経営者が知っておくべき ジョブ型雇用のすべて

白井正人

メンバーシップ型からジョブ型へ。日本企業の人事システムを移行すべきという主張・議論が喧しい。
背景には人材の獲得競争がグローバル化し、新卒重視、年功序列を前提にした日本型の雇用形態では、海外の優秀な人材を採用しにくくなってしまうという事情がある。さらに、コロナの影響によってリモートワークが進み、数字に表れないもの含めて成果を適切に捉えるマネジメント手法が現場レベルでも求められている。
しかし、この問題意識は今に生まれたことではない。１９９０年代、バブル崩壊による売上・利益の落ち込みから、それまでの年功序列による賃金の右肩上がりを抑えるべく、多くの企業がアメリカから持ち込まれた「成果主義」を導入した。しかしその試みは長期的なテーマやリスクの高いテーマにチャレンジしなくなるばかりか、株主や消費者、市場を欺く不正が生まれる構造まで作り出してしまう。
ジョブ型雇用も成果をベースにした仕組みである。正しい理解のもとでこの移行を進めなければ、前例と同じ轍を踏むこととなる。
人事システムの変革は経営と人事部門だけでなく、全ての部門が直接的に関わる取り組みであり、それぞれで適切な理解・行動が求められる。本書は、メンバーシップ型が生まれた背景や利点、ジョブ型における採用や報酬といったサブシステムのつながり、最適な移行のプロセスなど、ジョブ型雇用とその移行の全体像を経営者が知っておくべき水準まで解像度を高めて解説したものである。人事・組織変革のコンサルタントとして、日本企業の人事システムの設計から運用までサポートしてきた著者が、ジョブ型雇用の効果を最大限発揮するための移行ノウハウを経営者に向けて示す。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 336ページ
• 電子版発売日: 2021年08月04日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 20MB

[ブクログ · ★★★★★]

ジョブ型がなぜ日本企業で浸透しづらいのか、今後取り入れていくために検討すべきことは何か、非常にわかりやすく整理されており参考になった。もう一度読み直したい。

[ブクログ · ★★★★★]

ジョブ型雇用のすべて

雇用保障を行う代わりに同意なしの転勤などを命じることのできる同質性の高いメンバーシップ型に対置して、雇用保障がないが、個人のキャリアの自律性を前提として従業員が集められるジョブ型雇用について、その基本概念や導入方法について語られる。本書で白井さんが強くメッセージとして掲げているのは、ジョブ型雇用の方がフェアであるということである。変化の激しい時代において、GDP成長率においても日本はこの30年間1人負けしている状態である。それは単純に組織が変化に適応できていないという部分に原因があり、その原因の一つにメンバーシップ型雇用がある。メンバーの雇用保障を絶対とし、流動性の低い企業では、戦略と組織の間に断絶がある。ジョブ型雇用では戦略があり、そしてその戦略に沿って人員が集められるという時系列を取るが、メンバーシップ型雇用では組織に戦略が引っ張られる。結果として、ケイパビリティベースの経営となり、知らぬ間にポジショニングが低下する。そのような機動力の低さによって、勝てないマーケットに滞留し続けてしまう。簡単に言ってしまえば、メンバーシップ型雇用は組織として変化の少ない仕組みである。ゆえに、ローリスク・ローリターンである。ジョブ型雇用はメンバーシップ型雇用に比べればハイリスク・ハイリターンであるが、リスクを取らなければ、リターンもない。さらに、メンバーシップ型雇用では雇用保障の中でキャリアの自律性を失い、自己成長を辞めてしまう不活性化したミドルが発生してしまう。人口動態として、少子化が進む中で、不活性化したミドルの給料を下げられなければ、しわ寄せを食うのは若年層である。学歴トップ層にとって、商社を除いてジョブ型のコンサルティングや外銀が多いのは、若年層がメンバーシップ型雇用の中では搾取される構造にあることを察知しているからである。

ジョブ型に移行するためには、上記のような考え方の大きな変化が必要となるが、最も重要なのは事業部リーダーの資質である。これまで、部のマネジメントは人事に介入することは少なかった。メンバーシップ型雇用においては人事は人事部がセンターコントロールしており、部長は従業員の給料すら知らない場合もある。一方で、ジョブ型では部長が給与も決定し、人材のマネジメントも行う。部長はPL責任の中で採用も実施し、残念ながら能力が見合わなければ退職勧奨もしなくてはならない。そうした負担を担うことのできる胆力のあるマネジメントをメンバーシップ型雇用から養成できていないことが、現在メンバーシップ型雇用からジョブ型に切り替えるうえでのボトルネックである。

