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離職率ゼロを維持しながら業績全国１位のチームをつくりあげたマネジャーが、自身の経験と産業カウンセラーとしての知見から編み出した、至高の人材育成術を大公開！ひとりも辞めない最強チームのつくり方を、余すところなくお伝えします！
本書は、８年もの間１人も離職者を出さなかったマネジャーの人材育成術を、体系的にまとめたものです。具体的には、まず、人材育成の前提となるマネジメントの基礎を説明。次に、部下と上手くコミュニケーションをとるための基本的なスキル・マインドを紹介。そして、これらを踏まえて、「部下が辞めない１on1ミーティング」のやり方を、マネジャーと部下の対話例をまじえて、丁寧に解説しています。本書は、そこで終わらず、怒りをコントロールする方法や、部下が納得する人事評価の手法、マネジャーが備えるべきマインドセットなど、部下をもつ人であれば必ず知っておきたいことを、全て網羅しています。
部下とのコミュニケーションに悩むマネジャー、待望の１冊です。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
自分用勉強になった点メモ
・人間は動きを止めることにもエネルギーがいるので着手ラインを決めることが大事
・報告してくれてありがとうと言う癖をつける。マイナスな報告があった時は特に。
・教育のファミリー制度
・マネージャーは部下より優秀でなくてよい
・人は自分に教えようとする人より教わろうとする人を好む
・声をかけられた時は、パソコンの手を止め、どうした？と部下の方に体を向けて話をきくことで、うちのマネージャー相談に行くといつも嬉しそうなんだよねと相談されやすい上司になる
・人は感情で動くもの
・1on1の目的を言語化することが大事。基本的には部下の成長とチームの成果向上
・1on1時には必ずメモをとるようにし、メモした内容は次の面談時にふれるように
・話を先導してはいけない、問題解決もしてはいけない、感情ワードは聞き逃さない、その周辺の出来事を深ぼる
・共感とは、解釈を交えず、そのまま言葉をかえすこと
・褒めるより事実を伝える。よくやった！ではなく自分は嬉しかった。
・キャリアについては仕事を通じてどんな人間になりたいかを基本ベクトルに話す
・部下自身に考えさせる。あなたができる最善の選択はなに？
・怒りとは防衛本能である
・人前で部下に怒ってしまうのは、部下をやっつけることで快感を得る、また他メンバーからの同情を得たいというのがマネージャーの心理メカニズム(p179)
・自分がプレイヤーだった頃には当たり前にできていたことができない部下がいることを知るべき
・その人にとっての及第点を目指させる。30点を55点にすること。
・人間は本来できないをできるになるのが嬉しい生き物
・もし君が本気をだせば〜、残念だった、期待してるよ、という3つのキラーワード
・人事評価の仕組みを部下に伝達し、透明化する。わたしはあなたの給与に興味をもっていますよというメッセージを伝える
・業績評価は、ラッキーもアンラッキーもドライに評価すべし
・目線合わせを記録する、さらにそれを上司にも送る
・マネージャーとして、マーケティング力、営業スキルが必要
・部下もその他自分以外の誰であっても、何らかの点で自分より優れている、気づかせてくれる存在であるということを意識するといい
・徹底できるかできないかがマネージャーとして一流か二流かをわける
・用語チェック、フィルターバブル、エコーチェンバー効果
Posted by ブクログ
1:1を通じてマネージャーと部下との関係について論じる本。
書いていることは一般的なものではあったが、私にとっては特に評価の方法が具体的に書いてあったところは参考になった。
筆者は、マネジメントで求められるものは3つ。組織や人材のマネジメント、人材育成、そして業績達成。どの本にも書いてあるが、プレーヤーとして優秀な程、マネージャーになって苦労するとも言っている。
評価については、絶対評価はあり得ない、相対評価が当たり前と言っており（例え、会社が絶対評価だとしても）、それを透明性を持って、部下に年度末だけではなく定期的にフィードバックしながら、伝えることが大事といっている。また、筆者は業績予想評価、行動評価、そしてチーム運営の三軸で評価しており、業績評価はそのプロジェクトの運不運があってもそこは考慮しないとしている（ブレてしまうため）。また、行動評価に関しては、年初に細かすぎない期待値を伝え、それを定期的にフィードバックすることでアジャストする（例えば、期待値として、前例や慣習にとらわれず、新たな課題に取り組んでいる、に対して、Kさんは、企画書の作成スピードや先方のアポの取り付けは期待値に届いていない、などをフィードバックする）ことが重要としている。
また、期中のフィードバックについてはその上司ともアラインしておくことが大事で、そういったフィードバックを上司に共有しておくと、年度末での評価会議で、大きなズレがなく済む可能性が高まるとしている。さらに、評価会議の前の年末評価では、部下に自分の評価を見せて部下との目線のズレがないか、確認しているとのこと。その後の評価会議では、少し盛った形で説明し、予定通りの評価を勝ち取りやすくなるとのことだった。
