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【内容紹介】
「弟を日本一にする――」
そういって、巨大流通グループ「イオン株式会社」の創業者・岡田卓也を人として、経営者として育て上げた、小嶋千鶴子。
ほとんど外に出てこないため、その存在はあまり知られてはいないが、その類まれなる実力と功績をたたえ、人々は彼女を「人事のレジェンド」とさえ呼ぶ。
企業やリーダーたちによる不祥事が取りざたされることが多い昨今、あらためて企業とは何か、リーダーとは何か、人が働くということはどういうことかを考え直すきっかけと本書はなるだろう。
また、これからビジネスを拡大したいと思っている人にも、ぜひ読んでいただきたい。
【著者紹介】
三重県生まれ。岡田屋(現イオン株式会社)にて人事教育を中心に総務・営業・店舗開発・新規事業・経営監査などを経て、創業者小嶋千鶴子氏の私設美術館の設立にかかわる。美術館の運営責任者として数々の企画展をプロデュース、後に公益財団法人岡田文化財団の事務局長を務める。その後独立して現在、株式会社東和コンサルティングの代表取締役、公益法人・一般企業のマネジメントと人と組織を中心にコンサル活動をしている。特に永年創業経営者に師事した経験から得た、企業経営の真髄をベースにした、経営と現場がわかるディープ・ゼネラリストをめざし活動を続けている。
モットーは「日計足らず、年計余りあり」。
著書に『イオン人本主義の成長経営哲学』ソニー・マガジンズ、『商業基礎講座』(全5巻)(非売品、中小企業庁所管の株式会社全国商店街支援センターからの依頼で執筆した商店経営者のためのテキスト)がある。
【目次抜粋】
はじめに
第1章 小嶋千鶴子を形成したもの――その生い立ちと試練
第2章 善く生きるということ――小嶋千鶴子の人生哲学
第3章 トップと幹部に求め続けたもの――小嶋千鶴子の経営哲学
第4章 人が組織をつくる――小嶋千鶴子の人事哲学
第5章 自立・自律して生きるための処方箋
終章 いま、なぜ「小嶋千鶴子」なのか？
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Posted by ブクログ
1．
小嶋千鶴子にとって仕事とは？
将来成長するためには何が必要か？
2．小嶋千鶴子とは何者なのかということが記されています。今では全国でも名だたるスーパーの１つであるイオンの基盤となった岡田屋さらにその先のジャスコを裏で仕切っていた小嶋千鶴子という1人の女性の話です。
彼女は、両親から岡田屋を引き継ぎ、ジャスコへと繁盛させていきました。彼女は、「人への教育」を徹底し、人として善い社員を作ることを第一に考えていました。なぜここまで、人にこだわるのか。それは、会社の基盤となっているからです。人がいなければ金は生み出せないし、会社を存続できないということです。
そのためには、現場だけが努力するのではなく、マネジメントもしっかりと機能させていかなくてはなりません。現代ではマネジメントについて大きな問題を抱えている企業はたくさんあります。マネジメントとはどのようにあるべきなのか、「人への教育」を基礎として、どのようにやっていくべきかを教えてくれる1冊です。
3．仕事とは、社会への奉仕であり、見返りとして利益をもらう。というのがこの本を読んだ感想でした。ただ金を求めるのでは不正に走ります。そうではなく、社会にどれだけ貢献したのか、どれだけ自分が人として成長したのか、自分の成長を図るものではないかと思います。また、会社とは、社会機関の1つである。という言葉は印象的でした。会社にいることは地域にいるということ、つまり、地域に愛されなくてはならないということが重要だということです。
自分が成長するためにすべきことは「ビジョンを持つこと」彼女の言葉を借りるると、「あんた20年先何がしたいの？」と自分にという続けることです。ビジョンなき努力は無意味な作業になってしまいます。どんなことにも意味づけをしていかなくてはなりません。その意味付けを効果的にするものがビジョンなのだと改めてわかり、よかったです。
Posted by ブクログ
ユニクロの柳井さんも本書を推薦していた。恥ずかしながら、本書を読むまでこの名経営者の名前すら知らなかった。面白かった。
小嶋は１９７７年、６０歳にしてジャスコの役員を退任した。以前から役員の定年を６０歳と決めていた小嶋はあっさりと未練なく実行した。このことは、役員がいつまでも役員として会社に残ることの前例をつくらないという意味を含んでいる。
小嶋は従業員をつかまえては、「君は自分の『教育』にどれだけお金と時間をつかっているのか？」「貯蓄はあるのか」そして「将来にむけてどのような準備をしているのか」をよく尋ねた。成功するかしないかは、何を選択し、限られた時間とお金をどう配分するか、まさにそれは知識と技術に他ならない、つまり心的態度なのである。
「低い基準で妥協するとのちのち体質が弱くなってくる。会社もそうだし個人ならなおさらである、厳しいぐらいでちょうど良い」
「人間は、すぐ安住してしまうという弱さを持っているのである。どうすれば自分を安定したところにおけるかを考えてしまう。ベテランといわれる人ほどその傾向が強い。自分が今まで身につけてきたものを絶対とする錯覚がある。狭い局面しか見られない。そのような”専門家”が企業の将来に禍根を残すことになる。企業は停滞期に入ってしまう。
それをもう一度、根本から壊して、新しい創業をしなければならない時期に来ているのではないか。
日本の国自体もまた、このような成熟した社会になって、もう一度新しい困難が起きているようである。それをどのように克服していくかは、私たち国民全員の課題だと思う」
ある日の朝、私が出社するとすぐ小嶋から電話がかかってきた。
