中原淳のレビュー一覧

たくさんポストイット貼りました。
合って話す、最後まで聞く、フィードバックの質、任せるは3種類、とにかく観察、あと10年は人事の時代。

イノベーションが起こせない問題は人ではなく、組織構造に起因するってのが新しいなと思った。
実際、誰かを変えるよりも組織構造とか仕組みを変えるとうまく行くことたくさんあるよなって思った。
誰かを攻撃したり責めたりするより、どうすればうまくいくかを考えるほうが有意義よね。

人事担当者や中間管理職（プレイングマネジャーやマネジングプレイヤー）は手に取って損はない一冊。5つの事例を取り上げ、対話形式で両者の知見が惜しげもなく披露される。“キャリアの下山”や“学習の時間を買う”などは、常々考えていたことをより明確に認識することにつながった。

2020年5月再読
「物事の意味とは客観的事実ではなく、社会的な構成物である」というのが、社会構成主義の考え方。要するに、客観的に存在していると思っている「物事の意味」が、実は人々の社会的なやりとりの結果としてつくり出されてきたものである、という考え方。
難しい考え方であるが、私の理解は、ある集団の...続きを読む中での、普段のやり取りが、その集団の現実になるという感覚。悲観的なやり取りばかりの職場の現実は、決して明るいものにならないということ。言葉が、コミュニケーションが現実社会を構成する、ということ。
面白いと、思うが、まだ何となく眉に唾をつけて読んでいる。もう少し、ちゃんと社会構成主義の勉強しないと、なんとも言えない。

組織開発と人材開発を過去の歴史から紐解いている良書。
現在の組織開発を、理論の成り立ちから深く学びたい人におすすめ。

自分の所属組織もサーベイやミニサーベイを行っていて、最近自分の立ち位置が変わってこれにより直接的に関わることになりそうだったこともあり手にしてみた。
自分のところの組織ではサーベイに協力してくれたメンバーへのフィードバックや、そのさきにあるじぶんごととして捉えて一緒に改善していくところへのアプローチ...続きを読むが弱いというか無いんだなー、と気付いたので、まずはそこを何とかしていこうかと。

2万人規模の調査で見る実態。今も続く残業信仰、残業麻痺、残業代などの問題の核心に鋭く迫る。しかしこれを現場レベルで解決するのは鬼ムズ。社長が高粗利モデルの戦略に変えて残業せず儲かる形にするのが先決かなぁ。社長にこそ読んでほしい１冊！

企業の人材育成部門にとって研修の実施は「手段」であるべきであり、「目的」ではない。目的はあくまでも、研修で学んだことを研修受講者が現場で使って、かつ、成果をあげることである。学習者が実際に現場で使い、成果をあげることを研修転移と呼ぶ。
こう書いてしまうと、当たり前のように聞こえるが、企業の人材育成部...続きを読む門の担当者にとって、これは簡単な話ではない。
研修のニーズ・目的を設定し、それに沿って研修内容を設計する。実際に研修を実施してみて、受講者の学びの程度を確認し、改善すべき点があれば、研修の内容にフィードバックし、改善していく。
担当者の意識する範囲は、ここまでに限られることが多いし、実際には、こういうサイクルを回せていたら、かなり上出来、というのが実情ではないかと思う。

一方で、研修実施の目的は、あくまで現場での実践であり、実践を通じて実際に成果をあげることであると、気づいている企業も多い。
研修終了後、職場での実践課題を課し、数ヶ月後に課題の取り組みについて持ち寄り相互学習したり、また、その実践に上司を巻き込む研修設計も増えてきている気がする。

本書は「研修転移」について、（１）研修転移に関する理論の紹介（２）研修転移を実際に行っている企業の事例の紹介（３）５人の研修担当者の研修転移に関する工夫についての座談会という順番・形で学んでいく形式になっている。
どれも分かりやすく、示唆に富んだ内容。
企業の研修担当者、特に若い人に読んで欲しいと思う。

成功のメルクマールであった課長の椅子も、仕事のスピード化、管理業務の煩雑化、プレイヤー要素の拡大に伴い、場当たり的問題解決屋としての悲哀が蓄積、お金を積まれても拒否したいポジションとなった。

ミドルマネジャーには、かのアルフレッドチャンドラーも、野中郁次郎も、連結ピンをつなぐ変革マネジャーの役割は...続きを読む大きいとの期待が寄せられてきたが、仕事の断片化は進むばかり。それでも、忙しいから大きな絵が書けないのではなく、絵が書けないから振り回されて忙しいとジョン•P•コッター先生に指摘されるのだから、ぐうの音も出ない。

茹でガエルになるな！とも言われたが、「ミドルが活力の源泉ではあるが、多忙で余裕を失い、仕事を通じて知的蓄積がされてないとしたら由々しき問題」と野中氏が助け舟を出してくれたときには救われた。

それでも著者のお二人は、中年には世代継承性という発達課題がある、これに応えるのが人生の宿題であるからには、このプロセスを再定義して、ミドルの悲哀を人生の意味に転換しようと試みる。

副題が「”データと対話”で職場を変える技術」「これからの組織開発の教科書」。
私は幸いにも、数年前から組織開発をかなり詳しく学ぶ機会をもらっており、この本に描かれている内容は、その中で学び、理解したことの範疇ではある。
が、それにしても、うまくまとめるものだな〜とは思う。
内容に過不足がなく、読みや...続きを読むすく、ノウハウ的なことから背景になる学術的な理論まで含め、かつ、理解しやすい。
ES調査のフィードバックを検討している人にとっては、最適のテキストだと思う。

