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Posted by ブクログ
【必要な技術】
わたしも自分自身が人を動かす立場になったので、感じるのかもしれませんが、「なるほど」と思うことが満載です。
仕事が多くて大変ということより、はるかに重要となることがやはり人間関係です。
人は仕事の問題よりも、この人間関係に苦悩し、こころに病をもってしまいます。
人はひとりでは生きていけません。
だから、人と人との関係を必要以上に気にするようにプログラムされています。
この最も気にしてしまう事象がうまくいかないとなると、頭の中はそのことでいっぱいとなり仕事どころではありません。人にとって人間関係は仕事より気になる事項なのです。
この本は、人を動かす立場の初心者（私も含めて）の方は読むべき本です。
自然に人を動かすことができるようになるまでは、技術でまかなう（ごまかす？？）必要があります。
他人を動かすのはむずかしいのだ！！
Posted by ブクログ
ぼくは「技術」で人を動かす――
今いるメンバーで結果を出す{チームリーダー}のレシピ
2015/2/6 高島 宏平
著者はオイシックス㈱代表取締役社長。
大学院修了と同時に外資系コンサルティング会社のマッキンゼーに入社。2000年6月にオイシックス㈱を設立し2013年に東証マザーズに上場。その他NPO法人や団体の理事等を務める。
「リーダーシップのスキル的な側面と人間性を切り離して考えればいい。」
リーダーとして結果を出すには、自ら試行錯誤し、自分らしいリーダー像を追求していく以外にはない。リーダーシップのスキルと人間性を混同して取られてしまうと、自分の人間性の未熟さに目線が向くために自信を失いかねず、かえって自分らしさを発揮することができなくなってしまう。
リーダーシップは「わかる」と「できる」にちょっと距離があるスキル。
本書では、著者が悪戦苦闘の中から学んだチームで勝つためのスキルについて以下の7章に分けて紹介している。
①観察
②伝達
③配置
④巻き込み
⑤育成
⑥立て直し
⑦成長
いくら精巧に組み上げられた理論とスキルがあっても人を動かすことができない、同時に人間力を発揮しそれを上手に駆使しながら対応することでリーダーシップとしての力が働きそこで初めて人は動き出す。
確かに、全ての人に素晴らしい人間性が備わっているとは言えない。それを補完するのはたしかにスキルである。極端に一方が劣るというのはいただけないのの、人間性についてはそれを身に付けるまで時間を要するのに対し、スキルについてはそれと比較すればある程度短時間で身に付けることは可能となる。
同時並行的にどちらも身に付けていく努力は必要である。
まずは何が必要で大切であるかということを理解し、そして実際にそのためにどうすべきかと考えた上で行動することが大切である。本書はそんなリーダーのスキルの活用の仕方まで十分に紹介されている。
Posted by ブクログ
オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。
私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。
オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。
何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。
「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。
プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。
社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。
「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」
NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。
そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、②の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。
私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。
あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。
Posted by ブクログ
オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。
私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。
オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。
何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。
「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。
プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。
社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。
「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」
NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。
そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、?の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。
私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。
あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。
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