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印象操作、派閥、権力争い、ゴマすり、社内人脈、根回し… 世界の学術研究に基づく「理論・フレームワーク」 経営学者が、研究成果に基づき「ビジネスパーソンに必要な政治力」を読み解く 【目次】 第１章：あなたの周りの社内政治 第２章：「日本だけ」ではない社内政治 第３章：そもそも社内政治とは？ 第４章：リーダーシップとしての社内政治 第５章：ビジネスパーソンに必要な政治力 第６章：社内政治を分析する
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Posted by ブクログ
- なんとなくでやっている社内政治について、分析してくれる言葉である。 - 上手いこと経ち廻っていくうえでは印象宣伝効果が非常に重要であることが学術的に語られている。なんとなく主張のデカい人や評価の高い人は、なかなか良い評価でスタートをきれる。 - 科学的合理主義ではない会社組織において、正論だけで...続きを読むは物事は進まないので、それをいかに具体的に進めていくかが語られている本。 - だいぶと面白く、かといって自己啓発的過ぎる学術的な部分にも片足を置いている。 - 社内政治を科学するという意味において、直接的ではないければ明日からの仕事につながる良書。 - マネジメントとリーダーシップの違いについて語ってるパートが個人的には面白かった。
社内政治に関する最新の先行研究を踏まえつつ、実務家にもわかりやすく紹介された良書です。 合理的なようで、まったく合理的でない組織の実態を「社内政治」という観点で解き明かしています。 改めて「限定合理性」を唱えたサイモンの偉大さも感じました。 【メモ】 ・社内政治＝利害の不一致や対立があるときに...続きを読む、 ・組織は公式の制度やルール、合理的な意思決定だけで は説明しきれない「別の力学」によって動いている ・誰が影響力を持っているのか。誰の言葉が信用されるのか。誰が誰と手を組んで話を前に進めたのか。こうした非公式な行動や人間関係が、組織の現実を動かしている。 ・社内政治はなくせるものではなく、なくすことを目指すべきものでもなく、前提とすべき事実。政治のない組織が健全な組織になるとは限らない。 ・マネージャーに求められるのは、社内政治を駆逐することではなく、「社内政治は常に存在する」という前提で、それを健全な調整機能として活用していく姿勢。社内政治は悪ではなく、人が集まって働く組織において避けることのできない現象。それを理解し、うまくマネジメントしていくことが、優れたマネージャーへの第一歩。 ・『企業の行動理論』：組織の意思決定は合理的なプロセスではなく、交渉や妥協の積み重ねによる政治的プロセスであるとされた。→企業の経済合理性に基づいて意思決定をするという組織論の前提をくつがえすもの ・POPsモデル（組織内政治の知覚）：実際に会社の中で政治的な行動が行われているかどうかよりも、従業員が会社で起きていることを「社内政治」だと感じているかどうかが、心理や行動に強く影響する＝ネガティブな政治の蔓延を考えている状態 ・政治スキル＝信頼と説明責任を操作できる影響力の源 ・社内政治：影響、非公式、対立 →対立のある状況で、目標達成のために非公式な影響手段を使う行動 ・社内政治は言葉の使い方、物語の語り方、感情の喚起などを通して、周囲の認識や行動を変えようとする行為 ・印象マネジメント＝他者に与える印象を意図的に操作し、自分が相手に持ってほしいと思うイメージを形成しようとする行為 ・リーダーには対立や不確実性の中で、人々が納得するような意味を物事に与え、利害を調整する政治力が求められる ・人はリーダーになったばかりの頃は、自分がリーダーとして認識されたいという個人レベルの動機が強くなる。そして経験を重ねるにつれてアイデンティティの焦点が他者や集団に移行し、「メンバーや組織の成果を上げること」を重視するようになることが望ましい ・最新の先行研究を踏まえつつ、実務家にもわかりやすく紹介された良書です。 合理的なようで、まったく合理的でない組織の実態を「社内政治」という観点で解き明かしています。 改めて「限定合理性」を唱えたサイモンの偉大さも感じました。 【メモ】 ・社内政治＝利害の不一致や対立があるときに、 ・組織は公式の制度やルール、合理的な意思決定だけで は説明しきれない「別の力学」によって動いている ・誰が影響力を持っているのか。