朝倉祐介のレビュー一覧

長期的な目線に立つ「ファイナンス思考」と、短期的な目線に立つ「PL脳」の対比が分かりやすかった。
財務に関する知識はほとんどなかったものの、巻末の付録と合わせてすっきり理解することができたのが良かった。
特に費用対効果の観点で、今までの自分が資本コストを無視した捉え方をしていたことに気づき、目からウ...続きを読むロコであった（本来はROICがWACCより高くなくてはならない）。
事業を運営するために、「PLを描ける人材になる」という話を聞くことが多いが、そもそもPLは一手段に過ぎず、大元にはファイナンス思考の観点が必要なのだと学びになった。

PL脳では近視眼的で短期思考になるが、ファイナンス思考では未来志向で長期思考になると捉えられた。
必ずしもPL脳が悪ではなく、高度経済成長期にはPL脳で良かったが、低成長時代の現代では持続可能なファイナンス思考でないと市場で淘汰され生存できないのではないかとの考えに至った。

2018年に出版されたのをすぐに買い求めて、流し読みして積読になっていました。積読の山から目についたので救出して読みました。一言で言うと、「PL脳（売上、利益）」の弊害と「ファイナンス思考」への転換の重要性が書かれています！

Voicyを聞いて朝倉さんのファンになり手に取った本。ベンチャー、VC、大企業、経営者等、様々な視点で書かれており理解がすすみました。第7章 個として独立するための原則と心意気が印象的でした。お薦めの一冊。

売上至上主義の何がイケないのか

売上至上主義、利益至上主義の何がイケないのか、と思って読み進めていきました！

なるほど。目先の利益のために間違った判断をする、売上や利益は作れる（操作できる）、問題の先送りにつながる、など問題につながっていることを知れて納得。

ちょうど、『世界一楽しい決算書の読...続きを読むみ方 [実践編]』を読んだあとだったので、そういえば業績が良い会社で「良い赤字」を出しつつも成果に出ていた会社が載っていたことを思い出し、ダブルで勉強になりました。

勉強になった箇所
・LinkedIn の創業者である リード・ホフマン氏は、「スタートアップとは、 書きの上から飛び降りながら、飛行機を作るようなものだ」と述べていますが、会社の再生とは、浸水して沈みゆく船を操舵しながら 、新しい船を作るような 芸当なのです
・会社の戦略の組み立て方。単に 目先のお金だけではなく、将来に稼ぐと期待できるお金の額を最大化し 、企業が稼ぐお金の現在価値を最大化しようとするのが ファイナンスの発想なのです。この点で、価値志向であり 、長期 志向、未来志向であるのか ファイナンス 思考の特徴です。
・PL 脳とは基礎的な会計知識に基づきつつも ファイナンスの観点に欠け、会社の長期的な成長よりも 直近の業績の見栄えを優先し「目先の PL を最大化することこそが 経営の至上命題である」とする思考態度のことです
・ファイナンス 思考とは「会社の企業価値を最大化するために、 長期的な目線に立って事業や財務に関する戦略を総合的に組み立てる 考え方」
・ファイナンス思考では会社の施策の意義を「その施策が将来にわたって生み出す キャッシュフローの最大化に貢献するのか」という観点から評価します
・ファイナンスの四つの側面【友田理解、財務CF・営業CF・投資CF、説明する】
・ROICとWACCの逆ザヤ常況≒利益が出ていても赤字
・状況を防ぐために、稲森氏は部門単位で 厳密に利益を管理する「アメーバ経営」を提唱しています
・キャッシュ・コンバージョン・サイクルが短ければ 短いほど 手元の資金に余裕ができ 、仕入 や 新たな 設備投資に費やす資金の余裕が増します
・Pl 脳はこうした高度経済成長期に最適化した発想です
・役員の高齢化も、 日本企業が PL 脳を脱しにくい理由の一つとして挙げられるでしょう。終身雇用 、年功序列を基本とする日本的雇用慣行を採用する日本企業の中において、経営者が内部昇進者であることが基本です
・銀行の コベナンツ（融資契約などにおける誓約事項）にしても 一番重要な条件は 、最終損益が何期連続で 赤字か黒字か であるかであり、キャッシュフローではなく、 PL 上の数値で判断を行っています
・多くの日本企業はマーケットが成長しない時代の思考 形態に 、いまだにシフトできていないのではないでしょうか
・まぎらわしい 「内部留保」

この本のおかげでリース会社の営業の人が言ってた「リースは金融じゃなくて物融」の話がちょっと理解できた気がします。面白かったです。

経済的概念を中心として効果的に分かりやすく解説した、ファイナンス思考の指南書といえる。言葉だけ聞くと難しく思えるが、意外に会計や経済計算、日常生活を営む上でも実践できる考え方であり、無料版だけでは足りない人は本線を読むことを是非おすすめする。

少なくとも私たちの事業は「PL脳」である、間違いない。その施策が将来にわたり生み出すキャッシュフローの最大化に貢献するか、など考えているとは到底思えず、短期的な売り上げ利益しか見ていない。
私の周りの志の高いメンバーとこの本をもとにファイナンス思考への意識改革について話し合ってみたい。

元mixi代表の本

・真のリーダーシップには開き直りが必要。ロジックだけで意思決定はできない。考えに考え抜いた後は、あとは開き直って結果の責任を負うのみ。

・売却狙いの『志低い起業』
買い手を想定した上での事業組み立て

・外部からの資金調達は、部分的な身売り。

・現代に生きるわれわれが独立自...続きを読む尊を保ち、多義的でフィクショナルな会社と向き合っていくためには、独自に「経営観」とでも呼ぶべき視座を培っていかなければならないように思うのです。

