アクセンチュア流　生産性を高める「働き方改革」　自社のカルチャーを変革し続けるリーダーシップ×フレームワーク

「働き方改革」とよく言われていて、はやり言葉のように「生産性」「時短」と叫ばれる。だが、みんなどうしていいかわからないのだと思う。実際にアクセンチュアで行われた方法（フレークワーク）と、社長みずからの言葉でリーダーシップを語る。『生産性』の本で、理論はわかるが、それを実践する方法がよくわかる。

退社してから17年の経年劣化？と、それに立ち向かう社長のリーダーシップ、現場の巻き込み、取り組み、手応えを感じるまでが、社長の言葉で書かれている。社長名での出版に、その思い入れが感じられる。最後のコンサルビューでの解説も違った意味で読み応えがありました。

アクセンチュアの企業文化の昔と今、そして企業文化を変える上でどんな困難に直面するかが赤裸々に記載されています。トップダウン型で進めるだけでは浸透せず、組織の7S全体へのアプローチ、ソフトとハードの行き来、アンバサダー的人材を踏まえた戦略的なアプローチが大切だと実感しました。

何より、アクセンチュア...続きを読むを変えたいという江川社長の想いとビジョンが強く感じられ、これからおそるおそるコンサルに入社する人にとって、少しでも安心できる要素なのではと思いました。

人が資源の会社だから魅力がないと良い人が来なくなる、というのは納得。
働き方改革前、コロナ前から対策を打っていたところも先端的。

アクセンチュアで実践した働き方改革について、紹介されている。

社長が本気になって取り組み、長い間考えを伝え続けないと、長年のカルチャーを変えることはできないのだなと感じた。
その中で、反対派の意見もしっかり拾って取り組み続けた社長はすごい。

ターゲットは組織改革をしたい組織のリーダー

改革内容が目新しいものではないが、組織にハードとソフトの両面で浸透させるノウハウは得られる。

採用強化のための宣言本であることには注意。

アクセンチュアにおいて実践してきた「働き方改革」。
以前のアクセンチュアは正直ブラック企業と言っても
過言ではないくらい残業がすごかった印象だが、
ここ数年を見ると大幅に改善されてきていると感じる。

その取り組みの1つである「働き方改革」を
どのように推進してきたのかをまとめた書籍です。

アクセ...続きを読むンチュアのような大企業だからこそ
出来たことも多々あるとは思いますし、
逆に大企業だからこそ難しいことも多いんだなと
改めて知らされました。

こういった事例を数々集めていき、
自社にあった取り組みを決めていって、
実践していくのが大事だと感じており、
そのためのインプットとしては非常に参考になった。

【勉強になったこと】
・アクセンチュアには「トーク・ストレート」という
　文化があり、それがゆえに現場の状況を把握出来、
　改善計画へのインプットとなった。
　→日本企業だと、言いづらい・言ってはいけない
　　という風潮が多く、現場のストレートな意見は
　　吸い上げること自体が難しい。
　　日本企業というより、日本人かもしれませんが、
　　それがゆえに何が正しいかを分析すること自体が
　　非常に難しく、だからこそアンケートやヒアリング
　　以外の手段を使って現状を正しく抑える取り組みが
　　大切だと思った。
　→もちろん、並行して上記のような文化に変えていく
　　という取り組みも必要だが、待っていては遅い。

・人が多いと誰が何をしている、何が得意かが
　分からない
　→これは100名以上の企業は少なからず持っている
　　ところで、かつアサイン時のマッチング理由も
　　よく分からなかったりするポイントだと思われる。
　　実はスキルアンマッチだがチャレンジさせたい
　　と思っているのか？も分からないことが大半で、
　　それがゆえに炎上するチームも少なからずあると
　　感じる。
　→ここが改善されるだけでも、かなりの確率で
　　炎上防止やメンバーの成長が期待できるように
　　なると思っており、ここを如何にして可視化するか
　　が今後の課題だと思う。

・生産性の高い社員により報いるための給与制度の
　改定をアクセンチュアでは行い、それがゆえに
　無駄な残業が減った。
　→残業が多い＝残業代が多い＝給与が高い
　　となった場合、生産性の高いメンバーは
　　給与が相対的に下がる仕組みになっており、
　　そのため、不公平感が生じてしまう。
　　何をもって評価するのかが難しいところだが、
　　これが無いと正直無駄な残業は減らない。
　→大企業もしくは若手になればなるほど、
　　上記状況に陥ってしまうと思います。

・「時間の達人の反対は、もてる時間を極限まで
　投入しようとする意識」である。
　→これは自分も陥りがちなので気を付けたい。

・改革の順番は「ハード→ソフト」。
　ソフトから変えようとしても環境が伴わないと
　すぐに戻ってしまう。

・改革は「常にデータファクトからのインサイト」を
　舵取りの指針とすることが大切。

私は、アクセンチュアの競合他社にあたるコンサルティングファームに所属しています。2016年末頃からうちのファームでも「働き方改革」が叫ばれ始め、社内ルールが少しずつ変革され始めました。が、いまいち会社にも本気度を感じず、「こんなんで本当に社員の意識は変革されるのかね」と半信半疑だったところ、書店で本...続きを読む書を手に取りました。働き方改革は間違いなく今後のビジネスになるし、他ファームの取組みをを理解しておきたかったためです。