誰の言葉が信用されるのか。誰が誰と手を組んで話を前に進めたのか。こうした非公式な行動や人間関係が、組織の現実を動かしている。 ・社内政治はなくせるものではなく、なくすことを目指すべきものでもなく、前提とすべき事実。政治のない組織が健全な組織になるとは限らない。 ・マネージャーに求められるのは、社内政治を駆逐することではなく、「社内政治は常に存在する」という前提で、それを健全な調整機能として活用していく姿勢。社内政治は悪ではなく、人が集まって働く組織において避けることのできない現象。それを理解し、うまくマネジメントしていくことが、優れたマネージャーへの第一歩。 ・『企業の行動理論』：組織の意思決定は合理的なプロセスではなく、交渉や妥協の積み重ねによる政治的プロセスであるとされた。→企業の経済合理性に基づいて意思決定をするという組織論の前提をくつがえすもの ・POPsモデル（組織内政治の知覚）：実際に会社の中で政治的な行動が行われているかどうかよりも、従業員が会社で起きていることを「社内政治」だと感じているかどうかが、心理や行動に強く影響する＝ネガティブな政治の蔓延を考えている状態 ・政治スキル＝信頼と説明責任を操作できる影響力の源 ・社内政治：影響、非公式、対立 →対立のある状況で、目標達成のために非公式な影響手段を使う行動 ・社内政治は言葉の使い方、物語の語り方、感情の喚起などを通して、周囲の認識や行動を変えようとする行為 ・印象マネジメント＝他者に与える印象を意図的に操作し、自分が相手に持ってほしいと思うイメージを形成しようとする行為 ・リーダーには対立や不確実性の中で、人々が納得するような意味を物事に与え、利害を調整する政治力が求められる ・人はリーダーになったばかりの頃は、自分がリーダーとして認識されたいという個人レベルの動機が強くなる。そして経験を重ねるにつれてアイデンティティの焦点が他者や集団に移行し、「メンバーや組織の成果を上げること」を重視するようになることが望ましい ・変革推進者が社内政治から距離を置いたり、目を背けたりしながら改革を進めることは現実的ではない ・変革における社内政治はすべてが悪いわけではない。他者からの信頼獲得、敵対勢力への対処、妨害行為の回避など、正当化できる面もある ・イシュー・セリング：リーダーが自らの部署の課題を、重要な問題として認識してもらうために上層部に売り込むこと ・正当性：ある意見や行動、提案が「社会的文脈において適切である」と集団内で共有されている程度 ①用具的正当性 ②関係的正当性 ③道徳的正当性 ・政治スキル ①社会的鋭敏性 ②対人影響力 ③ネットワーキング能力 ④表見誠実性 ・社内政治＝組織を動かすための実践的なリーダーシップとしてとらえ直し、それを前向きに活用するための知識と技術
社内政治は、利害の異なる人々を束ね、会社の目標を実現するための重要な要素であり、影響力を発揮するための戦略的なアプローチが必要であり否定されるものではない点を強調する。 特に「意味のマネジメント」として、経営層特定の言動や出来事に意味を与え、受け止め方をコントロールする行動こそ社内政治とした点は、...続きを読む単純な利害調整・権力闘争といった旧来のイメージではなく、本書で指摘している通り、意味をめぐる合意形成であり解釈の綱引きという側面があるということであり、大変興味深い指摘だった。 この点において、重要なのは各レイヤーのマネジメントと単に表面上の意味を共有するだけではなく、自分の担当領域における解釈を落とし込むことで、意思疎通が図れるだけではなく、最終的なチームにおける成果の評価にも直結するだろうと感じた。
社内政治を実践的なリーダーシップとして定義したとても実用的な本。科学と題されているだけあってリーダーシップの歴史的体系系な知識も身につく。ある程度大きな企業で働くマネージャー、リーダーは読んでおくととてもタメになる一冊。以下特に留意したい箇所。 ・全員が納得する最適解はない ・組織は前提として非合理...続きを読む ・社内政治は前提とすべき現実 ・ジェフリーフェファーとヘンリーミンツバーグ 社内政治を肯定的に捉える(好きな学者) ・アジェンダコントロール ・力の誇示よりも利他の方が人脈形成に効く ・意味のマネジメント ・正しい説明より納得できる説明 ・起こる出来事は同じ。どのように導ける意味付けをするか ・共有された意味のマネジメント ・利己目線、チーム目線、会社目線 ・普段から行う印象のマネジメント ・
