経営の力と伴走支援～「対話と傾聴」が組織を変える～

角野然生

企業経営者と支援者が「対話と傾聴」を通じ、本質的な経営課題に気づき、潜在力を活かして自立的な企業変革への道筋をつける伴走支援。東日本大震災、東京電力福島第一原発事故の被災地復興の現場で、「官民合同チーム」が地元企業の経営支援の中でフレームワーク化してきた伴走支援の手法を、チームを率いた著者が実践経験とともに明らかにする。また、中村和彦南山大学教授による、伴走支援の組織開発的側面の解説を収録。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 光文社
• 掲載誌・レーベル: 光文社新書
• タイトル: 経営の力と伴走支援～「対話と傾聴」が組織を変える～
• タイトルID: 1576716
• 電子版発売日: 2024年05月15日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

[ブクログ · ★★★★★]

伴走支援という言葉がこれほど深い意味を持つものだったとは思っていませんでした。徹底的な対話と傾聴により、経営者からの信頼を勝ち得て始めて本質的な課題が見えてくる、ということに共感すると共に、改めてコンサルティングに真摯に向き合う覚悟が必要であることを教わりました。また、それを、点で終わらせず、面に広げられた功績はとてつもなく大きいです。

[ブクログ · ★★★★★]

東日本大震災後の福島復興のため に、中小企業の支援をした方の話で す。

組織開発やコーチングの考え方をど のように現場に生かしたのか、事例 も併せて紹介されています。特に読み ごたえがあったのが、最初に話した 問題が実は表面的で、本質的な問題

(本著では「裏課題」と表現)は別 にあった、という話です。私自身もコ ーチングに触れたので実感するので すが、テーマが変わるということは 往々にしてあり、いかに柔軟に受け入 れるか、また、最初の問題から切り 替えられるのかが肝だなと思いまし た。

[ブクログ · ★★★★☆]

一年前に出会いたかった。公務員時代に読んでいれば、と思う。何度も繰り返し出てくる「傾聴」「適応課題」「プロセス・コンサルテーション」。伴奏支援の鍵なのだろう。

[ブクログ · ★★★★☆]

福島の復興における中小企業支援の過程で「伴走支援」の手法に辿り着いた著者が率いたチームがどのような考え方で伴走支援を進めていたか、そしてその後どのように他地域へ展開していったか、の話。予算も人材も潤沢な公的組織ならではの伴走支援スタイルという感じもするが、その点も含めて小さい中間支援組織や個人が行う伴走支援との、あるいは伴走先が営利企業ではなく非営利組織である場合の伴走支援との、それぞれ共通点と違いを整理してみたい。著者らの取組みや考え方がまとめられた「経営力再生伴走支援ガイドライン」も読んでみたい。

[ブクログ · ★★★★☆]

自分のやりたいことってこういうことだなーって思いながら読むことができた。実際の経験ベースで書かれており、参考になる部分が多かった。また、直前まで読んでいた阿川さんの『聞く力』が引用されていて笑った。

[ブクログ · ★★★☆☆]

かつてのビッグボスの書。お話ししている印象はクールで静かな方でしたが、こんなに情熱を持っていらしたとは！そして、ご実家に倒産経験がおありだったとは！今後益々のご活躍をお祈りする次第です。

[ブクログ · ★★★☆☆]

著者のご経験には敬意を払いつつも、今後にあまり希望を感じることのできない内容でした。
目下、必要な支援の形であることはわかりますが、支援する側（支援者）には、シニア人材の活用といった、どこかボランティア精神ありきの視点を感じたこと。地方再生には地方で稼げることが必要と説いているが、支援する側も稼げることが重要です。（シニア層の社会コストを下げる目的なら話は別ですが）
各社の経営というミクロの世界では、差別化は重要ですが、社会というマクロでは、すべての会社が差別化することは不可能です。まして、成熟と縮小が避けられない現代において、政策側の方に、成長を前提とした視点しか見えなかったように感じたのが、残念でした（見落としていたらお詫びします）。できる会社から、それを社会全体に、というトリクルダウンがベースなのでしょう。
本書の内容は、政策側には技術的課題という印象です。次作では、政策側の適応課題について聞かせて欲しいです。

[ブクログ · ★★★★★]

自己革新力とプロセス・コンサルテーション型による支援

ある中小企業が業務上の課題を抱えていたとします。それが生産工程の問題や制度の問題などの、解決のための正解があるものならば、ハイフェッツが言う「技術的問題」に該当します。そして、その「技術的問題」の解決策を、その組織の中の人たちが知らない（できない）なら、外部者が解決策を教える（実行する）ことで問題を解決することができます。一方で、その中小企業が抱える課題が、事業が行き詰まっている、社長が過去の成功から抜け出せない、社員の意識が変わらない、などの「適応課題」である場合、その組織の中の人々が自らの課題に気づき、自分たちで解決していく必要があり、外部者は解決策を与えるのではなく、その過程を伴走しながら支援する必要があります。このような、外部者が組織をどのように支援していくかについて、組織開発の分野で提唱されたのが、本書でも紹介されている、シャインの「支援の3つのモード（型）」の理論です。
本書のこちらで書かれていることと重複しますが、シャインは、支援には
①専門家型、@医師ー患者型、③プロセス・コンサルテーション型、の3つがあると指摘しました。この理論はシャインが1969年に提唱したものであり、組織開発の中では古くからあり、今でも重要だとされている理論です。
①専門家型は、解決策を提供する支援のありようなので、中小企業が抱えている課題が「技術的問題」の場合は、その解決に寄与できます。しかし、シャインが指摘していることですが、専門家型が機能するのは、クライアントが自分たちの課題が何であるかを認識していて、解決策がその課題の解決に役立つことを理解している場合です。そして、多くの場合は、組織が抱える課題をクライアントは理解していない場合が多いことをシャインは示唆しています。また、組織開発においてよく言われる言葉として、「課題設定は課題解決に先んずる」「課題設定は課題解決よりも難しい」というものがあります。課題設定、つまり、クライアントが自らの課題に気づくこと、は簡単ではありません（特に適応課題である場合はなおさらです）。
クライアントが自分たちの組織の課題を理解できる、つまり、クライアントによる課題設定が可能になるのは、②医師ー患者型と③プロセス・コンサルテーション型です。医師ー患者型による支援では、医者が患者に対して検査をして病状を診断するように、外部者がクライアント組織に対して調査を行い、その診断結果を報告し、処方箋として解決策を提案します。人が病気のときに、本当に治そうと思っているなら、診断結果を受け止めて処方された薬を飲みますよね。しかし、たとえばメタボ症状などのように、日常生活を送ることができている場合は、医者から「食事と飲酒を減らして、運動をしてください」と言われても、なかなか実行しないことも多いと思われます。
これと同じように、組織においても、この医師ー患者型の限界として、クライアントが診断結果を受け入れないこと、クライアントが与えられた解決策を実行しないこと、をシャインは指摘しています。自分たちの組織の課題について、外部者から与えられるのではなく、クライアントが自ら気づく過程が重要なのです。そしてシャインは、自ら課題に気づき、自分たちで課題を解決していく力が組織に身に付けば、その課題は再燃しないし、今後生じる課題にも持続的に対処できるようになる、と言っています。つまり、組織が課題設定と課題解決の力を身に付けることが重要であり、これが組織の自己革新力なのです。伴走支援は、中小企業の自己革新力を育む関わり方であると言えます。