井上貴裕の作品一覧

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 2023（令和5）年度決算は多くの病院にとって過去最悪であり、病院の財務状況悪化が加速している。特に急性期病院において医薬品材料費が増加し、水道光熱費の高騰もおさまらない。それに加えて、働き方改革で人件費も増加し、このままでは破綻をきたすという声を多方面から耳にする。一方で、コロナで入院患者数が減少し、病床稼働率も以前の水準に戻らない。 　このような中行われた2024（令和6）年度診療報酬改定は、本体がプラス0.88％と自民党政権に復党後は最高の上げ幅で、国も一定の配慮をしてくれたことになる。しかしながら、ベースアップ評価などの賃上げが前提の改定であり、これでは病院のコスト増が吸収できないレベルだと私は強く感じている。 　どんなに財務状況が厳しくとも、私たちには地域医療を支えていく責務があるし、職員の生活も守らなければならない。そのために何をしたらいいのか。これをやったら一足飛びにうまくいくという魔法の杖は存在しないと私は考えている。しかし、適切な戦略を考え、円滑に実行することはいつの時代でも不可欠なことである。病院で働く職員の英知を結集し、どこに進むべきか、そのためにどのようなオペレーションを構築すべきなのか、今まで以上に微に入り細を穿つ方向性を示さなければいけない。 　私自身、様々な病院の現状を直視し、昨今の病院経営についての悩みは尽きない。適切な打ち手を実行しても、それ以上に費用がかさみ結果につながらないことも多い。ただ、多くの優秀で熱意にあふれる医療人とともに考え、実践してきたことは後世も含め、誰かの役に立つと考え刊行に至った。 　社会保障費の抑制という環境下において、かつてのような右肩上がりの病院経営を行うことは難しいだろう。しかし、社会に人が住むために医療という業界は不可避であることをコロナが教えてくれた。そして、コロナ禍で医療人が命をかけて闘ったあのプライドを忘れることはできない。気持ちだけで病院を支えることはできないが、前向きな気持ちを失ってしまえば医療業界は衰退する一方だと考える。 　正しい打ち手を適切なタイミングとメンバーで実行することで、未来は拓けるはずである。そんな私たちの未来は希望に満ちていると信じ、筆を擱きたい。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 ～夢のある組織を創るために～ 医療職は理想を大切にあるべき医療を提供しようとします。ただ、それは時として経済的には成り立たない非現実的なことも少なくありません。医療人が持つ理想はできるだけかなえたいものですが、現実的な意思決定を行い理想と現実のはざまをどうするか、その道に誘導することが経営者の役割なのです。 病院長などトップマネジメントを除くほとんどの職員は組織全体のことを考えて発言しているわけではありません。副病院長は自分の診療科の利益を主張し担当業務だけを、看護部長は看護部という大集団の代表で、事務長ですら組織全体のことを考えていないかもしれません。 経営者は孤独であり、時として答えのない意思決定が求められる場面もあります。すべてはトップに委ねられています。ただ、トップが本当にやるべきことはビジョンを掲げ、それを浸透させ、強固な組織文化の礎を築くべくリーダーシップを発揮することなのです。 適切なビジョンは自分たちの利益を重視するだけでなく、地域医療の未来を考え、どう支え、貢献するかの視点を大切にすることにより生み出されます。 これは、言うは易く行うは難しです。きれい事だけで済まされるほど現実は甘くはありません。いい時もあれば、そうでないときも必ずあります。逆風が吹いたときに組織は揺れます。しかし、揺れる時こそ、ぶれずに信念を貫くところに経営者の価値があります。夢のある組織を創るために、経営者が果たすべき役割は大きいのです。 本書では、私が常日頃、病院経営を実践する中で考え、感じてきたことに加え、共にたたかってきた多くの病院長から教えていただいたエッセンスをお伝えします。さらに、病院経営者として知っておいてほしい知見にもふれています。 成功の唯一の方程式はありません。経営はスキルでなく、ハートが大切で情熱を持って命を懸けて挑むべきことが何よりも大切です。ただ先人の智から学ぶべきことは多くあり、失敗を最小とし成功確率を高めることはできるはずです。それを伝えることが多くの素敵な病院長に育てていただいた自らの役割と考えました。 本書が病院経営者の経営リテラシーの向上につながるとともに、孤独を感じた時、心の拠り所となるヒントが提供できれば望外の喜びです。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 2020 年2 月3 日、クルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス号」が横浜に入港し、ここからコロナとの戦いがはじまった。患者が各地に搬送され、未知の感染症に対して医療機関、そしてそこで働く職員達も恐怖と不安を強く感じた。それに先立って、国は1 月28 日に新型コロナウイルスを指定感染症とすることを閣議決定し、罹患した患者は病院で療養することになった（現状では自宅療養が中心となり、当初とは状況が大きく変わった）。 社会に目を向けるとテレワークが推奨され、東京ディズニーリゾートなどのレジャー施設等も休業が相次いだ中で、4 月7 日、東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫、福岡の7 都府県を対象に史上初の緊急事態宣言が発令された。このような中でも病院は24 時間365 日の体制で未知の感染症と戦うと同時に、通常診療の機能を医療者のモラルを盾に必死に維持した。 ただ、病院の現実に目を向けると2020 年4 月・5 月の医業損益は過去最悪であり前年度よりも15 ポイント程度悪化し厳しいものであった。特に5 月は予定手術を大幅に制限せざるを得ない状況であり、紹介患者もこなかった。一方で9 月にはようやく前年度の業績を上回ったが、その後、第3 波が襲来し再びマイナスに転じた。2020 年度は歴史に名を残す状況となったが、空床確保の補助金が投入されコロナバブルに踊る医療機関が出てきたのも事実である。 