大人が学び続ける必要性について3つの法則と7つの行動わを提案。

特にヴィゴツキーの最近接発達領域については、この地域の臨床研究においては、課題になりそう。
繋がりの法則については部門内でも取り組むことが大事だけれど、他の病院とも繋がって効率を高めていくことが重要。

また、今の臨床思考も明らかに経...続きを読む験に偏った介入が多い。
それも大事だけれど本書の中のリベレーションのようにどこかで一度リセットしたり、最新の情報を追い続けて、不要と思うものは捨てる勇気が大事。
そうして知識はアップデートしていく必要がある！

臨床を次に活かすにも
何があったのか？
何が原因か？
どのように活かすのか、より具体的に考えてみよう

同調圧力ほど無駄なものはない
残業代とか気にならないなら、自分自身に投資する時間を増やして成長するべきだと思うし、この本を読んで社会的に見てもその風潮が強くなりつつあることが分かった。
自分の職場にもアンラーニングできてない人が多いから、内容に共感できた。

得たいもの
個人のフィードバックの留意点メモ
全体へ伝えるべきこと整理

ある程度成長支援の理論は理解していると思っていて
これからフィードバックの場面が増えるなと思い
1on1系だけでなく、もう少し具体性のある本を読みたいなと。

ティーチングとコーチングの両方を場面で使い分ける
特に
ストレッチ...続きを読むゾーンに入れるような業務経験を与え、「業務支援」「内省支援」「精神支援」を得られるような育成機会を準備すれば、理論上、部下は育っていくはずです。
ってのがフィードバックを構造的に理解できて良かった。
さっそく実践したけどフィードバックもやりやすい。
フレームワークはやはり有用だなぁ。具体性を意識！

全体に伝えるとすると、やはり理論、具体性、改善策を一緒に考える
かな。

働き方改革について、アカデミックなアプローチ。特にアンケートの結果を重回帰分析している点が勉強になった。以下、本文からメモ。

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・世の中の「働き方改革」関連情報は、枝葉ばかりを見て、木も見てないし、ましてや森も見ていない。重要なのは森を見ること。本来問われなければならないのは、「日...続きを読む本をどのような社会にしていくか」ということ。

★このような絶望的なすれ違いをもたらすのは、「データに基づく対話がされていない」ため。

×人は自分に関心がある分野にだけスポットライトをあてて、全体を見ようとはしない

★残業の個人リスク＝健康リスク+学びのリスク

★残業の企業リスク＝採用リスク+人材リスク+イノベーションリスク+コンプライアンスリスク

★残業の三層分析モデル（分かりやすい！）P53

★残業で幸福感が増す仕組み（分かりやすい！）P123

★★★★仕事の責任範囲が明確であればあるほど、優秀な人への仕事の偏りが抑制される

★多元的無知：みんなが「帰りたいと思っているけれど人は残りたいのだろうと思って残る」

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進め方
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・市場環境が変化する中で、このままだと自社がどのように推移していくか、経営の数字をもって語る

・〇〇は手段であって、目的は、自社が力強く成果を残すこと。

・長い時間かけて組織学習されてしまった〇〇の慣行を解除するには、〇〇という外科手術的方法に加えて、中長期的な効果を狙った「漢方治療のような施策」が必要になる

　→「人材開発のナレッジ」と「組織開発の知恵」が重要

★組織学習を解除する３つの透明性
　①業務の透明性
　②コミュニケーションの透明性
　③時間の透明性

★組織開発の鉄板フレームワーク
　①見える化
　②「ガチ対話」
　③未来づくり＝プランを作る

★組織開発のコツ
　①武器を渡す（知識やスキルの教育、、研修・テキスト・ワークショップ。。）←おそらく筆者が売りたい商品
　②トップの強いコミットメント　

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アンケートの活用←おそらく筆者が売りたい商品
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×データは得たが使い方が分からない
×やりっぱなしになっている

★従業員調査で大事なポイント
①どの数字が自社にとって重要か
②解釈を邪魔する邪念に抵抗できるか
③データを誰がどう活用するのか

★測定しないことには修正できない




　

すべてのマネジャー層、人事部門に読んで欲しい一冊。社内研修デザインに有用なインプット。昔は部下から仕事巻き取っていたなぁ...。あなたは「ジャッジ」「グリップ」「チームアップ」はできていますか？
「教室を出たら、「事」をなすのみ」

データ豊富に、企業内新規事業における人・組織の課題、留意についてまとめられている。各章ごとにまとめもあり、読みやすい。

仕事上での困難を乗り越えるために、とにかく何か学ばなければならないけど、何をどう学べば良いかわからない人にはヒントになると思う。
特に、大人の学びのための3つの法則と、7つの行動は学びを進める上での指針になると感じた。
ただし、学生までの学びに比べて、社会人の学びはその対象や目的など個々人による差が...続きを読む大きい。したがって、ここに書かれている指針には従ったとしても悩むことは多そうである。
これは自分に合っているのだろうか、と適宜振り返り、“違和感”を感じたら方向を修正するという作業を繰り返すのが良さそうだ。
個々人による差は大きいが、先達の学びの具体例も出しており、参考になる。正直なところ、紹介されている人たちのモチベーションの高さや意識の高さに少々圧倒されてしまい、自分とは違う世界の人たちだと思ってしまう面もある。そこをぐっと堪えて、自分もこれくらいやろう、という方向に自分を奮い立たせるツールにしたいと思う。