上司の9割は部下の成長に無関心 「人が育つ現場」を取り戻す処方箋

前川孝雄

「管理職といってもプレイングマネジャーで、部下以上に高い数値目標を持たされている。加えて、さまざまな会議・プロジェクトにも駆り出され、自分の仕事をこなすだけで精一杯。部下の育成をもっとやらなきゃと思いつつも、とてもそこまで手が回らない……」現代の中間管理職の置かれている状況は過酷である。経営陣からは、「人材育成こそ管理職の最重要業務」と言われる一方で、「短期業績目標も必ず達成せよ」と矛盾する要求をつきつけられる。しかも十分な人員を与えられていないので、プレイングマネジャーとして現場で人一倍成果を出し続けなければならない。そうしたなか、“部下の育成・成長に関心を持てない上司”が急増している。現状をこのまま放置すれば、日本企業の競争優位の源泉だった「人が育つ現場」はますます劣化・崩壊していってしまう。そして近い将来、その代償を支払うことになるのは間違いなく今の中間管理職自身である。本書では、日本企業の働く現場に精通する著者が、「人が育つ現場」を取り戻すための処方箋を説く。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: PHP研究所
• 掲載誌・レーベル: PHPビジネス新書
• ページ数: 224ページ
• 電子版発売日: 2015年11月06日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 2MB

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■上司自身の将来にとっても，部下の成長や育成に関心を持たないことはリスクが非常に大きい。
■部下が育つのは，上司が手取り足取り仕事を教えた時ではない。
①背伸びしなければいけない仕事の機会が与えられるとき
・意図的に用意すべき
②周り（上司や先輩）の協力を仰ぎながらやり遂げるとき
・助け合える風土づくりから始める
③周り（主に上司）の介入により振り返りをするとき
・面談やフィードバックを意図的に作る
・飲みニケーション
■人は，自分の能力を超える仕事を任され，周りの協力を仰ぎながらそれを乗り越え，その経験を振り返り，習得した知恵を自覚するという経験を通して成長していく。
■上司が仕事の現場で部下に挑戦の機会を与え，成功に向けて支援することなくして部下の育成はできない。
■人を育てるためには何よりも「背伸びが必要な仕事を与える」こと。チャレンジできる場を用意し，困難な仕事を乗り越える経験をさせてこそ人材育成が可能となる。
■日本企業の人材育成モデルの変化
（これまで〔昭和型〕⇒これから〔平成型〕）
【前提条件】
・経済（高度成長・発展⇒低成長・成熟）
・働き手（増え続ける若者〔画一性〕⇒減り続ける若者〔多様性〕）
・雇用契約（終身雇用維持・年功序列就社・無制限の強権人事⇒終身雇用困難・年功序列崩壊就職・制限付き配慮人事）
【人材育成】
・仕事の機会（自然に用意される⇒意図的に用意すべき）
・仕事の成果（時間をかけて作り出す⇒生産性を上げて作り出す）
・上司の育成（支持・管理〔マネジメント〕部下に背中を見せる⇒共感・引出〔リーダーシップ〕部下の背中を押す）
・成長の手応え・振り返り（時間外／飲みニケーション⇒時間内／研修・面談）
■仕事に時間をかけたくてもかけられない人が増えていく中，「仕事を頑張る」意味も変化し，時間が無くても知恵を出して乗り越えるような働き方が求められている。そのことに気付き，戦略的にワークライフバランスに取り組む企業でなければ，長期にわたる持続的な成長を遂げることは難しい。
■従業員のワークのみならずライフにまで配慮の範囲を広げてマネジメントをしていく戦略的なワークライフマネジメントが求められている。
■部下を育てるためには「背伸び」が必要な仕事をさせなくてはならないということ，その仕事の目的をしっかり腹落ちさせること，仕事を任せたら，細かくやり方を教えず創意工夫を促し，本人にやらせなくてはならない。
■クイック・ウィン・パラドックス
・早期の成果を出そうとするほど，成果は遠ざかる
■女神的リーダーシップ
・世界を変えるのは，女性と「女性のように考える」男性
・思いや感情を包み隠さず率直に表現する
・感情に配慮する力がある女性的な人こそリーダーに向く
■「指示・管理型」から「共感・引出型」へ
■最後に求められるのは「人の心を動かす力」
■サービス業は他者との関わり合いの中で価値を生み出すものであり，一般に肉体労働，頭脳労働に続く労働形態として「感情労働」と位置付けられる。
■「動機付け，特に知識労働者の動機付けは，ボランティアの動機付けと同じである」（ピーター・ドラッカー）

