HelenHandfield-Jonesの作品一覧
「HelenHandfield-Jones」の「ウォー・フォー・タレント」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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ウォー・フォー・タレント
ビジネス・実用
3.81巻2,420円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 【本電子書籍は固定レイアウトのため7インチ以上の端末での利用を推奨しております】 一年で大きな成果をあげよ！ 産業が情報へ移り、高度な管理能力が必要とされる現代は、人が企業を選ぶ時代である。企業にとって、有能な人材を確保することが、ますます重要な課題になっている。マッキンゼーのウォー・フォー・タレント調査に基づき、なぜ人材を重視すべきか、いかに有能な人材を集めるのか、その人材をいかに育てるべきかを5つの法則に従って明らかにしていく。 ※本電子書籍は同名出版物を底本とし作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
1997〜2000年にかけて行われた調査にも関わらず、現代にも通じるものが多くあった。
（逆に言えば、企業の人材戦略/人材ニーズは、20年以上前から変わっていないとも考えられる）
実際にお客様からも、「人材不足」という観点でお悩みを何度かお伺いしたことがあり、ヒントを与えてくれる1冊だと感じた。
以下、メモ。
・企業の業績向上には、その企業にとって戦略的に重要な事業を構築/運営できる「マネジメント人材」が必要不可欠である。
→有能なマネジメント人材をどれだけ自社内に抱えているかが、企業の競争力の根源である
→希少性の高いマネジメント人材の発掘/育成に関して、経営層も含めて全社的にコミットしていかなければならない（why自社の訴求等）
・日本企業においても、規制緩和やグロバリゼーションをきっかけに「求められる人材像」「その人材が求める要素」が変化しつつある
→×出来上がった仕組みを効率良く回せる、◎収益を生み出すメカニズムを設計したり、新たな需要を喚起したりできる◎有能や人材を引き付け、パフォーマンスを最大化させる指導力と人格がある
→×組織や上司への忠誠心◎自己実現や成長
・日本企業が今からすべき事
→マネジメント人材の需要を明確にする（自社の戦略/事業計画の実現のために今後どのタイミングで、どのようなタイプのマネジメントが何人必要になるのか？）
→需要を満たすために必要な、マネジメント確保プランを策定する（社内の後継者育成プラン〜ギャップを埋めるための採用プラン）
→プランを実行に移す（若手のうちからストレッチな実務を経験させる）
→経営者（Not現場任せ）が舵をとり、目標とプランの見直しを継続的に行う -
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Posted by ブクログ
人事・人財関連で推薦された本。
マッキンゼー式人材獲得・育成競争とあるが、たぶんマッキンゼーはこんなことやってない。でも、米系のイケイケな事業会社はこれに類することをやってるのだろう。
産業が製造から情報に移り、企業にとって有能な人材を確保することが重要課題となっている。なぜ人材を重視するべきか、いかに有能な人材を集めるのか、その人材をいかに育てるべきか、をマッキンゼーのリサーチ結果をもとに論じている。
20年前の本だがその内容は今も（さすがに目新しさはないものの）変わらず有用と感じた。
長年外資系企業に所属してる身としては、いわゆるスペシャリスト人材が重宝され、ゼネラリストである自身の処し方など若干悩ましいところもあったのだが、本書では、マネジメント人材のリーダーシップにより、企業の業績が大きく左右されるとしている。この点は個人的にはありがたい論旨であった。
記載されている内容は、自身がマネジメントとして心掛けていた（やりきれたかは別）内容と重なるところが多く、その源流である新卒で入った会社においても、末端の現場レベルまで徹底していたかは別として、ここで論じられているような内容が根底の意識としてはあったと思われ、社会人のスタートを良い会社で切ることができたのだと今更ながら感謝している。
現在の会社において、マネージャーとして色々心を砕いてきたものの、まだまだ力及ばないところもあったが、会社のカルチャーによるところもあったように感じる。
人事・人材に関わる人のみならず、全てのマネージャー職が一度は読んでみても良い内容かと。 -
Posted by ブクログ
