全社目標 部門ミッションの土台となる経営哲学（企業観・職場観・人間観）のすり合わせ。
経営哲学は心構えであり、実現しなければ意味がない。
なぜ目標が達成できないか全員から聞く。
◎全社目標を実現する為に、各部、各課はどのような改革、改善を行うのか検討し、その改革・改善をそれぞれの部、課の目標を設定
...続きを読むする。
各課内の目標のあり方は、課の目標を実現するためにという考え方で具現化する。方法は各課に一任する。
ＭＢＯ－Ｓ《自己管理による目標管理》＝「自己管理による目標を上手に使った仕事の進め方」
「目標管理」人事評価の為のノルマ管理ではＮＧ！
会社のハッピー（業績向上）と従業員のハッピー（働き甲斐）の同時実現は、ギリギリ背伸びした「チャレンジ目標」によって可能になる。
◎重点商品の今後の戦略的重点指向製品の選択を続け、販売三ヵ年計画を作る。
→販売三ヵ年計画が確定したら、それにもとづいて製造計画、間接部門計画を作りこれらをまとめて総合三ヵ年計画を作成する。
組織のメンバーたちは自分の位置と役割を明確に認識する。
この目標を達成する為の社員の行動指針
①オレがやる。自分がやる。
②協力する。
③明るくする。
みなに新しい事をやってもらう。
課題解決という目標「課題解決目標」も大事。
多くの企業でＭＢＯ－Ｓが機能しないのは、目標の追求のみに偏った目標管理と、個別に焦点を絞り過ぎた目標管理という、きわめて狭義のMBO-Sを指向しているからである。
また人事考課の為の目標管理も、チャレンジ精神を鼓舞しようとする会社側の思惑とは裏腹に、チャレンジ目標の自主的設定意欲の阻害要因になっている。
＝職場目標をみんなで達成しよう。＝全社目標をみんなで達成しよう。 その為にあらゆることを実勢する。
◎外発的動機づけと内発的動機付け
ひとつは他社から与えられる働きがい（金銭的報酬、ストローク、承認欲求の充足など）でやる気を出す方法。
もうひとつは、仕事の面白さや責任感、あるいは事故成長の実感など、自ら取りにいく働きがいがもたらすやる気。
前者外発的動機付け、後者を内発的動機付けと呼ぶ。
組織を変えようとしたら、まずトップ自身がかわらなければならない。
トップがまず自分を変えて、それを組織のなかに伝え、組織のメンバーたちが自分を変えるという困難な作業が成功するような支援を惜しまない。 
タイトルのストレートさが目について読んでみた。