クリス・イェのレビュー一覧

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

終身雇用の時代が終わった現代の、
企業と労働者の関係のあり方を提案する本です。
シリコンバレーを例にとり、
アライアンス（直訳で「提携」の意）という関係を提唱しています。
著者は、イーロン・マスクやピーター・ティールなど
ペイパル・マフィアと呼ばれる一人のリード・ホフマン。

終身雇用が終わった現代、
人はキャリアアップを目指し、
ひとつの企業にとどまらず、
転職を繰り返し向上していく働き方が
主流（もしくは今後の主流）となっていっている。
少なくとも、アメリカのシリコンバレーではそう。

そこでは、会社と労働者がウィンウィン、
つまり互恵的な関係を持つようになっている。
会社は労働者に変革（小さなものも含めて）を起こしてくれることを期待し、
労働者は自らの成長のために会社が手助けをしてくれることを望んでいて、
両者の話し合いによって各々が実現される。

働き方としては、
コミットメント期間という呼び名で紹介されていますが、
短い期間のミッションを担当することになったり、
複数の部署をローテーションで担当して経験を積まさせられたり、
その両者を経て、基盤型の終身雇用的なコミットメントに
ポジションするようになったりという
三つのあり方が述べられていました。
それも、終身雇用が廃れた現代においての、
著者が考えるもっともよいやり方としてですし、
実際にシリコンバレーで行われているものとしてでした。

まず、ここまでをかいつまむと、
つまりは、会社をうまくいかせるためには、
会社も労働者もともに高めあっていく姿勢でいることが大事で、
会社も労働者もお互いにきちんと両者のことを考えあってやっていこうというんです。
よくあるように、会社が労働者へ一方的に「会社に対して尽くせ」というのではなくて、
会社の方も、会社に力を使ってくれるぶん、
あなた個人のキャリアアップのために力を使いましょうということ。
それが、職場をいろいろ変えていきながら生活するスタイルの現代に
もっともふさわしいとの結論なんですね。

さてさて、
中盤からは、「人脈はとても大事」という論説になっていきます。
人脈を開拓せよ、そのための経費は会社が持つようにしていこう、というように。
ただそこで、「人脈」を拡大するとして、
知り合った他人を道具のように思っちゃいけないでしょうね。
本書では、どういう人を知っているかは、
どういうことを知っているかに匹敵するくらい重要だと述べています。
だから、人的ネットワークを構築せよといい、
会社のOBたちとも繋がりを切るなという。

読んでいると、会社第一というか、
会社の役にすごく立つのだから、
そのために人的ネットワークを活かしていこうと読めもするのだけれど、
本当にそのネットワークを維持し良好な関係を結んでいくならば、
人は他人に敬意をもち、かつ大事にしなきゃいけない。
つまり、本書の内容を下で支えているのは、
人を大切にという考えに行き着くと思った。
本書のサブタイトルに、「人と企業が信頼で結ばれる」とあるように、
他人を自分の利益としてとらえるのではなく、
そこも、「信頼で結ばれる」なんだろうということですね。

そうでも考えないとちょっと浅薄です。
広い人脈を持っていると言われれば、
すべてドライな関係なのかなあと想像してしまう。
なかなか他人を思いやりながら多くの人々と繋がるのは難しいですから。
もしくは、調子のいいタイプなのだろうと想像してしまう。
いい顔はするが、自分の身を切らないかなと。

僕みたいな、ビジネスマンじゃない、
比較的内向的で運命的なものの影響も大きかったため
人脈の広くない人に言わせれば
「人脈」という言葉のイメージってそうなります。
「人脈、人脈」と言っている人を見ればそういうタイプばかりだったとも言える。
自分の利益になるかばかりで人を見るのはどうかなと。

だから、本書の内容にそういった補足は必要だったかなと思います。
人脈を拡げ、維持することに大切なのは、
他人への敬意を関係の底に持ち、
あたたかみを失わないことなんじゃないか、ということですね。
ま、でも、親友だとかではなくあくまで「知り合い」という人脈でしょうから、
そこまで力を入れなくてもいいかもしれない。
他人を道具と思わないこと、くらいで。

後半から終わりにかけては、
卒業生ネットワークの構築の仕方など、実践の仕方について書かれています。
そこはやはり「卒業生」なのであって、
トラブって失職しただとか退職しただとかではないわけです。
期間満了、円満退職などの
「卒業生」という前提で述べられている論だと改めてわかります。

