ファイナンス思考―――日本企業を蝕む病と、再生の戦略論

朝倉祐介

日本にＡｍａｚｏｎが生まれない理由は目先の売上・利益にとらわれる「ＰＬ脳」にあった！最善の意思決定をするための頭の使い方とは？会計は「過去」を、ファイナンス思考は「未来」をみる。変化の時代に勝てる事業を育てる“ビジネスマインド”の教科書。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 336ページ
• 電子版発売日: 2018年07月12日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 31MB

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長期的な目線に立つ「ファイナンス思考」と、短期的な目線に立つ「PL脳」の対比が分かりやすかった。
財務に関する知識はほとんどなかったものの、巻末の付録と合わせてすっきり理解することができたのが良かった。
特に費用対効果の観点で、今までの自分が資本コストを無視した捉え方をしていたことに気づき、目からウロコであった（本来はROICがWACCより高くなくてはならない）。
事業を運営するために、「PLを描ける人材になる」という話を聞くことが多いが、そもそもPLは一手段に過ぎず、大元にはファイナンス思考の観点が必要なのだと学びになった。

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PL脳では近視眼的で短期思考になるが、ファイナンス思考では未来志向で長期思考になると捉えられた。
必ずしもPL脳が悪ではなく、高度経済成長期にはPL脳で良かったが、低成長時代の現代では持続可能なファイナンス思考でないと市場で淘汰され生存できないのではないかとの考えに至った。

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2018年に出版されたのをすぐに買い求めて、流し読みして積読になっていました。積読の山から目についたので救出して読みました。一言で言うと、「PL脳（売上、利益）」の弊害と「ファイナンス思考」への転換の重要性が書かれています！

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売上至上主義の何がイケないのか

売上至上主義、利益至上主義の何がイケないのか、と思って読み進めていきました！

なるほど。目先の利益のために間違った判断をする、売上や利益は作れる（操作できる）、問題の先送りにつながる、など問題につながっていることを知れて納得。

ちょうど、『世界一楽しい決算書の読み方 [実践編]』を読んだあとだったので、そういえば業績が良い会社で「良い赤字」を出しつつも成果に出ていた会社が載っていたことを思い出し、ダブルで勉強になりました。

勉強になった箇所
・LinkedIn の創業者である リード・ホフマン氏は、「スタートアップとは、 書きの上から飛び降りながら、飛行機を作るようなものだ」と述べていますが、会社の再生とは、浸水して沈みゆく船を操舵しながら 、新しい船を作るような 芸当なのです
・会社の戦略の組み立て方。単に 目先のお金だけではなく、将来に稼ぐと期待できるお金の額を最大化し 、企業が稼ぐお金の現在価値を最大化しようとするのが ファイナンスの発想なのです。この点で、価値志向であり 、長期 志向、未来志向であるのか ファイナンス 思考の特徴です。
・PL 脳とは基礎的な会計知識に基づきつつも ファイナンスの観点に欠け、会社の長期的な成長よりも 直近の業績の見栄えを優先し「目先の PL を最大化することこそが 経営の至上命題である」とする思考態度のことです
・ファイナンス 思考とは「会社の企業価値を最大化するために、 長期的な目線に立って事業や財務に関する戦略を総合的に組み立てる 考え方」
・ファイナンス思考では会社の施策の意義を「その施策が将来にわたって生み出す キャッシュフローの最大化に貢献するのか」という観点から評価します
・ファイナンスの四つの側面【友田理解、財務CF・営業CF・投資CF、説明する】
・ROICとWACCの逆ザヤ常況≒利益が出ていても赤字
・状況を防ぐために、稲森氏は部門単位で 厳密に利益を管理する「アメーバ経営」を提唱しています
・キャッシュ・コンバージョン・サイクルが短ければ 短いほど 手元の資金に余裕ができ 、仕入 や 新たな 設備投資に費やす資金の余裕が増します
・Pl 脳はこうした高度経済成長期に最適化した発想です
・役員の高齢化も、 日本企業が PL 脳を脱しにくい理由の一つとして挙げられるでしょう。終身雇用 、年功序列を基本とする日本的雇用慣行を採用する日本企業の中において、経営者が内部昇進者であることが基本です
・銀行の コベナンツ（融資契約などにおける誓約事項）にしても 一番重要な条件は 、最終損益が何期連続で 赤字か黒字か であるかであり、キャッシュフローではなく、 PL 上の数値で判断を行っています
・多くの日本企業はマーケットが成長しない時代の思考 形態に 、いまだにシフトできていないのではないでしょうか
・まぎらわしい 「内部留保」