トップマネージメントに超優秀な人がいれば組織は何とでもなる論。「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」と合わせて読むと非常に興味深い。「ウォー・フォー・タレント ― 人材育成競争」は、トップの能力にスポットが当てられているだけに、優秀なトップをどうやって、獲得するか、維持するかという議論に終始。特に人材をひきつけるための施策について”微にいり細にいり”という感じ。残念ならが我社は、この本によるとNG。まあ、ここ１０年のトップマネージメントの力量を見るとこの結果は当たっている。一方、「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」の方は、価値観を統一した組織の強さ、優秀さを実例（NUMMI、サウスウエスト、SAS、等々）を交えて、説明。この議論の中で浮き彫りにされるのは、トップの人格、パーソナリティの優秀さであり、この本は”ウォー・フォー・タレント（人材獲得競争）”に苦言を呈しているが、結局は、優秀なトップによりすべてが決まってしまうということを証明している。したがって、私から見ればこれらの本は、同じものを違う観点で証明していると思う。
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Posted by ブクログ
ネタバレウォーフォータレント
マッキンゼーが1997年から2000年で、好業績を上げている企業とそうでない企業にどのような組織の違いがあるかを調査したところわかったこと
▪️マネジメント人材の重要性
・企業の業績向上にはその企業にとって戦略的に重要な事業を特定し、それを構築・運営することが大切。実質的にその事業をリードする有能なマネジメント人材をどれだけ自社内に抱えているかが、企業の競争力の根源と言える。
・優れたマネジメント人材の発掘・育成は、トップマネジメント以下、企業全体にとっての優先課題である。
・マネジメント人材は今後の企業社会において希少価値、その確保・育成競争は熾烈を極める。自社の組織で働くことによってしか得られない独自の価値を提示できているかが勝負
・有能な人材に報いる最良の方法は、その成長速度を超える速さでより高い目標と機会を惜しみなく与え続け、潜在能力を休みなく最大限発揮させる機会を徹底する
▪️マネジメント人材とは
リスクとリターンを定量定性で把握できる
グローバルに通用
有能な人材を引き付け、メンバーの能力を引き出せる
（ひとりで3つを持たなくて良い）
▪️従来型人事システムの限界
日本の人事システムは公平と秩序
一律昇格
マネジメント人材育成のためのシステムはそれではダメ。限られた次代の事業運営の担い手に向けたもの
旭硝子やソニー、ユニチャーム
人事プロセスでなく、会社のリーダーの意識
平凡な能力しかないマネジャーが重要な地位につき労働生産性が低下する
▪️
工業時代から情報時代への移行
→優れた経営管理能力が必要に
1900年時点では知識労働者は全体の17%
2000年では60%を超えている
社員の転職志向の増大
マネジメント（経営管理能力）能力を持つ人材がやはり必要
▪️人材育成競争に勝つ5つのポイント
マネジメンド人材指向こそ経営層の要件
人材を引きつける魅力の創出
リクルーティング戦略の再構築
マネジメント人材が育つ組織
人材マネジメントにおける選択と集中
▪️セッションC
マネジメント人材評価プロセスに年間30日間
各ユニットのGMについて議論
一人一人の育成計画までめいかく
EVP、訴求価値
Employee Value Proposition
CEOの報酬もアメリカでは10倍に膨れ上がっている
▪️給与
昔→今
職務に対する支払い
→人と業績に対する支払い
職務範囲と年功
→価値と創造
社内ベース
→マーケットベース
等級定義内
→既存の報酬ルールを破る
▪️リクルーティング戦略の再構築
自社の人材は自社で育てる
→社内の全ての職位新しい人材を投入
あいたポストの適任者を探す
→常に人材を探す
伝統的な人材獲得源のみ
→多様な場所から人材を探す
求職者へ広告を出す
→積極的な求職者以外にもアプローチする
GEですら、社内昇進が基本だが、中間管理職と上位の幹部に外部登用
トップ500のポストのうち75があくが、そのうち20%は外部登用してる
上級レベルの外部登用は30％の失敗リスクがあると言われているが、70%は成功する
優秀な実績を上げている社員を送り出す
（才能ある人はすぐに転載を見抜く）
現場責任者は1ー2日はちゅうとさいように
採用マネジャーは全体プロセスの調整を
■新しい人材育成
人材育成はたまたま行われる
→人材育成が組織という生地の中に織り込まれている
人材育成とはトレーニング
→難題に取り組む経験、コーチング、フィードバック、メンタリング
人材はユニットに属している
→企業に属していて、会社の中のどこにでも容易に移動できる
メンターを見つけられるのは幸運な一握りの社員だけ
→高い能力をもつ社員全てにメンター
ビジネス戦略上、どういう人材が必要かを明確にしているのは10%程度
ここの社員を評価すべき、どのくらいの人数・売り上げをマネジメントできるか
Aランク社員に投資
Bランク社員を認めて育てる
Cランク社員は具体的措置