最後に、上司命令どの吹く風、仕事命の熱血部下、仕事は一生懸命、でも平均点以下の部下、定年間近の超ベテラン年上部下の具体的な対処法について触れていた。熱血部下は仕事はできるものの上司に対して、言うことを聞かないことに対し、会社の方針に従わないことは会社のバッチをつけることを許さないことと一緒だよね、と厳しく伝えたこと、その後、個人的に飲みに行ったら普段と異なる姿を見せてくれたこと、定年間近の部下に対しては、営業最前線を諦め、バックヤードオフィスに転じて（それでも最初は苦労したそうだが）、今は周囲から頼られる存在になったこと、等、具体的な話はとても興味深かった。
最後に筆者はマネージャーはお金をもらいながら自身も成長できる最高の仕事としており、私もそう感じながら仕事したいと思った。
Posted by ブクログ
マネージャーになる一歩手前の役職ですが、このタイミングで読めて良かった本です。
追いこまれると感情的な面がでがち、なので、部下1人と向き合って仕事ができてる、今のタイミングからこの本の内容は実践したい。
質は量で獲得、ですね。
・どんな内容でも報告してくれた部下に感謝の気持ち示す。
→なんで言わなかったとはこのご時世言わないが、おう、わかった、と軽くあしらうのもNGなのは気づき。確かに、マイナス報告は覚悟いるから、叱責は嫌だが、無関心な感じも嫌ですね〜。
・感情のキーワードは逃さず、周辺エピソードをじっくり掘り下げる。
・部下の不平不満は、解決しようとせず、受け止めて考えさせる。「今あなたができる最善の選択は何？」は部下が文句言ったとき、反射的に思いつきたいキーワード。
・知能と知性の違い。答えのない問いに対し、答えを探求するのが知性。読書で色んな考えにふれ知性をじっくり磨き、自身をマイナーチェンジする。
・部下の担う役割とチームの位置づけ、存在意義を紐づけて伝える。
Posted by ブクログ
１on１ミーティングを核としたマネジメント、職場のコミュニケーションに関する１冊。
著者は、コンサルタントのような立場ではなく、現職の大手損保会社の支店長であり、全国に転勤しながら様々な支店での経験から、マネジャーのあり方、コミュニケーション術を紹介しています。１on１ミーティングをテーマにした書籍は珍しいなと思いつつ、この手のビジネス書ではよくあるような過去の大手企業でのスキルを元にし、独立したコンサルタントが書くもので、やや現実離れしたようなテクニック論というものがありがちなのですが、本書は、本音レベル、著者の素直な思いが描かれていると感じます。
次のような言い方は、なかなかできないなあと思いました。
○「相談されるのが大好きなマネジャー」を演じる
○職場に必要なのは「デキるマネジャー」より「機嫌の良いマネジャー」
○部下のマネジャーに対する評価基準は「好きか嫌いか」
また、このような感想も著者が試行錯誤した結果、基本に立ち返ったものだと思っており、小手先のテクニックではない、もっと根本的なことが問われている印象です。
○部下とのコミュニケーションは「長さより回数」が大事
いろいろ考えさせる内容でしたが、その中で個人的に一番しっくりきたのは、「自分の子供にはこんな上司の下で働いてもらいたい思ってもらえるようなマネジャーになる」という言葉でした。
本書では、扱いに苦労した部下との面談方法など具体的な内容もありますが、マネジャーとは何をすべきか、そのような気持ち、姿勢で部下に接するべきかといった基本を改めて考える内容だと感じました。
▼１on１ミーティングにおけるキーワード
「アドバイスしない」「話の先回りをしない」「否定しない」「怒らない」「部下より多くしゃべらない」
▼マネジャーの３つの仕事
「マネジメント」「人材育成」「業績」
▼傾聴における基本的態度
・受容：相手を受け入れる。話を遮らずに最後まで聴く
・共感：同意するのではない。解釈を交えずにそのまま返す
・自己一致：相手側の視点に立つ。意見を挟まずに話についていく
▼「褒めるより事実を伝える」ことを意識する
▼「部下の話を受け止めて、部下に考えさせる」ことを意識する
▼「自分の子供にはこんな上司の下で働いてもらいたい」と思ってもらえるようなマネジャーになる
▼人事評価に対して「普遍的な基準」があると考えているマネジャーは多い。会社によっては役職ごとに明確な基準を設けていることもあるが、たとえ基準が設けられていたとしても、その基準に当てはめればうまく評価できるといった単純なものではない。
「普遍的な基準」ではなく、「自分基準」で考え、「部下に対して自分の期待値を示す」ようにした
年初で、マネジャーの部下に対する期待感をある程度言語化しておく
「期中でのフィードバック」で目線を合わせ、マネジャーと部下の間に生じるズレを解消する
▼「マネジャーが部下を育てる」という意識では、部下はマネジャー以上に成長しない。「仕事が部下を育てる」という意識を大切にし、将来はマネジャーを超える部下に育てていく
▼チームミッションとチームビジョンが、部下たちの行動規範として浸透した時、最強のチームに生まれ変わる
＜目次＞
第1章 1on1ミーティング成功の条件、「マネジメント」を固める
第2章 部下とのコミュニケーション技術は1on1ミーティングで磨かれる
第3章 1on1ミーティングを成功に導くために
第4章 1on1ミーティングで「怒りのコントロール」を学ぶ
第5章 1on1ミーテイングに人事評価を導入し、部下の最高のパフォーマンスを引き出す
第6章 1on1ミーテイングがあなたの「マネジャー哲学」を育む
第7章 部下タイプ別コミュニケーション術
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