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この本のおかげでリース会社の営業の人が言ってた「リースは金融じゃなくて物融」の話がちょっと理解できた気がします。面白かったです。

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少なくとも私たちの事業は「PL脳」である、間違いない。その施策が将来にわたり生み出すキャッシュフローの最大化に貢献するか、など考えているとは到底思えず、短期的な売り上げ利益しか見ていない。
私の周りの志の高いメンバーとこの本をもとにファイナンス思考への意識改革について話し合ってみたい。

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長期目線で大きな決断をした人は、自分の決断に自信が増す一冊です。

ファイナンス思考とは「長期的、未来志向的、戦略的な思考」です。
対比されているのはPL思考であり、「短期的、過去追走的、管理的な思考」です。
短期的にはリスクがあっても、ゴーイングコンサーンで長期的にデカい投資回収をしていくためのスタンスや、会社の事例が描かれています。
会社だけでなく、個人の生き方にも転用できる考え方です。

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PL脳は、
　利益最大化が目的化
　そのため、短期的に黒字がでる事業群になる。
　長期的な芽を摘む可能性も。

一方、ファイナンス思考では、
　企業価値の最大化、将来キャッシュの最大化が目的
　従い、企業価値を高めるアクションを実行、
　目的にそぐうポートフォリオになる。
　短期の利益を犠牲にすることもある。

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PLの表面上の悪化を恐れず効果的にバランスシートを活用する海外企業、日本企業事例は非常に参考になる。また、日本と海外との会計上の差異（のれんの評価がM&A意思決定んい与える影響等）の影響も興味深く解説されている

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確かに真新しい発見はなく、事例など含めて既存の焼き直しまとめなかんじはするけど、こういった形で、読みやすくキャッチーにすることに、意味があると思いました。
個人もそうだな。年収とか気にしてBS投資（能力とか、人脈資本とかも）の発想が少なくて目先のことにとらわれる。
税金もそうよね、収入で判断するから本当の金持ちはとられない。
そこに裁定がある

PLは作れる。
→営業内外とか、得損とか、真面目に議論してるのみるとホントアホかと思うわ。

P26　会社の意思決定の中には、会社の価値向上ではなく、実は、目の前のPLを最大化することを目的として近視眼的な内容が紛れている。

P39　ROICがWACCより低い事業とは、高い金利で借金をして、低い利回り金融商品に投資をしている状態であり、実質的に赤字状態だからです

P117　同じコスト削減であっても、短期的なPLに固執した結果、業績が悪くなったタイミングで初めてリストラに追い込まれるPL脳

P154　現場レベルで見ると、「今どき」も実情は大きく変わらないのでは。
結果的に全社全体が売上至上主義の精神構造から抜け出せていないことも珍しくない

P185　何としても守りたくなる最終利益
一方、最終利益を重視する場合、コントロールする要素は営業外損益と特別損益であり、本業とは関係ない財的な要素であること

P201　子会社管理を行う上では、PLだけではなくキャッシュ面まで配慮してグループ会社間でのキャッシュの最適な配置を検討しなくてはなりません。

P219　現実には経営者が株式を買い戻すための資金をすべて用意することできるケースは稀です。多くのMBOは、経営者の長期的な経営方針に賛同したバイアウトファンドなどが90%以上の資金を提供しており、彼らが新たな株主になっています。

P259　理・心・運
理は頭で考える部分、戦略とかも。合理的に最適な道筋を導き出す
心は理から得られた考えを実行しきる胆力であり、実行した結果を背負うことです。
運は読んで字のごとく。
感覚的には、理・心・運　1：4：５程度か？？

P239　執行役員から取締役になることは、「昇進」というよりも「ジョブチェンジ」であり、「転向」とよぶほうがより正確なはず。