小田理一郎のレビュー一覧

「システム思考」の解説書。
ビジネス書的な問題解決を扱ってるはずなのですが、書きぶりからアプローチから、非常にユニークな本、という印象を受けました。「システムとダンスを踊る」って表現は面白いです。

そこまで難しい言葉では書かれていないはずなのですが、どういう訳か読みきるまで時間がかかりました。身に...続きを読むつくにも少し時間がかかりそう。

入り口の入門書、キッカケとして良い本ではないかと。

「大金持ちをランチに誘え！（大量行動の原則）」、著者枝廣淳子さんが書いているとのことで興味を持ち手に取りました。
出版されてから10年近く経ちますが、ご紹介されている手法・システム思考は色あせずわかりやすく簡単で興味深い事象ばかりでした。
すぐにでも実践できること、訓練づけることで身のためになるので...続きを読むはと感じました。
自分の為だけでなく、周りの人達と環境を良くしていくために使える素晴らしい考え方だと思います。

南アフリカのアパルトヘイト撤廃プロジェクトなど、政府や企業が複雑な社会問題解決に取り組む際のファシリテーターとして国際的に活躍する著者が、自らの経験の集大成として「変容型シナリオプランニング」のノウハウをまとめた一冊。

変容型シナリオプランニングとは、単なる予測やビジョンの作成ではなく、現状のシス...続きを読むテム構造や文脈を含めた深い洞察により、“最も重要性の高い不確実なこと”を明らかにした上で、自分自身が未来に影響を及ぼすのだという意図をもって、明確で現実味がありながら、現状の思考に一石を投じるようなストーリーを構築し、その具現化を図るまでの一連のプロセスである。

その際に重要なのは、心理的に「安全な器」としての場を準備して利害関係者全員を集め、各参加者が自身のメンタルモデルを「保留」し、お互い同士の「対話」を通じて利害対立を超えた信頼・協調関係を結ぶことであり、国家レベルの社会問題とまではいかなくとも、何かを変革したいが、自分一人では無力だと感じている人ならば、誰でも応用し得るノウハウが詰まっている。

システム思考とは、物事の見えている部分だけでなく、要素のつながりをたどって、全体構造を見ること。そのことによって、真の解決策を見つけるための考え方。

物事がうまくいかないのは、自分が悪い、あの人が悪いではなく、構造に問題がある。構造を見抜き、構造を変えることで、それぞれの役割が、よい影響をもたらし...続きを読む、価値連鎖で総合的により良い方向に向かうことができる。この考え方は、会社や、組織の運営や戦略だけでなく、個人の生き方や、社会のあり方にも取り入れることができる。

まずは、視点を変えるというのが第一歩であり、全てでもあるシステム思考。そのための、さまざまなケーススタディーが、わかりやすい例で挙げられています。

ありかたを整理できる考え方です。これは、今月の会社からの課題図書のひとつ。この考え方をしてみると、現状の棚卸しになりました。見えてきたのは、全体構造とつながり、好循環でまわる夢あるシナリオと、逆に、そのためのあらたな(見えていなかった、というのか、本当に必要な)課題。試行錯誤、今年もがんばらねば。
視点を変えるってなかなか難しい。最大の敵は自分、て、誰かがいってたけどその通り。見えてないものって多いな。

枝廣淳子、小田理一郎著「システム思考教本」東洋経済新報社（２０１０）
＊当然様々な人生経験をしている人、職場経験をしている人はたくさんの暗黙知を持っています。
＊自分のメンタルモデルが生み出す思い込みや暗黙の了解を克服できなければ、状況を見誤っていることにすらきづかず、同じ過ちが繰り返されることにな...続きを読むる
＊悪循環にはまりやすい人は、あらゆる物事について、すべて既存の思考で進めようとする傾向があります。
＊構造的な問題を見るとき、私たちは自分が原因に関連していることには気がつきにくく、ついほかの人を疑い勝ちです。その責任は主に他者にあると考える他責を行ってしまうのです。
＊自分を責めず、他人を責めず、なりたい自分をイメージしながら環境の構造を買え、学習を積み重ねれば、誰にだった理想の自分に近づけます。
＊多くの企業は自ら戦略や意思決定ルールが原因をなって、受注残あるいは別の制約要因から提供価値を低下させて、顧客を失い、あるいは潜在顧客のニーズを実現できずにいる
＊効率をあげようと思うのであれば、個別取り組みではなく、環境要因も含めたシステム全体の再設計が有効です。
＊いかに自分たちに思い込みや固定観念をすてて変われるかが最大のチャレンジとなります。

セミナー受講してきたのでちょっと一言。因果の糸は一本ではないと常々考えてはいたが、実際はループとして考えていなかった。
因→果
因→果
因→果

ご覧のとおり直線的思考をいくつかまとめてロジカルに考えてたつもり
になってただけだった。
この自分の思考パターンを実感できたことが一番大きかった。
ループ...続きを読む図描きまくるか。

■システム
①システム思考は「繰り返し起こる問題は、人が悪いのではなく、構造に問題がある。自分や他人を責めるよりも、その状況を繰り返し引き起こしている現在の構造を見抜き、構造を変えることに注力したほうがよい。」と教えてくれる。
②Ｔｈｉｎｋ　globbay, act locally（大局で考え、足元...続きを読むで行動を）
③行動習慣を変化させるには、その行動をとろうとがんばって努力するよりも、いかにそういった行動を自然にとれるような環境に身を置くかを考えるの早道。
④人はやらされることに抵抗を感じるもの。「どうやってやらせるか」ではなく、「どうしたら自分からやりたくなるか」を考える。
⑤自分を責めず、他人を責めず、なりたい自分をイメージしながら環境の構造を変え、学習を積み重ねれば、誰にだって理想の自分に近づいていくことができます。
⑥ゆでがえる症候群
⑦売れるかどうかは「インプット→アウトプット」の発想ではなく、口コミ、ネットワーク、システムなどの「つなげる」仕組みをいかに作るかで決まります。

