主義でM&Aしまくって社内で競争もさせた結果、一時見かけ上利益は増大するが、会社として求心力を失いザ・ブラック企業と化した。メンバーを信頼して任せるというマインドセットがマネジメント論では説かれるが信頼という言葉すら押し付けがましい。
Posted by ブクログ
従来のピラミッド型の組織図は情報を集約する為の効率的な仕組みだった。
つまり、現代にはそぐわない。という話の展開になる。
1.マネジャーは地位ではなく、役割。
2.必要なのはスキルではなく、情報公開する覚悟。
インサイダー情報や個人情報以外は隠すものはない。
途中経過も公開した方が良い。
3.自分が神になる必要はない。
誰が何のプロか知っておくだけでいい。
4.組織図はピラミッド型からキャンプファイヤー型へ。
著者は雑談を実施。
事実は一つでも解釈は複数。ということが分かる。
上に立つものが持っているのは、地位でも権威でもなく、責任。
究極、マネジャーの最後の仕事は謝ること。
任せると同時にできる限りのサポートを行う。
マネジャーには説明責任。メンバーには質問責任。がある。
本書を通じて伝えた3つの実践。
雑談を行いわそれぞれと働き方や生き方を知る。
情報を徹底的にオープンにする。そして、最軽量のコミュニケーションをとる。
説明責任と質問責任を貫き、公明正大な風土を作ることを
オープンにすることや雑談は取り入れて行く。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
ビジネス・実用
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