SCSKのシゴト革命 業務クオリティ向上への取り組み

日経BP総研イノベーションICT研究所

「残業しなくても儲かる」理由
SCSK「働き方改革」の舞台裏

長時間労働が常態化しているIT業界において、大手システム開発会社のSCSKは「働き方改革」の先進企業として知られる。2011年6月に中堅の住商情報システム（ＳＣＳ）とＣＳＫの中堅２社が経営統合して誕生した同社は月平均残業時間が20時間以下を達成。しかも発足以来５期連続増収増益を記録。直近の２０１６年度（２０１７年３月期）には、本業の儲けを示す営業利益率が優良企業の目安とされる10％を超えるなど、Ｍ＆Ａ（合併・買収）の失敗例が多いＩＴ業界では数少ない例外となっている。

SCSKの高い利益率を支えているのは、赤字案件を減らすための各種施策であり、そのための構造改革・意識改革である。赤字案件を撲滅するためには、仕事の「質」、すなわち「業務クオリティ」を高めるしかないとの信念に基づき、仕事のやり方や社員の意識を徹底的に変革した。業務クオリティを向上させるために、標準化や見える化をはじめとする様々な仕組みを整備すると共に、経営からライン職、現場に至る全社員の意識改革に取り組んだ。しかも、その取り組みを６年間、粘り強く愚直に継続した。

SCSKの「働き方改革」の舞台裏にあった、知られざる業務クオリティ向上への取り組みを追った。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: IT・コンピュータ / 全般
• 出版社: 日経BP
• ページ数: 200ページ
• 電子版発売日: 2017年11月06日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 6MB

[ブクログ · ★★★★★]

SCSKといえば、最近「働き方改革」の取り組みがメディアでよく取り上げられるが、それと同時並行で、品質向上のための取り組みも実施されている。
本書では、旧SCSと旧CSKの合併後、SCSKが取り組んできた品質改善活動の概要を解説している。

品質評価、マネジメント向上を全社で標準化するためには、強いトップダウンが必要だということがよく分かる。
経営者が本気で取り組まなければ、現場には浸透していかない。
社内だけに限らず、Coreパートナーという同業社を巻き込んで、業界全体で品質向上の波ができるという未来は、ワクワクする。
同業者の一員として、現場でできることは何かを考えて、仕事に取り組みたいと思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

・開発標準SE+の徹底
・一般的に要件定義→外部設計のところを要件定義→システム設計→外部設計にすることで、手戻りやバグ発生を防ぐ
・バグが生じたら、原因追及を怠らない
・要件定義を後工程で詰めることは決してない
・計画書や報告書のフォーマットを共通にし、上司がひと目見て重要な箇所がわかるようにする
・社員一人一人の能力を評価し、配属をより適切にする
・中小ベンダからある程度の開発規模と能力を持ったベンダへのシフト
・顧客と長期的なビジネス関係を構築することで、人員計画と予算削減を行う
・一括請負を進め、収益向上
・準委任契約も一括請負と考える責任感

[ブクログ · ★★★☆☆]

Sier業界の実態がわかる内容だった。
私は、SCSKの競合と成りうる会社で働いているが、
課題は似ていて、参考になりました！

自分の会社も本を出版してほしいですね！

1つ思ったのが、
こういう業界の実態について書かれた本を
就活性が読むと、入社後のイメージがしやすく
志願者増える効果につながると感じました。

更に、入社後の自分のやりたかったこととの
アンマッチも避けることができ、
入社してからの離職率が下がる効果につながる

実際、入社してすぐにやめられてしまうと
会社としては、様々なコスト(新人教育、福利厚生、給料、上司の管理工数、新人の失敗による機会損失/会社のイメージダウンなど)の損失につながるため、
入社前の学生と企業間の働く内容の認識合わせは
非常に重要であるため、
そういった意味でもSCSKは優れいていると感じました！

[ブクログ · ★★★☆☆]

冒頭の旧態依然とした現場の状況については、そうそうと思いながら読めたけれど、客先常駐（派遣）という働き方の場合、どうやったら働き方の改革ができるのかはよく分からなかった。

[ブクログ · ★★★☆☆]

「働き方改革」的な本かな？　と思いましたが、中身は「大手 SIer になるためにやってきたこと」が中心でした。
その意味では、当初の期待とは外れていたものの、「どこも似たようなことやっているんだろうなぁ」と、興味深く読ませてもらいました。

[ブクログ · ★★★★☆]

業務上の超重要パートナーであるSCSKの近年の改革についての本を今更読みました。
外から見て中井戸会長の存在感は大きく感じられていましたが、その後、現在のSCSKはどうなっているんだろう？
あと、会社を回していく上での、経営層と現場の役割分担についても色々思うところがありました。
もっと早めに読んでおけば良かったなー

以下、印象的だった部分。
・同志社大/中田教授の調査。日本のソフトウェア技術者の月平均残業時間は34.7時間。米国はわずか2.9時間。違いは？理由の一つとして、顧客（ユーザー企業）におけるソフトウェア技術者不足が挙げられる。米国のユーザー企業は就業者100人中2.1人のソフトウェア技術者を雇用しているのに対して、日本企業は4分の1の0.5人。これでは社内で要件定義できず、外部のシステム開発会社に丸投げになるのも無理はない。（p.2）
・大手ゼネコンのCIO「IT業界では科学的プロジェクト管理や品質管理がほとんどなされておらず、とうてい近代的な産業とはいえない」（p.4）
・「業務クオリティの向上を目指す取り組みの一つひとつは、ごく『当たり前』のことだ。例えば、『システムの開発にかかる工数とコストを正確に見積る』『案件の規模や難易度に見合ったプロジェクトマネージャ（PM）をアサインする』『システムの仕様（要件）が完全に固まってからプログラム開発（実装）を始める』ーーなどである。」（p.24）
・旧CSKのプロジェクトチェック手法「3R」。「他の部署の有識者がレビュアーを務める3Rでは、現場の経験を踏まえた鋭い技術的な指摘や業務面での実現可能性のアドバイスから数多くの気づきを得られた。」（p.41）
・プロジェクトチェックの5段階。「（1）引合いリスク審査、（2）体制リスクレビュー、（3）計画チェック、（4）進行チェック、（5）完了報告」（p.60）
・「優秀な人材のノウハウを全社標準にしたい。経験の浅い人材も、そのノウハウ（標準）を活用することで成長を早めたい。顧客視点で見たとき、SCSKの仕事の品質を高めたい。」（p.87）
・「SCSKキャリアフレーム」14職種35専門分野を7段階で評価（p.91）
・7段階の専門性評価（p.95）「レベル6や7の上位資格の面談には、外部の有識者や大学教授などから成る外部委員も参加して、業界全体の水準とズレが出ないように配慮している。」（p.97）
・ニアショア新拠点の選定プロセス。評価項目に沿って各候補地に点数をつけ上位の候補地を選ぶ、ではなく、社内公募をパスした拠点責任者に決めさせた。（p.134）
・システムインテグレーターのリスク。準委任契約での善管注意義務。「法的責任の重さという点で、請負契約と準委任契約に大きな差はない。」（p.160）