・失敗したときの代替案をもつ。
今の仕事がなくなったら？副業としてはじめたことが失敗したら？ということの代替案を考える

「ビジネスは１割打者だ」くらいの気持ちで、１０回もチャレンジするチャンスはないかもしれないが、３回チャレンジできればもしかすると成功できるかもしれない。

「不退転の覚悟で挑戦する」という考えには関心ができないと著者も書いているように、ビジネスは失敗を織り込んで進めていくべきものなのだ。

長期目線で大きな決断をした人は、自分の決断に自信が増す一冊です。

ファイナンス思考とは「長期的、未来志向的、戦略的な思考」です。
対比されているのはPL思考であり、「短期的、過去追走的、管理的な思考」です。
短期的にはリスクがあっても、ゴーイングコンサーンで長期的にデカい投資回収をしていくためのス...続きを読むタンスや、会社の事例が描かれています。
会社だけでなく、個人の生き方にも転用できる考え方です。

PL脳は、
　利益最大化が目的化
　そのため、短期的に黒字がでる事業群になる。
　長期的な芽を摘む可能性も。

一方、ファイナンス思考では、
　企業価値の最大化、将来キャッシュの最大化が目的
　従い、企業価値を高めるアクションを実行、
　目的にそぐうポートフォリオになる。
　短期の利益を犠牲にするこ...続きを読むともある。

PLの表面上の悪化を恐れず効果的にバランスシートを活用する海外企業、日本企業事例は非常に参考になる。また、日本と海外との会計上の差異（のれんの評価がM&A意思決定んい与える影響等）の影響も興味深く解説されている

オーストラリアでの競馬騎手養成所、北海道での競走馬育成、東大、ベンチャー企業、マッキンゼー、ミクシィ社長、スタンフォード客員研究員、という経歴。
そこから、語られるスタートアップから大企業まで成長段階に応じた経営論。

理、心、運が大事だが、比率は、
1:4:5。

おそらく、
算盤が理、論語が心
...続きを読むそして、運を切り開くために、いかに私を作るか。
そのためには、好きなことをやる。
ただし、きちんと、リスクを鑑みて再起不能を避けること。
というメッセージ。

それにしても、同年代で、ここまで、いろんか経験を
している人がいるっていうのは、すごいことだ、



マッキンゼー時代のファイナンスの専門性、
それを事業家として応用した経験が、第1の武器なのだろう。
さらに経営者として悩み苦しみ、古典で
心のありようを考え抜いた、ということが、
もう一つの武器なのだろう。

ひるがえって、自分の武器は何だろうか。
久しぶりに本で熱くなった。

組織の変革というと大それたものだが、構造を変えようとチームを組んで動いています。
その中で、多くの「慣性」や変化に対する拒絶を受けているのが現状です。ただ、そんな中でも起点に立ち戻り、意志を新たに固める為に本書を手に取りました。

内容としても大変面白く、激励される内容でした。
朝倉さん自身、様々な...続きを読む経験をされてきた方なので、そこかり紡ぎ出される言葉の数々は何度も胸を熱くしました。

組織関連だけでなく、サブタイトルにもあるように個人の生き方に関する内容もあります。是非仕事で悶々とした何か「気持ち」がある方は是非読んでみてください！

確かに真新しい発見はなく、事例など含めて既存の焼き直しまとめなかんじはするけど、こういった形で、読みやすくキャッチーにすることに、意味があると思いました。
個人もそうだな。年収とか気にしてBS投資（能力とか、人脈資本とかも）の発想が少なくて目先のことにとらわれる。
税金もそうよね、収入で判断するから...続きを読む本当の金持ちはとられない。
そこに裁定がある

PLは作れる。
→営業内外とか、得損とか、真面目に議論してるのみるとホントアホかと思うわ。

P26　会社の意思決定の中には、会社の価値向上ではなく、実は、目の前のPLを最大化することを目的として近視眼的な内容が紛れている。

P39　ROICがWACCより低い事業とは、高い金利で借金をして、低い利回り金融商品に投資をしている状態であり、実質的に赤字状態だからです

P117　同じコスト削減であっても、短期的なPLに固執した結果、業績が悪くなったタイミングで初めてリストラに追い込まれるPL脳

P154　現場レベルで見ると、「今どき」も実情は大きく変わらないのでは。
結果的に全社全体が売上至上主義の精神構造から抜け出せていないことも珍しくない

P185　何としても守りたくなる最終利益
一方、最終利益を重視する場合、コントロールする要素は営業外損益と特別損益であり、本業とは関係ない財的な要素であること

P201　子会社管理を行う上では、PLだけではなくキャッシュ面まで配慮してグループ会社間でのキャッシュの最適な配置を検討しなくてはなりません。

P219　現実には経営者が株式を買い戻すための資金をすべて用意することできるケースは稀です。多くのMBOは、経営者の長期的な経営方針に賛同したバイアウトファンドなどが90%以上の資金を提供しており、彼らが新たな株主になっています。

P259　理・心・運
理は頭で考える部分、戦略とかも。合理的に最適な道筋を導き出す
心は理から得られた考えを実行しきる胆力であり、実行した結果を背負うことです。
運は読んで字のごとく。
感覚的には、理・心・運　1：4：５程度か？？

P239　執行役員から取締役になることは、「昇進」というよりも「ジョブチェンジ」であり、「転向」とよぶほうがより正確なはず。

起業から上場まで様々なステージでの体験が書かれていて、心構えなどが整理されている。自分自身の人生を振り返る良いきっかけになりました。