一読して、これはすごいなと思いました。すさまじい「本気感」。うちのファームでも似たような取組みを多くやっていますが、ここまで徹底していることに驚かされました。
　・　ビジョン（理想の姿）を描く
　・　仕組み（ハードファクター）を整えつつ、あの手この手で繰り返し啓蒙する
　・　目標を設定して、定点観測（モニタリング）する
　・　課題を炙り出し、PDCAを回す・・・　
言葉で書くと大したことがないように聞こえますが、「継続・徹底することが改革を生み出す」ことを、改めて理解しました。本書は、働き方改革に乗り出そうとされている経営者にも推奨できます。改革のヒントが多く見つけられると思います。

私も、身近でできることから、下記3つのアクションに取り組んでみます。
　① 18時以降に会議を入れない、20時以降にメールを送らない
　② 指導として適切な言葉を使う
　③ 効率化ツールボックスを自作し、展開する

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■印象に残った言葉
・導入・変更した制度・仕組み
　採用（採用イベント、キャンペーン、大学向けPR、女性向け）
　教育（部門別中途研修、生産性向上ツール、アンコンシャスバイアス研修、女性管理職向け研修）
　給与（固定残業性の廃止、時間外・休日勤務手当の割増率下げ）
　働き方（18時以降の会議禁止、在宅/短日/短時間勤務、育休制度、労働時間研修、45時間以上の残業は事前申請要、表彰制度、生産性を評価に組み込む＝同じアウトプットを出していれば短い時間のほうが評価される制度、早退評価⇒上司による絶対評価）
　メンタルヘルス（コンプライアンス、セクハラ・パワハラ、ストレスチェック）

・オリジナル映像でビジョンを印象付け、自覚を促す

・コアバリュー「クライアントにとって最高のパートナーであり続けたい、とビジネスしていく中で培ったもの、その文化の特徴を抽出し、明文化したもの」⇒名刺サイズにして配る、ポスターを貼る

■改革のフレームワーク: ①方向性提示と効果測定
・徹底的な数値化、KPI設定、PDCAサイクルを構築
・経営トップがリーダーとなり、専門コンサルが参画、PJ体制の立ち上げ
・社長からのメッセージ、「経営の最優先課題」と宣言
・四半期ごとのサーベイ実施、社内調査で定点観測
・残業時間や有給取得率といった項目をダッシュボードでモニタリング

■改革のフレームワーク: ②リーダーのコミットメント
・指導として適切な言葉を使う
・時間＝（仕事の全体量）*（仕事の難易度）/（フルタイム当量 FTE）/組織能力の高低

■改革のフレームワーク: ③仕組み化・テクノロジー活用
・プライド・ツールボックス
　- スライドに使えるアイコン集
　- PJ管理の標準モデル
　- ToDo管理方法
　- アクセンチュア略語集
　- アイテムランキングも
・社内ルールを答えてくれるチャットボット
・経費精算の効率化（自動化）ツール

■改革のフレームワーク: ④文化・風土の定着
・成功事例や社員の声を定期発信
・オフィスの壁一面を使った啓蒙メッセージ
・スマート会議奨励のためのパネル
・30 days challenge Next for Supervisors（30日連続で啓蒙メール）
・部門ごとに働き方改革に関するディスカッション
・プライド川柳　⇒リユースカップに印字

■八丈島の事例
・わずかなメンタルの変化は、Skypeでは伝わりにくい
・どんなに短くても、1日1回は必ず会話
・重要な会議やプレゼンでは現地で同席
・「こういうワークスタイルで働きます」とクライアントにハッキリ伝える

■まとめ
・業務を通じてスキルの再学習を支援することが、「選ばれる起業」には必須
・働き手への提供価値のフレームワーク
　- Opportunity（成長・昇進の長期的機会）
　- Work（仕事の満足度）
　- People（尊敬でき、楽しく働ける仲間）
　- Organization（好ましい組織に属している感覚）
　- Rewards（資金、福利厚生、インセンティブ、承認や報酬）
・改革には、「ハードからソフトへ」が鉄則。マインドセットのようなソフトファクターは、行動が変化することによってのみ変化する。行動変化を促すために、ハードファクター（組織、プロセス、KPI）の改革から始め、結果としてソフトファクターを変化させる。ハードの改革によって、ソフトファクターがある程度変化してきたら、その後はソフトファクターの変化を直接的に促す
・改革のゴールやビジョンは、初めから全社的にシェアして透明化することは、必ずしも正しくない。自分とは関係のないものだととらえられる可能性が高い。そのため、ビジョンとゴールのステージを戦略的にいくつかに分けて設ける

「アクセンチュアさん、採用関係では、ものすごく評判悪いですよ」
ある人材会社から言われた一言で問題意識に目覚め、トップ自らが旗を振り実現した働き方改革。

鍵だと思ったのは、やはりカルチャー改革はトップダウンで強力に推進していく必要がある事、もう一つはコンサルティングファームらしく、戦略を「問題解決...続きを読むのフレームワーク」やロードマップに載せることで、緻密に穴なく計画実行していくこと。
特に、口だけで一向に改革が進まず頓挫してしまうパターンは後者が圧倒的に不足しているなあと。ビジョナリー・カンパニーで述べられている「一貫性」、「細部へのこだわり」といったことが、さすが改革屋だけあり、フレームワークをうまく活用しながらMECEに進められていて、非常に勉強になった。

働き方改革は、経営者が本気で取り組まなければ、社員も本気にならないし、カルチャーを作れない。時間もかかるし、成果が生まれないかも知れない。

ガイドラインの作成の具体的な内容や、単なる早帰り運動との誤解の解消(新人や若手は特に)、忙しいのにこんなの無理でしょという現場の声など、直面する問題が書かれて...続きを読むおり、頷く内容も多かった。