忙しすぎるリーダーの９割が知らない チームを動かす すごい仕組み

山本真司

あなたが頑張るほど、メンバーはどんどん離れていく！？ 「忙しすぎるマネジャー」を救う34の仕組みを紹介。今や日本のほとんどの管理職は「プレイングマネジャー」。個人の目標をクリアしつつ、チームのマネジメントまでこなすのは極めて困難である。しかし、そこで「頑張る」という選択をすると、ドツボにはまることになる。メンバーは自立せず、仕事はいつまでも減らず、ついには「燃え尽き」の危険性も……。いったい、どうすればいいのか。その答えが本書だ。著者はトップコンサルタントとして活躍した後、現在はビジネススクールで教鞭を取る。一見、華々しいキャリアだが、実はかつては「最凶のマネジャー」と呼ばれ、チーム運営に大いに苦しんだ過去を持つ。しかし、ある時、チームを動かすには「仕組み」が重要であることに気づき、それを実践。結果として「頑張らなくても成果が出る」チーム作りを実現し、コンサルティング会社の日本トップを務めるまでになった。本書はまさにその「体験から導き出された」仕組みを説くもの。ブレインジャック創造思考／「ベン図法」対話術／ムカデ型ミーティング／「評価棚上げ」宣言／五階級特進作戦／9to5時間管理／ドタキャン作戦／ネアカ評価／勲章を部下に／笑顔の仮面……など、ネーミングもユニークな34の手法を紹介。「頑張っても頑張っても仕事が減らない」「どうしても部下に任せられない」「メンバーがなかなか自主的に動いてくれない」そんなマネジャー必見の「任せ方の教科書」。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: PHP研究所
• ページ数: 288ページ
• 電子版発売日: 2023年03月17日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 5MB

[ブクログ · ★★★★★]

オーディブルで読んだ！早く読めて感動。

いつも手を動かしてしまう自分を反省してしまった。
最初は把握するために動く。自分でちゃんと仮説を立てて、メンバーに自分ごとにしてもらうために意見は言わない。あくまでまとめ役に徹する。
みんなに大丈夫だよ、とハッパをかける。
80%から100%にしてもらうために最大限力を発揮してもらう。
どうなってるかの確認は1週間に1回ぐらい行う。

この本はとても勉強になった！！

[ブクログ · ★★★★☆]

・ベン図で表した、マネージャとメンバーの円で接する点を「新しい結論＝共同作業の産物」と表現しているのが良かった。考え方が参考になる。

・実務的仮説とは、「いまここにある情報だけを頼りに、現段階でベストだと思う「答え」を考えること」です。

・時間を捻出したヒマな時間は、メンバーに出来ないことをする、勉強をして成長する。せっかくメンバーにもらったヒマな時間を最大限に活かすのは、マネジャーの責務です。

・そもそも、自分が一番時間を使っている仕事で楽しめなかったら、人生つまらないものになってしまいます。仕事は楽しいものではなく、楽しむもの。そう割り切ってしまえば、本当に仕事が楽しくなってくるのです。

[ブクログ · ★★★★☆]

メンバーをマネージドするための具体的な仕組みを複数紹介している本書。

実践したいもの
①期間限定一兵卒
一緒になった最初の2週間だけ、自分もメンバーと同じ現場に出向き、情報を収集する

②9to5時間管理
平日9時-17時で集中して働き、残業や土日就業は異常との習慣を作る

[ブクログ · ★★★☆☆]

「仕組み」というよりは、「ノウハウ」や「技」と呼ぶほうがしっくりくる内容だった。

僕の中では、「仕組み」は基本の型であり、汎用性が高く、まずはその通りやればだいたいうまくいくというもの。
一方、「ノウハウ」や「技」は、やってみるとうまく行くとことがある、というもの。

役立つ情報はいくつもあったが、仕組みとして日常に組み込むというよりは、ノウハウとして必要なときに使える技が中心だった。

前半の「なぜ仕組みが必要なのか」については、組織構造の変化を理由にしていること以外は、納得することが多々。
著者は、仕組みが必要なのは日本企業の組織構造がピラミッド型からフラット型に変化したからだと結論づけているが、その点は、僕とは意見が違う。
組織がフラットになったのではなく、ピラミッド構造の基本である上意下達で、上の者の指示に従ってさえいれば、勝手にうまくいく時代ではなくなり、下の者も自ら考え行動することが求められる時代になったのだと解釈した。

いずれにせよ、一人ひとりが主体的に考え、素早く行動することが求められらる世の中で、その基軸となる「仕組み」を整えることは、組織が組織として組織全体の目的に向かうための必要条件だと思う。

ノウハウとして特に参考になったのは、チームでの仮説の立て方と、「無理です・できない」は美味しい言葉（他社もそう思うことだからチャンスの芽）、フィードバックは「強みと弱み」ではなく「強みと改善点」を伝える、の3つ。

その他にも定説ではあるが大事なことがたくさん書かれているので、マネジャーになりたての人や、マネジメントに苦戦している人は、一度読んでみるとヒントが見つかるだろう。
平易な文章で書かれて読みやすいので、とっつきやすいと思う。

[ブクログ · ★★★☆☆]