経営課題や複雑な課題を整理・分析する上で、
「MECEやロジックツリーだけでは不十分ではないか？」
「問題はもっと複雑に絡み合っているのではないか？」
と思い悩んでいる時に出会った本。
「世の中はルービックキューブ」というくだりは妙に納得。

この本で紹介されている「システム思考」や「ループ図」は非...続きを読む常に参考になった。


＜システム思考７カ条＞
１．人や状況を責めない、自分を責めない
２．できごとではなく、パターンを見る
３．｢このままパターン」と「望むパターン」のギャップを見る
４．パターンを引き起こしている構造(ループ)を見る
５．目の前だけではなく、全体像とつながりを見る
６．働きかけるポイントをいくつも考える
７．システムの力を利用する

『システム思考』の解説書。とある問題に対して、さまざまな事象のつながりを考えるためのツールを紹介している。
今の自分にすぐ必要なものではなかったので、ひとまず『システム思考』というものの存在を知識として知っておく。
「レバレッジ・ポイント」を探すというのは、「仕掛学」に通じる考えだと思った。仕掛けの...続きを読む事例を知るのは面白いけど、じゃそ仕掛けを思いつくためにはどうすれば？というところを抽象化してトレーニングができるのがこの本だと思った。

物事をインプットとアウトプットのフローと、その差が生み出すストックの変化で考えようとするのが、システム思考。

システムには、自分を安定化させる作用や、暴走させる作用をもつものがある。

つながりと、時間軸の変化を追うことが大事

力（主張する）と愛（関わる）の両方を交互に使う必要
話し方は4パターン（ダウンローディング、ディベート、対話、プレゼンシング）

垂直でも水平でもうまくいかない改革
両者を行き来しながら上昇させるイメージ

心を開き、タイミングを見極め
理解しながら仕える
パートナーシップを大事にすることができれば
味方は増え、前進できる

ますます困難な複雑な課題を解決するために
意識したいことが学べました。

活動は意図しない結果を必ず伴います。「意図しない」ものにどうやって気づくのか？システム思考はその手助けになる気がしました。実際に手を動かしてループ図を作ってみて何か発見しないと、読んだだけでは決して納得感は得られない感じです。

経営においてディシプリンがどう繋がっているかよく整理されている。

以下、印象的なフレーズ
・学習する組織は「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」ということを人々が継続的に発見し続ける場である。
・ビジョンは具体的な目的地、望ましい未来像である。目的...続きを読むは抽象的で、ビジョンは具体的なものだ。
・失敗とは、単なる不足、ビジョンと今の現実の間に乖離があることを示すものにすぎない。失敗は学びのチャンスでもある。
・否定的ビジョンの根底にあるのは恐怖の力である。肯定的ビジョンを動かすのは大志の力である。恐怖は短期的に驚くべき変化を生み出すこともあるが、大志は学習と成長の絶えざる源泉として持続する。

課題を目先のことと捉えず、システム全体から解決しようとするアプローチが実に示唆に富む。「最強組織の法則」とは全く違う本を読んだ印象を持った。(本間)

・物事を別の視点から見る。つまり、あれが間違いだと決めて分析するのではなくこれが間違いかもしれないと疑うことが大切。
・システムのフィードバックループは誰でも理解できる。それを世の中の状況に置き換えて思考できる人こそ一流。
・私達は出来事に目を向けすぎている。さらに、その出来事が起きた理由はある出来...続きを読む事のせいだという出来事−出来事の関係で説明している。しかし、本質はどういう経緯、過程、過去のつながりでその出来事が起こったのかシステムの中身を知ることが重要。
・人々は限定合理性を備えている。自分もそうであり、まず第一に自分の利益を優先する。正直、自分が満足すればそれでいいし他の人のことは考えないほうが楽。しかし、この地球にすんで地球を汚している以上、何かを犠牲にしてでも還元したほうがいい。
・社会の中で全員の利得上昇を達成するのは困難である。だからといって放棄するのではなく、狭い目標は一旦捨てて社会全体の長期的な幸福を優先させることが望ましい場合もある。

本書の前提となる5つのディシプリンのうち、志の育成とされる自己マスタリーと共有ビジョンは今日的にはキャリア自律として扱われる領域で、パーパスマネジメントの考えと概念が近い。日本の組織、働く人にジワジワと浸透している。

内省的会話の展開とされるメンタル・モデルとダイアログも1on1やキャリアコンサル...続きを読むティングとして試みが導入されている。

以上の四つは、個人への働きかけによってある程度達成可能な課題に見受けられる。

問題は最後のシステム思考、複雑性の理解であろう。組織的課題は遅行軸であることがこのディシプリンが抱える最大の難しさで、より上位の経営者やリーダーが理解し戦術的に組織や業務に組み込むことができなければ、その浸透は達成し得ない。日本人が苦手な領域でもあり、身近で聞かれるような事業の失敗の典型例のようなケースが本書でも説明される。組織はどのようなアプローチでこの問題を解決し得るだろうか。

問題のつながりから、レバレッジポイントを見つけ出すのは、なかなか面白そうですね。難解な仕事が楽しくなるかもしれません。