【感想・ネタバレ】ロジカル・プレゼンテーション ― 自分の考えを効果的に伝える戦略コンサルタントの「提案の技術」のレビュー

高田貴久

[ブクログ · ★★★★★]

全社会人におすすめしたい。
社会人歴10年以上になるが、今まで注意されてきた内容が多く書かれており、新入社員のときに出会っていれば、より多くの成果を出せていたと思う。

特に響いたのは、「示唆が無ければ提案ではない。」という言葉だ。
報告書や提案書では、ファクトや説明だけに終わらずに、相手の次の行動に繋がる「示唆」をしっかりと提示していきたい。

[ブクログ · ★★★★★]

【結論】
ピラミッドストラクチャーは、縦・横の論理の集大成

【まとめ】
○提案
・「提案」は通らないものと考える
→就活の選考も落ちることが普通
・紙にまとめる＝頭の中の整理・矛盾解決

○論理的
・論理的とは「話がちゃんと繋がっていること」
・「縦の論理」
→誰から見ても因果関係が理解できる＝「本当にそうなの？」と聞かれない状態
・「横の論理」
→誰から見ても全体がカバーされて、漏れもダブりもない（MECE）＝「それだけなの？」と聞かれない状態
・論理的かどうかは相手が決める（過信は危険）
・縦の論理、横の論理の集大成が「ピラミッドストラクチャー」

○縦の論理
・前提条件を疑うことから始める
→「隠れた前提」の発見に繋がる
・話の因果関係は過去から現在、未来へとタイムラインに乗っけて考え、全てに対し「否定的」に考える
・違う話を一緒に混ぜてる可能性アリ

○横の論理
・6次元の発想
→自ら新しいフレームワークを作る
・MECEマトリクスは、２つの命題を縦軸と横軸に展開する
→yes or noで判断

【感想】
まず論理的とは何なのか理解できた。ただこれを実際に考えるのは修行が必要。相手との前提条件の認識の違いは、誰かと話す際には常に念頭に置いておこう。

[ブクログ · ★★★★☆]

▪️第一章
・紙にまとめるという作業は、自分の頭の中を整理し、矛盾を解決し、的確に物事を考えているということである。
▪️第二章
・論理的かどうかは、相手が決めること。
・人間は自分の頭の中に必ず隠れた前提を持っている。それを洗い出すためには、全く価値観の異なる人の話を聞くこと。
・論理的に話すためには、この話はもっと細かく分けて議論する必要はないかと問いかけること。
・自分の話している因果関係が偶然か必然かを考えるには、時間の流れに沿ってその経過がどうなるかを、極力否定的に考えてみよう。
・視点を揃える上で大事なことは、それは誰の言葉か？を考えること。
・切り口を揃える上で大事なことは、それはどういう場面の言葉か？を考えること。
・MECEは六次元(見える三次元＋見えない三次元)
…時の流れ、人の気持ち習慣、情報の流れ
▪️第三章
・仮説検証とは、論点を洗い出し、仮の答えを推測したうえで、答えるための客観的な証拠を準備することである。
・仮説検証のステップは、
①相手の目的への理解
…どういうスタンスでこちらの話を聞いているのか？
②論点の把握
…話をする上でのポイント、相手が知りたいポイント
③仮説の構築
…答えのヤマカンを持つ、ぶつけて答えを探る
④検証の実施
…正しく客観的な動かぬ証拠を揃える
⑤示唆の抽出
…動かぬ証拠をもとに相手の疑問に答える
・コミュニケーションのポイントは、
「議論のスタンスのとり方」と「相手の要望の理解」
・コミュニケーションのスタンスは２種類ある
①何かの意思判断をしてもらいたい
②単に話を聞いてもらいたい
・意思判断を求めるには、具体的な話で締め括る
・まず「相手の話をしっかり聞いて理解をする」
・相手がどういう考え方で意思判断をするのかを知ることが大切である。
・仮説とは手近な情報を可能な限り集めて答えを推測すること。
・仮説構築のために行う作業は3つ。
①論点をしっかり頭に入れる
②つねに答えは何かを意識する
③とにかく多くの情報を眺める
・検証とは「８割の当たり前を証明すること」、そしてその作業を通じて「２割の気づきを生み出すこと」
・示唆とは、論点を絞り込むために役立つ情報を提供する。
・インパクトのある示唆を出すには、どこを相手が最も知りたがっているかを考え論点を絞り込むこと。
▪️第四章
・会議の設計がうまくいかないのは、以下の理由
①会議をしているという認識がない。
②議題は準備されているが、論点が準備されてない。
③提案全体と、今回の提案の区別ができていない。
④相手の論理で語られていない。
・会議設計では、「今日はどこまで話を持っていくか」という着地点と、「どんな形の会議にするか」という着地スタイルの設計が重要である。

[ブクログ · ★★★☆☆]

発行日は、2004年2月27日なので、ほぼ10年前の本である。今となっては、特に斬新なことが書かれているわけではなく、文章も回りくどいので、強いて薦める特長は乏しいが、何か大きな提案をしなければならない時に、確認したくなるようなレファレンス的な頼りがいがある。

「ほぼすべての人が、ビジネスや学生生活、家庭生活などのあらゆるシーンで、「何かを提案しなければならない局面」に毎日のように立たされている。提案力のある人は自分の思惑通りに事を進められる場合が多いが、提案力のない人は、他人に押し切られてしまい、自分の意見が通らず、結果的に損をすることも少なくない。「提案力があること」は、すべての人に必要不可欠な基本能力なのである。」

ビジネスシーンで求められる提案は、事業計画のように組織の長期的な目標達成に影響するような緊急性は低いが重要度が高いものや、クレームへの対応方針のように緊急性が高いが適切に対処しさえすれば影響度が低いものなど、様々であろう。しかし、いずれの課題（問題）も、適切な手段を選び、組織はもちろん、個人の利益を最大にし、損失を最小に押さえるためには、論理的な思考に基づいた提案力が必要になってくる。
　
「論理的に話を進めたいのであれば、まずは自分が話している話題の前提条件を疑うことから始めよう。人間は自分の頭の中に必ず「隠れた前提」を持っているものだ。その隠れた前提を洗い出すための方法として最も簡単なのは、前提をもっていないと思われる人、つまり自分とちがう経験をしてきた人や、まったく価値観の異なる人の意見を聞くことである。コンサルタントが「社外の人」として価値が出せるという理由もじつはここにある。前提がないから論理的におかしいことにいち早く気がつくのだ。」

論理的に話を進めるためには、提案の背景になる前提条件を事前に合わせておく必要がある。自分自身が、どんなに論理的だと思っている提案であっても、自分と説得しなければならない相手との前提条件がくい違っていれば、その論理は根底から崩れてしまう。ここで言う前提条件とは、提案の目的、目的を達成するための手段と目標などであろう。

提案の背景となる前提条件を、説得しなければならない相手と合わせることは、自分自身の視点を高くするという利点がある。説得しなければならない相手が、マネジャー、チーフマネジャー、執行役員、取締役と役職が上がって行けばいくほど、自分自身の視点も高くしていかなければならない。