変人力

樋口泰行

日本ヒューレット・パッカード社長の地位を捨て去り、“不良債権の象徴”ダイエー社長となった若きリーダー・樋口泰行氏。ダイエー再生に挑んだ体験をつぶさに振り返りながら、「再生の泥沼」でつかみとった新しいリーダーシップを明らかにする。M&Aや企業再生が当たり前となった時代には、すべてのリーダーとマネジャーに「変人力」が求められる！ ベストセラー『「愚直」論』に続く、樋口泰行氏の最新作！！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 216ページ
• 電子版発売日: 2013年09月06日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

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チェンジリーダーは現場力、戦略力、変人力の3要素が必須。企業再生で人を動かすのは魂と魂ぶつかり合い。一番の報酬は社員の生き生きと働く姿を見る事等、学ぶことが多い本であった。

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変人力―人と組織を動かす次世代型リーダーの条件。樋口泰行先生の著書。日本は普通であることが何よりも評価されて重視されて、変人や奇人というのはどこか負のイメージがある言葉。でも、変人や奇人というのはむしろ個性的で何かを変える力を持っているということ。誰もが変人力、奇人力を身につけないといけない。

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社員からトップが見える会社というのは、一体感が生まれ、社員のモチベーションアップにも繋がる。

私が以前所属していた職場では事業部長が遠い存在で、数ヶ月に一回行われる合同朝会等でお顔を拝見することがあっても、拠点が離れているためにスクリーン越しとなり、資料のプレゼンになるとお顔は見えなくなる。いつもどのようなことを考えておられるのか、どのような仕事をしておられるのか全く分からなかった。ただ、決してそのことが自分の仕事に悪影響を及ぼしていたわけではない。
その後、職場異動を経験し、新しい職場では、事業部長のスケジュールが全体に公開されていたり、一部の会議では、事業部長を含む経営幹部だけでなく、一般の社員も参加可能となっていることに新鮮な驚きを感じた。会議の場では、事業部長がどのような指摘をされるか、普段どのようなことを考えておられるかなど、直接聞くことができる。たとえお話する機会はなくても、事業部長という存在がとても近いものに感じられ、現場の一体感や社員のモチベーションアップに繋がるところがあると思う。

樋口さんがダイエー社長就任後、全国263店舗の店長・支配人に電話をかけたとされるエピソードは、そういった一体感の創出に大きく役立ったのではないかと感じる。まさしても、樋口さんの実直さが現れるエピソードだ。

そのほか、ダイエーでの様々な取り組みの紹介の中で、樋口さんの熱い思いが伝わってきた。
「日本企業で純粋培養されてきた人材は、考え方や動き方がいつの間にか「社内の論理」に染まってしまう。」という一文を読んで、頭が痛い。別に転職を勧めておられるわけではないが、いろんな経験をし、多面的な視点を持つことの重要性を説いておられる。私も心しておかないと。

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前著『「愚直」論』がかなり心に響いたので
こちらも読破。

期待通りの熱い内容だった。

この人、経歴だけみると
超スマートなエリート街道突っ走ってるけど、
文章から滲み出る人柄は、
ただひたすらに泥臭い。

そんな、頭でっかちではなく、
”熱さ”や”泥臭さ”、”愚直さ”をあわせ持つところに
とても惹かれる。

前著と併せておすすめの一冊。

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日本HPからダイエーの社長に転身。最近はマイクロソフトのCOOになった著者。前作の『愚直論』に引き続き読んでみた。
変革を必要とされる企業では強力なリーダーシップを発揮し、人からおかしいと思われたり孤立したり（ここが「変人力」というタイトルの所以）しても己の信じる道を突き進むという資質が必要であるというのが著者の考えで、まさにそれは変革すべきダイエーの経営で必要な資質であった。
今までの日本企業は調整能力に長けた経営者が重視される傾向にあった。現代におけるグローバル競争、マーケットの急激な変化、経営戦略におけるM&Aやアライアンスの活用という企業経営のスピード感の上昇を考えるとどの企業でも調整型より変革が予期されているように思われる。その中で著者の言うような「変人力」で変革をドライブする力が必要になってくるのであり、このような経験が重視されるようになるのであろう。今後の日本の企業経営のあるべき姿を考えるきっかけになった。

