伊藤穣一（MITメディアラボ所長）のレビュー一覧

リーンが、単純な効率化による人間の機械化に対するアンチテーゼとして、組織・ビジネスプランの学習の効率化に重きを置いているという点に共感。

新しい仕事を始めるとき、人間の想像力なんていうものは所詮当てにならないものだから、まずやってみて、出てきた課題をつぶしていく、というのがここ何年間で染みついた自分にとって、本書はまさに我が意を得たりという感想。
このような考え方が全社的に共有化されるといいなとしみじみ思う。なかなか一つのことを始める...続きを読むと修正したくなくなるというのが心情というもの。まして、当初戦略を捨てるとなれば、なおさらである。個人的にも思い当たる節がある。しかし、自分に鞭を打って方向転換しなくてはならない、という思いを強くした。


「…スタートアップをうまく操縦できる方法を教えるのが、リーン・スタートアップ方式である。リーン・スタートアップでは、さまざまな仮説に基づいて複雑な計画を立てるのではなく、構築−計測−学習というフィードバックループをハンドルとして継続的に調整を行う。ピボットをいつすべきなのか、そろそろすべきなのか、あるいはまた、いまのまま方向性を維持して辛抱すべきなのかは、この操縦プロセスを通じて学ぶことができる。」

「我々の状況に同情を感じ、私がかたくなだったのかもしかたがないと思っていただけるだろうか。なにせ捨てなければならなかったのは、数カ月もかけて私がした仕事だったのだ。…私は死ぬほど働いた。それが当初戦略の要だったからだ。当初戦略を捨てて方向転換するとは、私がした仕事…のほとんどを捨てることを意味する。裏切られた思いがした。私はアジャイル開発と呼ばれる最新のソフトウェア開発手法を信奉していたが、この方法なら製品開発の無駄をなくせるはずだったのだ。それなのに、これ以上はないというくらいの無駄をしてしまった…これは本当に落ちこんだ。」

「コダックギャラリーの文化を、実験を活用するように変えようとしているのが製品担当のバイスプレジデント、マーク・クックである。
『いままでは、プロダクトマネージャーが『私はこれが欲しいんだ』』と言い、それに対してエンジニアが『じゃあ、私がそれを作りましょう』と応えるパターンでした。それに対していまは、次のような４つの問いに答えることをチームに求めています』

１　我々が解決しようとしている問題に消費者は気づいているか？
２　解決策があれば消費者はそれを買うか？
３　我々から買ってくれるか？
４　その問題の解決策を我々は用意できるか？

製品開発では途中をとばして４番目の問いへ行き、顧客自身が問題を抱えているかどうかを確認する前に解決策を作ってしまうことが多い。」

「投資家が着目したのはふたつの事実である。ひとつはフェイスブックのアクティブユーザーがサイトで過ごす時間。ユーザーの半数以上が毎日アクセスしていたのだ。これは、顧客が製品に価値を認めていることを確認する価値仮説検証のいい例である。立ち上げ期のフェイスブックに魅力を感じるもうひとつの事実は、大学キャンパスへの普及速度である。成長速度が半端ではないのだ。フェイスブックのサービスが始まったのは２００４年２月４日だが、２月中にはハーバードの学生の４分の３近くが使うほどになっていた。マーケティングや広告には一銭もかけていないのに、だ。言い換えると、フェイスブックは成長仮説も検証済みだったのだ。価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ。」

「MVPについてリーン・スタートアップの実例をいくつか紹介しよう。いずれの場合も、作り込みすぎたり約束しすぎたりという衝動をいかに抑えるかがポイントだ。」

「作るのにどれだけの時間がかかったかなど、顧客は気にしない。顧客が気にするのは、自分にとっていいか悪いかである。」

「ヴぉティズンのストーリーには、あちこちに共通するパターンがみつかる。中でも重要なのは実用最小限の製品に関するスピードアップだろう。MVPを最初に作ったときは８カ月かかったが、次は４カ月、３カ月、そして最後は１カ月になった。毎回、仮説を検証したり棄却したりするのに要する時間が短くなっているのだ。
　なぜスピードアップしたのだろうか。ずっと行われていた製品開発によると考えるのが普通だろう。さまざまな機能が作られ、それとともにかなりのインフラストラクチャーも作られていた。だから、方向転換する際、最初から全部を作る必要がなかったというわけだ。しかし、それだけですべてが説明できるわけではない。まず、方向転換時、製品の大半を捨てなければならないことが挙げられる。さらに、残した部分は過去を引きずったいわゆるレガシーな製品であり、会社の目標達成に適さない。製品開発をした経験のある人ならわかるはずだが、レガシーな製品に手を加えるのは大変だ。この苦労を相殺したのが、中間目標ごとにデビッドが大変な苦労をして手にいれた学びである。ヴォティズンがMVPに関するプロセスをスピードアップできたのは、その顧客や市場、戦略についてかけがえのないことを学んでいたからだ。」

「ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は３つある。
　まず第１に虚栄の評価基準から偽の認識を引き出し、自分だけの現実生きられるからだ。変えなければならないという認識自体がなくなるため、ピボットがとても決断しにくくなる。こちらがいいと皆が思っている方向と異なる道に進路を変えるのは難しく、時間もかかれば、最終的に得られる結果もあまりいいものではなくなってしまう。
　第２に仮説があいまいだと完全な失敗というものもなくなるが、そうして失敗がなくなればピボットに必要な根本的な見直しをする気にならないからだ。…
　第３の理由はアントレプレナーの多くが怖がっていることだ。」

「免疫系が問題を検知すると、さまざまな対応がとられる。

１　問題の元となった変更はすぐ、自動的に取りのぞかれる。
２　関連するチームのメンバー全員に問題が通知される。
３　当該チームはそれ以上の変更ができなくなる。ミスを重ねて事態をややこしくしない予防措置だ。
４　真因を発見し、問題が解決されたら変更禁止が解除される。

　これはIMVUで継続的デプロイメントと呼んだ手法だが、これは動きの速いソフトウェア開発の世界でもいろいろと物議を醸している。」

３種の成長エンジン
「粘着型成長エンジンを使う企業は顧客の離反率や解約率と言われるものに注目する。…
　粘着型成長エンジンのルールはシンプルで、新規顧客の獲得速度が解約速度を上回れば成長する。」
「…ウイルス型成長エンジンも、定量的に測れるフィードバックループが原動力となっている。このウイルス型ループは、ウイルス係数からその回転スピードが求められる。」
「成長速度を上げたければ道はふたつ−顧客あたりの売上を増やすか新規顧客の獲得コストを減らすか、だ。
　これが支出型成長エンジンである。」

スタートアップの教科書的書籍。
一度で理解するというより、悩む時ごとに確認のため戻ってくると良いかも。
翻訳が少し読みづらい。

なにか新しい事業をしようとするときに気をつけることを話す本
小さく作る、ユーザーの反応を確かめる。そういう基礎を書いている。10年前に見たら面白かったのかも。今見てもまあそうだよねというくらいには常識的

検証による学び、学びの中間目標、成長のエンジン
構築・計測・学習、のサイクルを早く回す
①ビジ...続きを読むョン②戦略③製品
努力のうち価値を生み出しているのはどこか
MVP：実用最小限の製品
現地・現物主義
コーホート分析・累計ではなく今の変化を確認する
最適化と学習、
評価①行動しやすさ②わかりやすさ③チェックしやすさ
ピポット①ズームイン②ズームアウト③顧客セグメント④顧客ニーズ⑤プラットフォーム⑥事業構造⑦価値補足　
⑧成長のエンジン⑨チャネル⑩技術
成長のエンジン①粘着型②ウイルス③支出型

これを書いている2021年では、小さく早くやってみる、など当たり前になっているが、当時のこの言葉が出てきたときは衝撃だったのを覚えている。

重要なのは定量的な目標を設定することではなく、その目標を達成するための方法を整えること。
リーン生産方式（生産工程における無駄を徹底的に省くことを主眼とする）を参考に思い込みを捨てる
とし、MVPを作成する。
思い込みを捨て、実験による検証という科学的な進め方をすることがエッセンス。

完成させてから走り出すのではなく、未完成でもいいから見切り発車すること。実際に反応を見ながらブラッシュアップさせていく方が遥かに効率が良いということ。

完璧主義ではなく最善主義でいこう！

アントレプレナーシップとは、という漠然としたものの回答を探してタイトルで手に取った本

アントレプレナーシップを身につけるためというよりは、アントレプレナーシップをもった人や企業の事例解説、方法論が多かった印象。

イノベーションアカウンティングがキーか？
あまり気が乗らず読破してませんが引き続き読...続きを読むみ続ける

スタートアップのバイブルともいえるこの本をようやく読みました。
「ようやく」と言ったのは、
「まぁ、読まなくても大体言っていることはわかるし、
わざわざ今更読む必要はないかな」と思っていたからです。
読んでみた感想は、半分は当たっていたけど、もう半分は間違っていたでしょうか。

リーンスタートアップ...続きを読むって、製品・サービスを完璧に仕上げてから、世に出すのではなく、
未完成の状態でどんどん世に出して、顧客の声を集めて、
改善していった方がより早く、より良いものができるってことでしょ、
くらいの理解しかなかったのですが、
確かにその通りなのではあるのですが、
本の中で述べられている革新会計を通して、
製品・サービスがどの程度顧客に受け入れられているのかをモニタリングしたり、
ピボットのタイミングや種類だったりは、勉強になりました。

一方、本自体は欧米の本によくあることですが、
結構冗長で結論とポイントとその実例を書いてくれていれば、
もっと分かりやすくもっとシンプルになったのではないかと思います。

リーンという考え方自体は、スタートアップ界隈では浸透しすぎて、
もはやリーンだけでは勝てなくなってきているみたいですが、
それでも原典に当たって著者の考えをトレースするのは、
この分野で仕事をする人（大企業の新規事業開発含む）にとっては一定の意味がありそうです。

一度読んだだけでは、言わんとしていることが何となくしか理解できなかった。ものすごく大切な考え方に触れていると思うので、理解できるまで再読（と実践）ですね。