「社内政治」というネガティブに見られやすい用語を学術的に分析していきつつ、社会人にとって適切に付き合っていくべき事象であることを説いた印象でした。特に、社内の各個人の政治力がどこから湧き出るのかを4項目に分解して説明した第5章、社会人としての社内政治の付き合い方をまとめた第6章は読んでいて納得できる...続きを読む内容が多く、非常にためになりました。
経済学が、より人間らしい行動経済学に発展したのと同様、経営学が人間の息遣いをもって描かれる。かつ、理論的な背景が明確。 結論 社内で、より多くの人に信頼されることによって、より少ない説明でより多くの権力・資源を得て影響力を持つことを目指す。 ①相手に好印象与え、相手の利益になる行動をとる ・単純...続きを読む接触効果=人は、繰り返し接する相手に好意を持ちやすくなる ・類似性魅力仮説=自分と似た相手に親近感を抱く ②有力者の権力を借りる 例 まず同期入社の同僚に相談し、その同僚の上司につないでもらう ・企業は同じ目標を持つ一枚岩ではなく、異なる利害や関心を持つグループの集合体。こうした中での意思決定は、全員が完全に納得する。最適解ではなく「ある程度の満足を得られる妥協点」を見つけ出すことが現実 ・政治スキルとは信頼と説明責任を操作できる影響力の源。政治スキルが高い人は、他者と良好な関係を築き、信頼を得る力にたけている。その結果説明責任を果たすために細かなルールを重ねることがなくなり、自律性を与えられ、裁量的に仕事を進められるようになる。信頼に基づいて影響力を発揮できるようになる。 ・日本では、不確実性回避傾向が強い。将来や変化、曖昧さ、不確実な状況に対して、人々がストレスや不安を感じやすい。→根回しによって会議や意思決定の場を何が起こるかわからない場にはしない。 ・日本はハイコンテクスト文化。空気を読む。察する言葉にしないと言う前提が強く働く。アメリカはローコンテクスト文化。言葉で明示することが重視される。 ・根回しとバックステージネゴシエーション。後者は、より交渉としての色合いが強い。 ・社内で「社内政治が蔓延している」と感じると、人々はより知識の隠し合いをする ・
社内政治に対するネガティブなイメージを払拭できた。 一方で、もっと関心があった第5章のビジネスパーソンに必要な政治力については、机上の空論のように感じた。
社内政治を「研究対象」として整理した一冊。だが、組織を動かす実践書ではない。 最大の収穫は、社内政治が日本特有の現象ではなく、海外企業でも普遍的に存在するという事実。企業は合理的に戦略を遂行する共同体というより、部門ごとにKPIと利害が分断された政治空間という現実。その構造を言語化する点には一定の価...続きを読む値。 ただし、本書の立ち位置はあくまで学術整理。社内政治がなぜ生まれるのか、どの研究が何を示しているのか——そうした整理は丁寧だが、「ではどう動かすのか」という実務の核心には踏み込まない。 社内政治をポジティブに活用できる組織の条件や、政治を組織の推進力へ転換する視点を期待すると肩透かし。大企業の停滞を突破する処方箋を求める読者には物足りなさ。 とはいえ、社内政治に対する嫌悪感や不快感の正体を、研究知として言語化する点は一読の価値。理解は深まる。しかし組織は動かない——そんな距離感の一冊。
社内政治の前提や歴史、海外での取り扱われ方などがまとまった一冊。読めば社内政治へのネガティブなイメージが緩和されるはず。 個人的に印象に残ったのは、海外でもサービス残業があることだ。海外の働き方は効率が良く、日本は悪いと思われがちだが、欧米でも日本同様、長時間働いて熱意をアピールすることがあると知...続きを読むって驚いた。 北欧の働き方を称賛する本などはあくまでよい部分だけ抜粋したものに過ぎないかもしれない。 ただ、社内政治をうまくやるための方法論に特化した本ではないので、そこは注意。読んでも社内政治が上手くなるわけではない。
社内政治の学術書。したがって、実践的内容を期待してはいけない。 社内政治がアカデミズムの対象になることに驚いた。 著者も述べているが、それだけ日本では知られていないし、イメージが良くないのだと思う。
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社内政治の科学 経営学の研究成果
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