詳しくは触れられていないが、著者自身はダイエー社長を辞任することは、まだ道半ばという感じで相当残念な思いがあったのだろうと推測される。

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08049

日本HP社長からダイエーの代表取締役社長を経て現在はマイクロソフト代表執行役となっている樋口さんの著書。
樋口さんの講演は以前聞いたことがある。

その直後に『「愚直」論』も読んだ。
この本が書かれたのは、日本HP社長の頃だ。

今回の著書は、ダイエーを退いた後に書かれており、ダイエーでの変革の大変さが伝わってくる。


この本は3部構成で書かれている。
　・現場力
　・戦略力
　・変人力


その前に、就任当時のダイエーの実情が書かれているのだが、ここまでひどかったのかと驚嘆する。と同時に、この状況でよく引き受けたなと感心する。
自分なら同じ立場にいたとして、引き受けたかどうか・・・どうだろう。


◆現場力
そこから、当たり前のことを当たり前にできること。まさに「言うは易し」を実践していく。
そのためには、現場が中心となっていかなくてはいけないということは、GMSのあり方をイメージすれば分かりやすいだろう。
「現場を重視する」
「顧客重視だ」
よく聞く言葉だろう。

だが、本当に経営者が口だけでなく、文書だけでなく、"行動"できているケースは少ないと思う。
それを実行できることでメッセージを伝えられる。熱意を伝えられる。
そして、メッセージを、熱意を汲み取れる。

組織行動やリーダーシップなどのクラスでは、当たり前として捉えられているこれらのアクションを実際に行うことが重要なんだなと感じ取れる。

◆戦略力
樋口さんは言い切っている。「座学で身につけたフレームワークや思考法だけでは、実際に問題を解決したり、企業価値を高めたり、競争優位を導くのは難しいと考えておくのが無難だろう」
これに関しては、そのとおりだろう。
MBAを取っただけでそんなことができたら、世の中そんな簡単なものはない。
大事なのは、その戦略に「凄み」を加えることだと書いてある。
リーダー自身が現実のビジネスにどれだけ真剣に向き合ってきたかが、
机上の空論に凄みを加えるのだそうだ。
戦略力を養うためには、ビジネスパーソンとしての経験値を高めることが重要だそうだ。

◆変人力
チェンジ・リーダーには変人力が必要となるそうだ。
だが、本当に変人なのは、チェンジ・リーダーなのか、これまでのやり方に固執した社員たちなのか。その企業内ではおかしな考え方であっても、社外では、もっと言ってしまえば顧客から見たら当たり前のことなのかもしれない。
変人力の2つの資質
　・ぶれない軸を持つ
　・異様なほどの実行力を持つ

この本を読むと、樋口さんのダイエー変革は道半ばだったんだろうなと思う。
(株主構成の変更により、辞任を余儀なくされた)


「愚直」論や講演を聴いたときの樋口さんのイメージが今回の著書を読んでみて少し変わった。
それほどの体験をダイエーを通してしてきたのだと思う。

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日本で最も尊敬する経営者。ダイエー再建時の苦渋の決断の数々には胸が熱くなります。同じ大学を卒業しているところも、さらに共感するところなのかもしれない。いずれ、同じ舞台で働けるように頑張ろうと思った一冊。

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著者は、ボスコン出身でＨＰの元日本社長であり、ダイエー復活劇を一番最初から
支えた人です。現在は、マイクロソフトの執行役員。本書は、そのダイエー復活の
過程で著者が得た「リーダーシップとは何か」について、記されたものになっています。

内容は、人を動かすには、熱い思いしかない。その思いにプラスして、現場を大切にする
現場力、現場を軸にしつつマクロ的な戦略力、そのためのキャリアプランを大切にしろ。
最後の三つ目として、「軸がぶれない」「超実行力」の二点を兼ねた変人力が大切だ。
この３つが次世代リーダーシップである。

いかがでしょうか？さすがコンサル出身、三つにまとめてきましたね。ただ、これ以上に
大切なのが、著者の「人を大切にする思い」だと個人的には思います。本書の中で樋口氏は、
誰に反対を受けても、自ら閉店する店舗にその理由・目的を説明しに行った。と述べています。
従業員を愛し、顧客をもっと愛する。そんな気持が一番リーダーシップには必要だと
本書では言われているような気がします。

また、ダイエー社員を鼓舞し、信頼を勝ち得るためのポイントとして、

１．社長と社員が直接話せる。話すことが出来る機会を設ける・作る。
２．人を大切にする。それは、社員も顧客も同じ
３．全国に散らばる店長ではなく、●●さんと１人の人間として接する。気に掛ける。