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「社会や会社の構造上、あるいは若者の志向の変化で、仕方がない(変えられない)部分もあるよね。でも、じゃあ、自分でできること・変えられる点は残ってない？」と考えさせてくれる。

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衝撃なタイトルではあるが、何が原因かもあるが、そんな状況に陥ってる人材育成面を考え直すためのヒントが書かれている一冊。
本紙に書かれている『プレイングマネージャーを七年以上続けると、成長が停滞するそうです。一方、専任マネージャーは、最初は上司としての仕事に慣れず苦労するものの、七年目になると逆に成長実感が高まると言います』は凄くわかる気がする。結局、自分の成長を助けるためにも部下の成長戦略を一緒に考えることは大事

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さまざまなエピソードから情に厚い筆者の人柄や思いが伝わってくる内容に仕上がっています。部下を持ち、部下を育てる人には参考になる一冊だと思います。決して書かれている育成の施策例がすぐさま読み手の現場で活用できるものではないかもしれませんが、部下育成に関する想いや考え方を学ぶことができる内容だと思います。筆者自身も数々の失敗や試行錯誤をしながら歩んできたことも書かれており、小手先のテクニックではなく、自分自身の考え方の土台を固めるために読んでもらいたい一冊。なお、タイトルは小さい字で書かれているサブタイトル（？）を前面に出した方が内容との整合があると思いました。

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まだ、部下は持っていませんが、大規模プロジェクトにおいて配下の千何百人に対してとりまとめ推進する業務をしています。
どうしても目先のモノに対して「自分の仕事ではありません」「工数が足りません」という意見が多く、もどかしさを感じています。
(もちろん配下の方が私より知識経験が豊富な方も多いので、教育というのとはちょっと違うかもしれませんが)

特に第４章の”人材育成をあきらめそうになったら”の中堅企業の営業所長のエピソードは感動しました。私も諦めずに”私たちは何のために働いているのか（単なる作業者ではないはずだ）”というメッセージと”各種解決のために自分も働きたいので、どうしたら現状を打開できるか、要望を聞かせて欲しい”と真摯にブレずに発信し続けようと思いました。

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「上司の９割が部下の成長に無関心」というけっこう衝撃的なタイトルにつられて読破。少なくともこの手の本を手に取る時点で、１割の興味ある上司と言えるだろうか？

内容は、なぜ上司が部下に無関心なのか、無関心にならざるをえない現状を分析、その後そうは言いながらも部下の成長が必要な時代であることを解説、そして部下の成長に携わる上司たるものの気構えを語る。

面白いなーと思ったのは、部下が成長できたと感じる指導が「責任ある仕事を任された」が断トツの１位なのに対して、上司は同指導は７位。上司側の１位は「自分で考えるように指導する」が断トツと大きなギャップがあること。このギャップは実感としてもあるなー。任せると、考えるように指導するは、似て非なるもの。任せると決めるからには、メンバーの現状の実力をしっかりと把握して少しだけ背伸びさせることが重要であって、メンバーの現状も理解せずに自分で考えろと突き放しておきながら指導した気になる上司が多いように感じる。自分はそうならないように気をつけよう。

コミュニケーションサイクル理論。①個々は違いがあって当たり前その違いを認める。②相手の価値観を理会する。③自分はどんな信念、考え方で相手と対峙するかのあり方を決める。④やり方をかえる。既存の方法をなぞるのではなく、相手の価値観、自分のあり方を踏まえたより良い方法を模索し、改善し続ける。