ここまでは本書の内容であるが、個人的な感想としてジョブ型の方が良いようにも感じる。これは去年メンバーシップ型雇用の会社から退職してジョブ型雇用の会社に転職した私が話すと単なるポジショントークになってしまうので、片耳程度で聞く方が良いと考えるが、私が不活性化したミドルを近くで見てきた経験からすると、出世の道が完全に断たれた状態でここから転職するだけのスキルもなく、家のローンや子供の養育費など現在の生活水準で設計された生活から降りることができないという状態の方が幾分グロテスクなのではないかと思う。もちろん解雇や退職勧奨にあうことが相当なストレスであることは重々承知であり、雇用保障がどれだけベネフィットかということはわかるが、上記のようなグロテスクな状態になるよりかは、解雇されるリスクがあっても解雇されても他の会社で働けるスキルやマインドセットを持った方が潰しが効くのではないかと考えるのは不自然だろうか。メンバーシップ型雇用ではその会社にいるということがアイデンティティに等しくなる。就職ではなく就社と言われるゆえんである。そこから解雇されるということはアイデンティティの死である。リスクマネジメントの観点からもアイデンティティ形成の場を職場に求めすぎないことも重要ではなかろうか。前職では、会社にしか土日を一緒に過ごす人がいないという人を多数見てきた。特に単身赴任ではそうなるのは仕方ないだろう。しかし、職場でしかアイデンティティ形成ができない状態となったうえで、会社から出世の道も閉ざされて内外から不活性化したミドルと言われて生き続けることはリスクでしかないように思える。だからこそ、社外人脈を、さらに言えばメリトクラシーとは離れた人格によるつながりを確実に持つべきである。もちろん社内の人とは仲良くなった方が良いが、社外のつながりを形成することはそれと同じくらい自己のアイデンティティ形成にとって重要である。日本は競争原理が働くべき企業という組織にコミュナリズムを求めすぎているのではないか。当たり前だが、競争原理とコミュナリズムは相性が悪い。しかし、これまで日本は企業とコミュナリズムを共存させようとしてきた。しかし、コミュナリズムを本来求めるべきは、政府や社会保障の領域である。ジョブ型雇用で高い成長率を得られる企業が、法人税をしっかりと政府に収め、政府はそれを財源に存分に社会保障を設けるべきであろう。日本はこの部分を混同して議論されやすいがゆえに、社会保障や政府のセイフティネット施策に対しても競争原理を求める人が発生する。セイフティネットのようなボトムアップの仕組みにおいて競争原理を導入することは不可能である。競争原理で敗れた人を救うのが社会保障であるべきだからだ。

ただ、企業のような中間共同体は社会全体のボラティリティを低く抑えるために必要であると思う。そうした企業の中間共同体としての側面から考えれば、企業で補償するのであれば、雇用ではなく、その人にとって不可避のリスク（就業不能、病気）ではなかろうか。保険組成ではモラルハザードの危険性を考える。モラルハザードとはリスクがヘッジされているゆえに、高リスク行動をとってしまう危険性である。雇用保障のモラルハザードはキャリアの自律性の喪失と、不活性化ではないのであろうか。会社が従業員のことを真に考えるのであれば、補償すべきは雇用ではなく、不可避なリスクであろう。トヨタの豊田社長の名言が思い出される。「どこでも働ける人が、あえてトヨタで働きたいと思えるようにするのがマネジメント」という言葉はまさしくその通りであろう。

[ブクログ · ★★★★★]

ジョブ型が注目を集める現状において、とても重要な一冊になると思う。どのようにジョブ型へ変革するかという手段だけでなく、背景にある経済トレンドと雇用システムのミスマッチについて丁寧に解説されているのが良い。読みながら思い出したのが1990年代の高橋俊介氏による「自由と自己責任原則」に基づく人材マネジメント。30年近くの時を超えて、日本がようやく重い腰を上げられるかという話のように感じた。また、個人的にP53〜56の話に同様の課題認識を持っていたため「よくぞ言ってくれた」という思いがある。

[ブクログ · ★★★★☆]

　基本的には「ジョブ型雇用」の優位性を説いているのだが、用語の定義を明確（濱口桂一郎氏の定義に解釈を加えたとの記載あり)し、「メンバーシップ型雇用」と比較しながら論じている点が良い。
　実務経験者として、ジョブ型雇用礼賛系の記事・書籍にウンザリしていたので本書を読めて良かった。雇用慣行は教育制度と密接に絡みあっているので、一朝一夕で変わるものではないが「ジョブ型雇用」への移行が進む分野があるのは確かだろう。

[ブクログ · ★★★★☆]

元々青写真を描いていたが、頭の整理になった。
自社の現況ならびに将来を見るに近道なく、パラダイムシフトに向き合うのみ。