2種類のマネージャーを救ってくれる本。
(1)権限委譲だと仕事を任せる→期待値通りの成果物が出てこない→結局巻き取る→メンバーしょんぼり&マネジャー多忙
(2)手取り足取りフォローする→成長しないし受け身に育つ→マネジャー多忙
◯育たないマネジメント
・任せると決めたら任せろ。期待通りの成果が出てこなくて巻き取ると、メンバーは肯定感が薄れる&マネージャーは更に多忙になる
・めちゃくちゃフォローするのも良くない。メンバーのマネージャーを好きになるし職場満足度はわかりやすく上がるけど成長せず受け身になる&マネージャーは更に多忙になる
◯初速をつけられるように育てる
・仕事のクオリティ＆スピードは最初の2割で決まる。最初の2割をめちゃくちゃはやく動ける人に育てる。
・最初の2割だけ動きを見てフィードバックする。※2割だけ教えても良い
・全体思考（スタートとゴールまで)と仮説思考
・机で悩んだら、即聞きにいかせる
◯育つし品質よくなるマネジメント「わからないふりミーティング」
・マネージャーは仮説(答え)を創る。自分の仮説を伝えず、メンバーに意見をもらい、まとめたふりして考えた仮説に誘導する。
・ある程度自分の仮説とメンバーの仮説が重なった部分を進ませれば(7割～8割)、メンバーに肯定感が生まれ、自分の仮説なので遂行時に成長がうまれ、マネージャーも楽になる

[ブクログ · ★★★☆☆]

フラット型組織になるための仕組みが作者の経験から持て余すことなく語られた一冊。

プロジェクト序盤でリーダーが仮説を全力で練り、その仮説は引き出しにしまう方法は面倒だが長期的に見ると効果的に感じる。ファシリを意識して答えを言わずに、メンバーに板書をしてもらうのはやってみたい。

また相手の考えと自分の考えをブレンドさせるために、相手の意見だけでなく観察事実と思考回路を抽出し、自分の考えをミックスさせるのは黙って相手の話を聞くことにもつながりそう。
その時はわからないフリが効く。

できるメンバーに対しては競い合うと良い。

今まで自分の戦略をただ実行してもらう作業員のような関係になってしまっていたが、任せるためにも手の内を見せないよう意識したい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

久しぶりにビジネス書．
昨今のトレンドともなっているフラット型組織について，軽快に読みやすい一冊．
こう言う本は似た様な，サラッと読んじゃうと，あれ？同じことじゃね？って言う経験を重ねがちなんだけど，これもその一つだったわけだけど，「そう言うの」を重ねて繋ぎ合わせて，自分のマインドに落とし込んで行く，と言うのがビジネス書を読む…いや，読書し，学ぶことの意義なんだと思う．
今まで読んできた本をベースに，「声かけ」や，「行動」の具体的なtipsに満ちていたことは読んで正解だった．
ただし，単なるマネージャーやリーダーであれるわけもなく，常にプレイングマネージャーであることが求められている立場上，料理の仕方については一捻りもふたひねりもする必要があり，そこがまたワクワクを生んでくれる…ビジネス書の読書とはそう言うものです．

[ブクログ · ★★★★☆]

著者は山本真司氏。立命館大学ビジネススクール教授。1958年生まれ、東京銀行→米国MBA→BCG→ＡＴカーニー→ベイン等。

感想。
賛同する意見ばかり。一方で斬新な意見はそんなになかった。これまで結構な数のこう言う本を読んできたが、フレーズは違えど、皆さん同じようなことを思ったいるようだ。ブレインジャッジ創造思考と島田タイムは実践してみたい。


備忘録。
・現代は、会社の中にバラバラな3世代が同居。マネージャーが、旧来型のコミュニケーションの常識に縛られると軋轢を生む。

・これからの組織は、指揮者の指示に従うオーケストラ型ではなく、同じビジョンを共有し互いに周りを見ながら音を出すジャズ型の組織だ。

・フラットな組織、イノベーションの生まれる組織とは何か。Googleのエリック・シュミット元会長によれば、情報は常にオープンに、小さなチームで仕事をし、常に様々な人が集まっている状態を意識的に作り、偶然のひらめきを生める繋がりを広げる組織だ。

・型を身につけなければアートは生まれない。マネジメントも、再現可能な仕組み化が必要。

・マネジャーの「とりあえず○○」というのは、「私は何も考えていないから」と同義、最悪のセリフ。仮置きの案で構わない。今ここにある情報だけでベストだと思う仮説を考えよう。

・仮説は逆算で考えよう。目の前の情報からの課題解決や改善からは有力な仮説は描けない。まずはあるべき姿を描こう。

・ブレインジャック創造思考。これは使える。相手の言うことを聞き続けて（途中で反対意見を言って打ち切らず）、受け入れて、相手の頭の中を乗っ取るかのように理解する。

・人間同士の価値観や考え方が、完全に一致にすことなどあり得ない。完全に考え方を一致させようと説得するのは無理がある。異質を異質だと理解しためま取り入れてもらう。

・島田タイム。週に半日間の自由な時間。瞑想し想像を膨らませる時間が、マネージャーには大事。

・カミングアウトを推奨。わからないものはわからないと言い、メンバーの協力を懇願する。

・部下に自分の意見を言う時には、それをどう思うかと言う質問もセットに。

・部下に「きみが役員だったとしたらどう考えるか？」という高い視座に立ったつもりで意見を言わせる。