その後、2021 年度はその前年よりは患者数が戻ってきたものの医業損益ベースではいまだコロナショックから抜け切れず、厳しい状況が続いた。ただ、コロナ補助金について2020 年度よりも多額に受け取った病院が多く、最終的な決算はかつてない状況というケースもあった。とはいえ、財源には制約があり、いつまでもこの状況が続くわけではないことに我々は留意しなければならない。 コロナが収束しない中で、先のことなど考えていられないという医療スタッフも多い。まずは目の前の緊急事態にどう対応するか、日夜対応に苦慮しているのが現実ではある。ただ、目線を変えれば、コロナを言い訳にし過ぎるのはよくないと私は考えている。もちろんコロナ医療と一般医療を両立することは困難極まり、やれること、やれないことは存在する。ただ、できることも存在するわけで、それを着実に実行していくことが期待される。今ここで歯を食いしばって頑張ったかどうかが、今後の成否を分けると感じている。 医療機関の機能によって何ができるのかは異なるだろうが、医療提供の本質はコロナがあろうとなかろうと変わらない。自戒の念を込めて、今一度、病院経営を考えるべき時であると考える。できることから1 つ1 つ着手していかなければならない。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 2020（令和2）年2 月3 日のクルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス号」が横浜に入港し、ここから新型コロナウイルス感染症との戦いがはじまった。その後、2020（令和2）4 月7 日、東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫、福岡の7 都府県を対象に史上初の緊急事態宣言が発令され、第1 波の4 月・5 月の病院業績は惨憺たるものであった。 その後、4 兆円を超えるコロナ補助金が投入され、コロナバブルに踊り、2020年度決算では過去最高益を記録する病院が多数存在したのも事実である。ただ、これについては全ての医療機関が恩恵を被ったわけではないし、いつまでも持続するものでもない。とはいえ、現状はコロナ補助金で財務的には何とか首の皮がつながっているという病院が多いものと予想される。ただ、現実に目を向ければ、紹介患者が元に戻らないなど、将来に向けて不安材料は尽きない。今後もしばらくはその傾向が続く覚悟が必要だろう。　 一方で、コロナ患者用に病床を設けた医療機関では以前と同水準の入院患者の受入れができているという声も耳にする。だとするとアフターコロナに向けてその病床をどう再開するか議論を始めようとしている最中に、第5 波が襲来した。 　この第5 波は災害レベルであり、地域によってはかつてない診療制限をせざるを得ない状況に陥っている。千葉大学病院は、2021 年8 月12 日時点で県内最多の入院患者を受け入れ、コロナ用のICU も満床など、診療制限をせざるを得ない状況だ。何しろ1 年半以上闘い、この窮地を救ってきたスタッフからすれば、先が見えない闘いに疲弊の色は隠せない。中等症以上を中心にすでに430 人を超える入院患者に対応してきたのだから。 そんな中で、千葉県内で新生児についての不幸な報道があり、我々としては最大限、地域のために最善の医療提供を行う所存である。ただ、高度医療にはお金がかかる。これからもあるべき医療を提供し続けるためには、車の両輪である経済性を無視することはできない。持続可能な医療提供体制の構築に向けて、病院経営の舵取りをどうすべきか。病院経営者に課された責任は大きい。 本書は新型コロナウイルス感染症の重症患者を中心に受け入れ、同時に病院経営の両立を図るために筆者が何を感じ、考えたかをデータ等に基づき検証した軌跡である

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 新型コロナウイルス感染症により病院、特に急性期病院の経営が厳しさを増しています。新型コロナウイルス患者を受け入れた病院の多くは急性期病院で、その対応のためにコロナ専用病棟が各地でつくられ、そこにスタッフが配置されています。そもそもコロナ前から急性期病院は赤字基調にあったのに対して、療養病棟や回復期リハビリテーション病棟などは医業利益でプラスという状況に、コロナウイルスが襲来したわけです。国も第二次補正予算で病床確保料など様々な補助金対応をしてくれているわけですが、病院によって受け取る金額の多寡は異なりますし、それで十分というわけにもいかないようです。 そんな中でも「ちば医経塾」はオンラインと会場のハイブリッド方式で開催し、あるべき病院経営を求めて全国から受講生が集まり、皆で意見交換をしながら学んでいます。 企業経営についてはビジネス・スクールなど学ぶ場が多数存在し、組織のマネジメントという意味では共通する点も多くあります。ただ、ちば医経塾では、医療の特殊性を踏まえた構成にしており、病院経営を中心としながらも、医療倫理、医療安全、健康経営など広い範囲を体系的に学び、経営者として視野を拡げる機会を提供しています。また、大学病院だけでなく、公的、民間中小病院などでも役に立つ実践的な内容です。座学の学びに加え、演習を通じて自ら手を動かしデータ分析スキルを身に着け戦略の立案や各種提案ができる人材を育成しています。さらに受講生や講師とのネットワークを拡げ、同窓会など交流の場も提供していきます。 受講生は20 代前半から60 代後半まで熱意と多様なバックグラウンドを持つ同志が集う場です。北は北海道から南は沖縄まで全国から受講生が集まり、異なる医療環境を理解しながら、学びを深めています。職種も多岐にわたり、現役病院長、副病院長等の管理者や若手の医師や経営を担う事務職員、看護管理者、コメディカルスタッフなど医療機関に勤務する多職種がそれぞれの視点から議論を行います。さらに弁護士や市議会議員、製薬会社等の企業に勤務する方も医療をより深く学ぶために参加しています。 本書は第一線で活躍される講師陣のエッセンスの一部を共有し、明日の病院経営に役立ててもらうために講義録をまとめたものです。この学びを活かし、病院経営の司令塔が一人でも多く育ち、持続可能な医療が各地域で展開されることを願っています。