どうなんでしょうね、日本に置き換えてみるならば。
人材不足にもなってきていますし、
会社の方でも、労働者に対して以前よりも
いろいろ譲歩するような機運をすこし感じはします。
ただ、こういうキャリアアップしていく労働者人生は、
いわゆるジョブ型の欧米人の王道の労働観だと思います。
日本もそうしていこうという論説モノを読んだこともありますし、
ツイッターを眺めていても、そういう言論を目にしたりもします。
こういった状況で大事なのは、
前向きに仕事経験を重ねたり、
勉強をしたりという自助努力と、
そしてやっぱり人脈拡大なのかなあと思いました。

世知辛さと息苦しさや生きにくさ、
そういったものを生まないように適応していくためには、
本書で示された、こういったちょっと前のめりに進んでいこうとする生き方が
キーポイントになるのかもしれないですね。
万人がそうできるわけではないでしょうから、
もっといろいろな道筋や辿り着ける場所を考えるべきだとは思いました。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

・「この社員はいずれやめるだろう」と認識することが、実は相手から信頼を得るベストの方法であり、それゆえ優れた人材に会社にとどまろうと思わせるような関係を育てるベストの方法でもあるのだ
・コミットメント期間は5年が望ましい。１年目で、目的を果たすのに重要な背景事情が理解できるようになる。2年目は、変革を実現し、自分のやった仕事だとはっきり示すための時期だ。3年目から5年目にかけては、自分の生み出した変革を根付かせ発展させていく時期。もしくは、期待通りに物事が進まなかった場合は、方向転換をするための時期だ
・ローテーション型は会社に規模拡大をもたらす
・変革型は適応力を与えてくれる
・基盤型は会社に継続性をもたらす
・整合性を目指すには、「企業の目標とか置換」と「社員のキャリア目標と価値観」との間にある共通点を、マネジャーが意識的に探して明示しなければならない
・社外に存在する優れた頭脳は社内より多い
・会社は、社員に仕事上のネットワークを広げる機会をつくって、彼らのキャリアを一変させるサポートをする。社員は、自分のネットワークを使って会社を変革する手助けをする
・ペイパルはネットワークから価値ポイントの情報収集をした

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

このタイミングで改めて『ALLIANCE』を再読。今後は一つの会社に属するのではなく、複数のチームを股にかけながら、プロジェクト単位で仕事を回し、ポートフォリオを組んでいくのが当たり前の社会となっていくと個人的には思っているし、自分も実践していこうと思っている。そんな働き方の兆しを先取りするLinkedinのリード・ホフマンらがしたためた本著で思考の整理を。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

ベンチャー企業と優秀な働き手を繋ぐコミットメントを中心とした関係づくりがわかる。こういう関係での仕事にあこがれる。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

優秀である社員ほど、成長出来る環境を求める。シリコンバレーで実践されているAllianceという雇用形態を紹介した本です。人は企業と雇用契約を結びますが、概念として人は企業と信頼関係を持ったうえで企業のプロジェクトゴールにコミットし、短期間毎にAllianceを見直していきます。変化に富むシリコンバレーの組織に即した形態でありますが、我々としても変化に富む中小企業の雇用提言に活用する事が出来ます。
実際にIT中小企業に紹介し、興味を持って頂きました。（三浦）

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

新しい雇用。家族ではなくチーム。コミットメント。仕事の内容と期間。目標と価値観。ネットワーク情報収集力。卒業生ネットワーク。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

高度成長期に最適だった終身雇用モデルが崩壊した今日、あえて企業と社員の関係を「契約」に基づく”権利と義務の取引”から、「信頼」に基づく”互恵的な提携”に見直すことを提唱した一冊。

特に変革期の企業に有効な人事戦略として、企業と社員が「お互いに」果たすべきミッションを明確化し、目標達成までの「コミットメント期間」を設定した上で、誠実な対話を通じた丁寧な相互フィードバックを繰り返すことで生まれる（もし社員が転職した場合でも続くような）長期的な信頼関係をベースに、社員の社外人脈や「卒業生」も含めた巨大なアライアンス・ネットワークを構築することにより、企業の変化に対する適応力が高められると主張する。