「東海君、岡崎店のＡさんの個人ファイルを持ってきてください」というのですぐに持ってかけつけると、小嶋はまず履歴書に目を通し、次に直近の自己申告書を読んだ。そこには、奥さんが病気で困っていること、治療をしているもののなかなか治らないこと、どこかに良い医者がいないか探していることなどが書かれていた。
それを読むとすぐジャスコ健康保険組合の嘱託医に電話をかけ、その病気について詳しく尋ね、専門医や病院の紹介を受けた。そこからさらに懇意にしている大学病院の教授に電話をかけ、その道の権威を紹介してもらっていた。
ほかにも子育ての悩み、年老いた親の面倒をみなければならないため転勤を希望する人など、本人だけでは解決できないことには親身に対応した。
さらに、「何か問題はないか」と尋ねられ、それについて考えているとき、その従業員は少なくともその間は当事者になると小嶋から教えてもらった。その答えによって相手の力量をも見る、いわば臨時の面接試験でもある。つい、気の利いたようなことを言おうものなら、すぐに気づかれ「あほか、あんた勉強が足らんな」と叱られてしまう。
「ジャスコは今日大組織になった。それは組織管理の知識・技術の教育に一歩先んじたからである。このことを忘れてはならない。この特長を失ってはならない。しかし、営業力強化のための知識・技術の革新に遅れをとったことは事実である。そして、今やその遅れを取り返すチャンスは来た。社員全体が、その必要を痛感しているからだ。今、人事は立ち上がって知識と技術の革新の先頭に立たなければならない。自ら知り、自ら研究し、自ら会得し、自ら教えうるようにしなければならない。そして組織管理と営業力のいずれも強くたくましく、人間尊重風土を併せ持つジャスコになること、それを８０年代のわが社の姿にしなければならない。それは時至れば、国際社会に通用するジャスコになる道程である。まず我が国流通業界の名実ともにトップグループになろう。（中略）ジャスコは、最終的には、世界の流通業のトップグループになり、より多くの人に奉仕する道を目標としたい。今、切実な目標は、とりもなおさず営業力の強化だ。現実目標は、人事担当者が思想革新をして今の教育カリキュラムを見直し、少なくとも今年中に人事担当者全員がマーケティング技術、中でもマーケットリサーチの技術をマスターし、それを教えられるレベルになってほしいのである」
「打率三割は良いほうである。七割の失敗は当然である。本人が失敗を隠したり、一回の失敗で意気阻喪したりさせないことである」
「他社のどこでもやっているような二番煎じ案ではいずれ会社は衰退する。よく練った独自案こそが会社を成長させるカギである」
小嶋や岡田のなすことを観察すると、?人まねより先進性を尊ぶ、?経済性より優位性を考える、?コンセンサスよりインパクトの有無を考える、この三つを挙げることができる。
「人事政策を推進していく場合、まず注意してほしいのは、会社の中枢部に保守的な人間をおいてはならないということである。”保守”と”経験”は混同されやすい一面をもっているが、この二つは似て非なるもので、基本的には別個のものである」
「たえず勉強して知識や技術を身につけていく、そのことが自分を変え周りの人たちも変えていく」
「どんな仕事でも、仕事らしい仕事には、すべての人が賛成するわけではない。反対があればこそ仕事の意義がある。」
小嶋はあるとき、作家であり、僧侶でもあった今東光氏の次の言葉で自分の人生観が変わったと言っている。
「人間の半分の人が賛成して、半分の人が反対するようなことをするのが一番いい仕事だ」と。
「一番、処しにくいのは甘えのある人やな」
「働く人が変わっていくことにより、お店が変わり、お客様までが変わる。つまり、一人が自分自身を変えることで、組織が変わり、そして会社が変わる。自分たちの会社を、今後どうしていくかということは、自分自身をどうしていくかということと全く同一のことである。会社を発展させるためには、自分を発展・変革させなければならない。この事実が、人間と会社の面白さであり、組織の興味深いところである。人事を担当して、岡田屋からジャスコに至る５０年の私の人生は、私自身をどのように変えていくかという自問自答の連続であった。言い換えれば、自分自身との戦いであった。」
Posted by ブクログ
本の前半は彼女の実績について。
これは彼女の凄さを裏付けるものなので、
そこを十分理解している人は2章から読むことをおすすめします。
「良いも悪いも関係なくたくさんのものを観る」
→記事たくさん読んで審美眼を磨く
「成功する人は必ず自分のビジョンを持っている」
→自分のビジョンを改め、デイペースの計画を立てる。そして定点観測。
→期限、スケジュール、予算、クリアすべき課題から「自己満足基準」を決める。成功と失敗の基準を決めておく。
「表に出す」
→共有して周りの助けや応援を得る
「止まると濁る・長いと腐る」
→当事者としても、マネジメントする側としても忘れない。
Posted by ブクログ
イオンの基礎を築いた、きょうだい、小嶋千鶴子氏と岡田卓也氏。この本では姉、千鶴子の経営観について書かれています。
著者はイオン草創期にこのきょうだいに仕えた東海氏。
イオンの商売のDNAが語られます。
イオンの基礎は主に人事を担当した小嶋千鶴子氏と主に営業や経営戦略を担当した岡田卓也氏のコンビによって築かれました。しかし、その担当範囲は決まったものではなく、片方が先行すればもう片方がすっと後方に立つ、というような変幻自在のものだった、と述懐されます。
ビジネス書としてはもう一練りしていただければ…とも思いましたがこのきょうだいは端的な指示を出すことはしましたがその説明はほとんどなかったそう。体系だった解説は難しそうです。
小嶋千鶴子氏の残した、人事政策覚書だけでも一読の価値あり。
終戦後から高度成長期、バブルまで、時代に乗ったところはあると思いますがすべての小売業が時流に乗れたわけではありません。常に他社より半歩先をゆく先見の明がイオンをここまで導いた、と言えそうです。
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