ですかね。また、キャリア形成プランは、多様な視点を得るために、医学部を卒業し、
次にＭＢＡをとる。コンサルで修行して、その後事業会社に入る。といった色々な
事を経験した方がよいらしいですね。（アメリカ的には）

樋口さんという人を、本書で始めて知りましたがとても尊敬できる人だと感じました。
そして、その熱い思いと人格に近づきたいと思いました。本書、お薦めです。

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開始：20071214、完了：20071214

元ダイエー社長(現マイクロソフトジャパン
CEO)の樋口泰行氏の2冊目の著書。ダイエーのおける499日を詳細に綴った内容。直近の出来事、そして身近な企業の内容ということもあり、とても価値があるものだといえる。スポンサーに対する恨み節もあり、ダイエーの惨状もありのままに書いており、本当に正直に書いたものだということがよくわかる。そして、読んでいて涙が出てきた。たぶん自分は企業再生に携わりたい、ということが自己認識できた。以下メモ。「チェンジリーダーの資質はサラリーマン的な働き方をしている間は身につかない」「組織の内側に身をおくと昨日の風景も今日の風景も同じに見える、その間に硬直している」「社員が生き生きと働ける理想の職場をつくりたい」「年齢も若いから何も恐れずにできる」「火中の栗を拾う」「定例会議参加者多すぎ、問いただす人とそれに答える人、他部門のことは口出さない」「他部門の社員と進んでコミュニケーションとらない」「負け癖(度重なる再生計画うまくいかない)」「ヤンキー先生、真剣なコミュニケーション、一度言って伝わらなければ、熱い言葉で10回でも20回でも繰り返す」「GMS丸裸、戦略の自由度」「テンポ閉鎖、店長と直接向き合って自分の思いを伝える」「ごはんがおいしくなるスーパー、野菜新鮮宣言、発表当日までは期待と不安が混在」「お買物券」「これまでの感謝を込めてありがとうございましたと頭を下げるのが当然」「責任ある人間が行かなければ誠意が伝わらない」「つらい現場に行かない、きつい仕事はできないというのでは誰もリーダーとして従わない」「小売の再生には奇策がない」「現場力、戦略慮力、変人力」「店舗を任された経験ないから肌感覚でわからない」「売上だけが目標だった、粗利の絶対額が最も重要」「顧客志向の大切さを100人の経営者にきけば100人が重要という。ところがその考えが一人一人の意識と行動の基盤になっている企業は本当に少ないように見受けられる、なぜ当たり前のことが当たり前にできなくなるのか」「腹落ち」「顧客満足とか顧客第一主義を理念にして掲げるだけでは社員は動かない」「誰も発言しないときは元気のよさそうな若手をさす」「使命感」「戦略、ある目標をどうやって達成するか」「経験をつまなければ見えない世界がある、スコープを拡げて初めて全体像を把握」「コンサルタントと現場の社員の溝は想像以上に深い、その架け橋がリーダー」「経営者が思っているほど社員は目の前の状況に危機感を持っていない」「人間力」「1：よりマクロ視点から戦略を構築、2：戦略を現場に効果的に落とし込む」「現場の肌感覚を理解しようとすれば、現場の経験をつむしかない」「人生をどれだけ見通せるかはその人の人生経験の厚みと長さによって決まる」「同じ経験をつむにしても目的意識を持っているかどうか」「戦略というものを真剣に考えざるを得ない状況に身をおいているかどうかで、勉強意欲は吸収度合いまでまったく異なってくる、他人事ではなく我が事」「謙虚になれば誰からでも多くを学べる」「修羅場のリーダーにはオペレーション能力以上にエモーショナルな能力が必要」「当の本人にしてみれば自分が変わったことをしている自覚はない」「王様は立派だと信じている社員に向かって王様は裸だと語り続けること」「中村邦夫氏、好況時に新入社員が危機感を抱く」「ぶれない軸」「そこまでして初めて人と組織は変わり始める」「軸の精度x実行力」「変人力は、多様な経験、多面的な支店、様々な価値観や文化を理解する力、の賜物」「真摯なコミュニケーション、熱い思い、自分の言葉で語り続ける」「とにかく数字は気にするな。社員を大切にして、現場に軸足を置いて、判断・実行をすれば、数字は必ず後からついてくる」

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現MS日本社長の、ダイエー再生の七転八倒の記録。面白くて役に立つ。現社員への配慮からか相当筆を抑えているが、それでも当時のダイエーの腐り具合が仄かに薫ってくる。こういう主体的コミットメントの記録が清々しいのは、ご立派な批評的言辞に飽々しているからだろう。