Linkedin創業者である著者の知見が凝縮された本書は、社員は成果という価値を、企業は成長やキャリアという価値を、相互信頼に基づいて提供し合うという、フリーエージェント時代の雇用関係の理想を描いている。どんな企業でも実行可能とは限らないが、本書をもとに目の前の部下や上司との関係を少しでも見直すことは可能だろう。終身雇用を前提とした硬直的な人事制度が早晩弱みに転じることにも改めて気づかされる。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

ベンチャー企業で働いていると、この本で書かれていることはごく当たり前のように感じる。ただこういう本が売れていることは、徐々にアライアンスという考え方が広まっていくのだろう。
その時を見据えて自分のスキルやキャリアを考えておかなければならない。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

　長期的関係のために定期的に仕事を変える一見矛盾しているようだが、これが「コミットメント期間」(ツアー・オブ・デューティ)の枠組みの真髄である。
「ツアー・オブ・デューティ」はもともと軍隊用語で、任務や配置の割り当て一回分を意味する。軍に属している間、通常なら兵士は複数回のコミットメント期間を務めることになる。ちょうど社員が一つの会社や自分のキャリアの中でさまざまな部署やプロジェクトにいくつも取り組むのと同じだ。


1. ローテーション型
　ローテーション型のコミットメント期間は社員ごとにパーソナライズされておらず、概して互換性が高い。ある社員を既定の職務に就けたり外したりという交換が簡単にできる、ということだ。
　ローテーション型にも二つのタイプがある。一つ目は、体系化された有期の制度で、通常は新卒や経験の浅い社員を念頭に置いたものだ。たとえば、投資銀行や経営コンサルティング業界には二~四年のアナリスト・プログラムがある。プログラムに採用された社員は全員、決まった基本ローテーションを経験する。決められた期間、一回限りで終わるのが一般的だ。こうしたプログラムはたいがい、「高速道路への入り口ランプ」として明確に位置づけられている。 新卒者を学校から職場へ、転職者を前の 会社からあなたの会社独特の職場環境へと誘導しながら加速させるのだ。
　シリコンバレーのトップ企業も大半は、ローテーション型のコミットメント期間モデルを導入している。 新人レベルの社員を採用して、「同期」として実地研修するのだ。新人レベルの社員を採用して、「同期」として実地研修するのだ。たとえば、グーグルのピープル・オペレーションズ(人事)部門は、新卒の社員に体系化された二七カ月のローテーション型コミットメント期間を提供している。新人は九ヶ月ごとのローテーションを繰り返し、三つの異なる職務を体験することができる。フェイスブックも新人のプロダクト・マネジャーのために同様のモデルを採用しており、一八ヶ月の期間に三カ所の異なるプロダクト・グループをローテーションする。リンクトインにも“ローテートイン”と呼ばれる部門横断的な研修プログラムがある。
　この種のローテーション型コミットメント期間の目的は、会社と社員の双方に長期的な相性を見極める機会を与えることだ。相性がよいようなら次のステップに進み、よりパーソナライズされた第二弾のコミットメント期間を設けることで、相性のよい分野をさらに活かす。もしどちらか一方が相性がよくないと感じたなら、その社員はおそらく会社を辞めるだろう。ただし、それが本人の汚点になったり会社との関係悪化につながったりすることはない。
　ローテーション型コミットメント期間にはもう一種類あり、これは新人からベテランまであらゆる社員に適用できる。このタイプのコミットメント期間はきちんと体系化され、大半が制度化されている点で、一つ目のタイプと似ている。しかし、この夕イプの主眼は、その社員を将来の別の職務に向けて訓練することではなく、現在の職務と社員の相性を高めることにある。ブルーカラーの仕事は大半がこのタイプに当てはまる。たとえば、特定の組み立てラインで働くことは一つのローテーション型コミットメント期間と考えられる。同様に、UPS(宅配業者)のドライバーは、ローテーション型コミットメント期間にいるといえる。このタイプは定型化、体系化されており、比較的スムーズに人材を入れ替えられる業務内容だ。


■期間の枠組み
１．ローテーション型
設計：入社してきた従業員は自動的にここに組み込まれる
契約の狙い：会社との相性が将来的にどうかを評価する。ごくふつうの雇用で使われる
期間：典型的なアナリストプログラムでは通常1~3年。その他のローテーション型は期限なし
更新：引き続き新たなローテーション型を始める場合もあるし、変革型に移行する場合もある。コミットメント期間終了後に会社を辞めることに道義的責任はほとんど(まったく)ない

２．変革型
設計：個別交渉で決まる
契約の狙い：従業員のキャリアを一変させる。会社に大きな変革をもたらす
期間：職務ごとのミッションに応じて個別に決まる。通常は2~5年
更新：職務上の使命を完了する前に、会社に残って新たなコミットメント期間に入る交渉をまとめる。そうでなければ他の会社に転職する

３．基盤型
設計：個別交渉で決まる
契約の狙い：会社とっては、コアバリューを守り伝える役割を果たしてもらえる。従業員にとっては、仕事から大きな目的と意義が得られる
期間：期限なし
更新：双方が関係の永続を前提とし、関係維持に全力を尽くす

　ローテーション型は会社に「規模拡大」をもたらす。新たに大勢の社員を雇って、職務内容が安定した、誰もがよく知る仕事に就かせることができるからだ。ローテーション型は標準化されているため、採用も実施もしやすい。特に大規模に行いたい時には効果的だ。
　変革型は「適応力」を与えてくれる。会社が、新たな必要スキルと経験を得る一助となるからだ。伸び盛りの業界は競争が激しく、技術の変化は急速で、人材争奪戦も激しいのがふつうだ。こうした業界で成功するには「創業者マインド」が不可欠であり、それはつまり、会社が変革型の社員を高い比率で雇わなければならないことを意味する。
　基盤型は会社に「継続性」をもたらす。長期的目標を見据えた社員が会社にい続ける仕組みになるからだ。経営幹部チームは全員が基盤型であるべきだ。


■部下との対話マネジャーへの助言
　価値観を一致させる整合性の作業には長い時間がかかることもある。そして、粘り強く対話を続けながら深い信頼を築いていくことが求められる。常に前回話し合った内容を土台にし、一回ごとに内容を深めていくのがいいだろう。

・グループで価値観をすり合わせる
　ほとんどの会社には文章の形で表現された価値観がある。大半は「高品質を目指し全力を尽くします」といった無害な常套句の羅列であり、知性への侮辱といっていい。あなたの会社の公式な価値観にまともな中身がなかったら、自分のチームのために勝手に価値観をつくってしまおう。当然のことだが、内容のある価値観づくりには、CEOがアライアンスを自ら実践し、自ら作業を率いるのがベストだ。
　CEOと幹部チームが会社の価値観のたたき台をつくり、それを幹部ではない基盤型の社員たちに広く読ませ、批判や意見をオーブンに取り入れながら改善していくのがいい。CEOは社の中核にいる基盤型社員の賛同を先に得てから、このプロセスを全社に広げよう。
　一〇〇〇人に及ぶ全社員をCEOが大ホールに招集し、その場でみんなで話し合ってゼロから価値観を生み出すよう命じるなど不可能だ。とはいえ、真逆のやり方、すなわち、CEOが自分好みの価値観を決め打ちして、それを「自発的に」受け入れるよう全社員に要求することもできない。
　社員が七五人より多い場合は、部署横断的な小グループに振り分けるといい。それぞれ個別に会議を開いて、CEOチームのつくった価値観のたたき台について議論してもらうのだ。こうした率直な対話から浮かび上がってくる会社の真の姿は、経営幹部が予想もしなかったものになるかもしれない。しかし、「自分たちには社会的使命を重視するカルチャーがある」と経営陣が思い込んでいる企業で、実はカネだけで動く傭兵のような姿勢に満ちていた、というケースは非常に多い。マネジャーは自社の真の企業文化を理解しておく必要がある。

・部下の個人的価値観を一対一ですり合わせる
　直属の部下とは一人ずつ一対一で面談し、部下の核となる価値観とありたい姿を明らかにし、その価値観と会社の価値観がどうそろいそうかを話し合う。なにも個人的な価値観を社内のイントラネットで公開しろとか、自分の社員証の余白に書き記せ、などと要求する必要はないが、彼らの価値観とありたい姿を「なんとなくの手がかり」から「明確なポイント」へと転換する必要はある。部下の目標を知らないマネジャーに、どうして変革型コミットメント期間を設計することができようか?

・心を開いて信頼を得る
　部下が大事にしていることを知れば信頼関係の構築に役立つ。ニューヨーク州立大学ストーニーブルック校の心理学者アーサー・アーロンが行った実験では、被験者に心の奥底にある感情と信念を打ち明けてもらうと、通常なら数週間から数カ月、時に数年もかけて形成されるような信頼感と親しみが、わずか一時間で生まれることもあと判明した。「今までで最高の同僚はどんな人でしたか?」とか「どんな瞬間に自分のキャリアを最も誇らしく思いますか?」といった率直な質問をすれば、心理的な距離感を縮めることができる。
　ただし、率直な質問をする相手が部下の場合、背後にある力関係のせいで高圧的に感じさせる可能性があることを心にとめておかなければならない。だからこそ、最初にあなたのほうから心の奥底にある価値観やありたい姿を打ち明けて口火を切ることが重要なのだ。前述のアーロンの実験でも、お互いに自分の心のうちを開くような回答を相手に伝えるよう、被験者に求めていた。
　ブラッド・スミスはこの手法をインテュイットに取り入れている。「面接では必ず最初にこう聞きます。『三分から五分で今までの人生をざっと語り、どのように今の自分になったのかを教えてください。その中で、あなたがどんな人で、どのようにビジネスやリーダーシップに取り組むのか、私たちが理解する手がかりとなるような大事な瞬間に触れてください。たとえば、いじめや愛する人の死、大きな選択を間違えた時などの逆境にどう対処したかといったことです』」。この手法のポイントは、まず質問者が自分の話をすることだ。面接者に実例を見せると同時に、脆さをさらけ出してもいいのだというお手本を示すことにもなる。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

スタートアップの急成長に必要な考え方や方策、そして様々な企業の事例とともに紹介されている。
変化が激しく、何が正解か分からない世界においては、スピードこそ命。そして、学び続け、タイミングを逃さずにスケーリングする。スケーリングするために、豊富な資金をいかに獲得して、競争優位性を保てる状態にするのか、似たビジネスモデルとの短期決戦をいかに乗り切るのか。
起業家にとっては、参考になることが多いと感じたが、しがないサラリーマンには、遠い世界のことが書かれているように感じてしまった。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

スタートアップが急成長するための戦略「ブリッツスケーリング」。効率性よりもスピードを重視する、この戦略の本質や仕組みについて解説した書籍。

スタートアップがある程度の成功を収めると、次はキラープロダクトや大規模な市場が必要となる。そうした、スケールアップの段階に最速で至るための経路が、ブリッツスケーリングによる急激な成長。

ブリッツスケーリングの基礎となる要素は、次の3つ。
①攻めの要素と同時に守りの要素がある
市場に奇襲をかけるといった攻勢の要素と、ライバルが追い付けないスピードで前進するという防御の要素をもつ。

②先に規模を拡大した会社が、競争優位を得る
最初にスケールアップした企業に、人材と資金が集中する。

③巨大な利点がある一方、リスクも大きい
急速な成長は、様々な問題を引き起こす可能性がある。

ブリッツスケーリングを成功させる上で、最も基本となるのは、急成長できるビジネスモデルを設計すること。優れたビジネスモデルは、次の4つの成長要因が最大化されている。

①市場規模
巨大企業を目指すなら、小さすぎる市場にかかわらない。

②ディストリビューション
費用のかからない、独創的な流通・販売方法を考え出す。

③粗利益率の高さ
利益率の高さは投資家にとって魅力的で、投資を促す。

④ネットワーク効果
ネットワークのサービスのユーザーが増加し、スケールが拡大することで利益が増し、「1人勝ち」状態となる。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

スピードと不確実が安定に取って変わる時代において必要となるブリッツスケーリングの考え方についてが事例とともに解説される。ブリッツスケーリングを進める際には企業規模による各ステージにおいてマネージメントの方法や必要な人材も変わってくる。企業カルチャーの変更さえあるかも知れず、その際の考え方、進め方が語られる。

自分は安定の時代におけるレガシー企業の働き方にしか馴染みはないが、ブリッツスケーリングの考え方は日常の業務にも活かしていける、むしろ取り入れなければこれからは難しくなるだろうとも感じた。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

うーん、内容的には他書で議論されていることが多く、あまり目新しさがなかったです。また、ホフマンの実体験に基づく生々しい現実、というよりは、コンサルが書いた感じの事例羅列っぽくなっていて、面白さがあまり感じられませんでした。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

【読んだ本の感想とメモ】
■ブリッツスケーリング
pmfの後の非効率であるが競争の中での不確実性に最も有効な素早い意思決定を伴ったスケーリング

採用、マネジメント、ファイナンス、オペレーションあらゆる箇所に成長痛が伴う

モデルの革新、グロースの革新、経営の革新が必要であった。

それはすべて、誰もがやらないことをやり、やっているはずのことをやらないリスクを段階的に意思決定することである。スケールすることをしながら、スケールしないことをするとても矛盾した営みかもしれない。

もちろん、マーケットの成長や、エコノミクスの不成立がある場合は推奨されない諸刃の剣なのだ。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

効率を度外視しとにかくスピードを出す。歩留まりよりも前進。それがブリッツスケーリングだ、という話だが、読み進めていくと「あれ？」という瞬間が出てくる。
例えばAppleの戦略、あれは選択と集中ではないのだろうか、と。
効率うんぬんというより「直感に反する、スケーリングにおいて重要な意思決定と行動」、それがブリッツスケーリングの骨子なのかもしれないと自分なりに腹落ちさせた。

カルチャーを大事にする。evilにならない。
意思決定プロセスの周辺領域は驚くほどオーソドックスだ。

Nokiaの例に顕著だが、ブリッツスケーリングしたスタートアップに凋落させられるというのは現実に起こりうることだ。
ただ、結局のところブリッツスケーリングとはなんなのかという点が抽象的かつ広範に過ぎるのではないかと感じた。

ブリッツスケーリング

リード・ホフマン / クリス・イェ / 滑川海彦 / 高橋信夫

自分の興味関心の方向の問題なのか、他の人がいうような衝撃や魅力を感じられず...

これを参考にできるほど、自分の事業的なレベルや経験、悩みが至っていないということな気がするな。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

世界最大のプロフェッショナルネットワークである、Linkedin（私も登録してます）の共同創業者が書いた本です。取引先の部長さんから進められて読みました。

企業と社員がお互いの付加価値を高めることができるような長期の良好な関係(Alliance)を築くことの重要性を説いています。確かに雇用は双務契約です。雇用者と被雇用者の利害が一致することが重要です。

この本では更に、従業員が会社を去ったあとでもAlumniの一員として、会社との関係が継続されることにより、相互に恩恵が得られること、そして企業としてAlumniのネットワーク構築に努力すべきことが協調されています。

終身雇用が前提の時代では企業と社員の関係が義務に縛られ、お互いに付加価値を交換することなく、不正直な建前のもとに堂々巡りをするようなケースも多かったと思いますが、企業と社員のそれぞれが明確なキャリアの目標を持っていれば、Allianceも可能となるでしょう。　逆説的には、変化のスピードの速い今日では、雇用関係にもより一層のフレキシビリティが求められる、ということかもしれません。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

新しい働き方、企業と人の新しい関係について、PayPal創業メンバーでLinkedinの創業者であるリード・ホフマンがその経験をもとに著した本。終身雇用を前提とした長期の雇用契約ではなく、ミッションやプロジェクトごとのアライアンスで柔軟で自由な環境を作り出そうというもの。在職者のキャリアアップを第一に考え、卒業生とも良好な関係を築くことで優秀な人材が集まり、パフォーマンスを最大化することができる。何よりの証拠として、これを実践していたPayPalから、Linkedin、テスラ、YouTube、Yelp、Yammer、スペースXなどの企業が生まれ、相互に良い関係を持っていること。端的に言うと人を大事にということでこれは日本企業、日本社会が得意で、大事にしてきたはずだが。

ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス

リード・ホフマン / ベン・カスノーカ / クリス・イェ / 篠田真貴子 / 倉田幸信

個人と企業の理想的な関係について書かれた本。個人と企業の信頼関係とは、どういうものなのかを、著者でありLinkedIn創業者であるリード・ホフマンの実体験をベースに書かれている。多くの人が1度は考える「転職」に個人と企業がどのように普段から向かい合うべきかや、個人として今の仕事をどう捉えるのかを考えさせられた。もしいつか自分がマネージャー職になった時にもう1度読みたい本。