ジェリー・ポラスのレビュー一覧

ベストセラーである、ジェームズコリンズのビジョナリカンパニーの続編。
かつて偉大であった企業にも衰退があり、それはどんな偉大な組織も転落し得る。企業がどのように衰退をしていき、その衰退を食い止めるためには何が必要かを説いた本です。

例としては、
A&P、アドレソグラフ、エームズデパートメント...続きを読むストアーズ、サーキット、バンクオブアメリカ、サーキットシティ、HP、メルク、モトローラー、ラバーメイド、スコットペーパー、ゼニスの米国企業１１社をあげている。

企業に衰退が起こり、立ち行かなくなるまでには、下記の５段階を経ると述べている。
１．成功から生まれる傲慢
２．規律なき拡大路線
３．リスクと問題の否認
４．一発逆転の追求
５．屈服と凡庸な企業への転落か消滅

第一段階では、成功は「当然だ」と考え、自信過剰になり、成功が運のよさから来るものだという考えを持たなくなり、企業の中核事業の弾み車を軽視し、成功の要因の分析を怠るようになり、学習意欲の低下が目立つようになる。

第二段階では、
株式の価値と株式の価格の違い、株主と株式売買者の違いを認識せず、無理な成長を追い求め、持続不可能な成長を追求し、大きさと偉大さを混同するようになる。関連しない分野への規律なき飛躍を行い、事業の主要なポストに適切な人材が不足し、コスト増に対して、容易に価格引き上げで対応しようとする。また、官僚的になり、規律の文化の特徴である自由と責任の精神が破壊される。社内政治や、個人の利害を優先する動きが目立つ。

第三段階では、
よいデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向が出る。事実の裏付けがない大きな賭けや大胆な目標をかかげ、曖昧なデータに基づいてとてつもないリスクをおかす。厳しい現実に対し、対話が減り、経営は組織再編で対応しようとし、経営幹部の日常業務への関与が減る。

第四段階では、
「ゲームを変える」買収や、新戦略への一貫性のない飛躍などで、劇的に変化しようとする。外部からの救世主に経営を任せるようになり、大宣伝を行い、地道に業績の回復を図るのではなく、ビジョンを売り込み過大な約束をし、後に失望を買う。会社の基本的価値観を信じなくなる。リストラを繰り返し、キャッシュフローが低下し、選択肢が狭まる。

第五段階では、
戦いをあきらめるか、選択肢がつきる。
ここでは、スコットペーパー社のCEOに招かれた、悪名高いダンロップ氏が、凄まじい勢いで会社を整理した例が記されている。２年で一万一千人の社員をリストラし、上級管理職は７１％減らし、一時的に企業価値を上げ、会社を宿敵のキンバリークラークに売却し、自身はダンロップ氏自身は一億ドル近い報酬を得た。社員にとっては悲劇としか言いようがない。

偉大な企業でも、衰退は起こる。その衰退に際して、上記のような現象を理解し、健全な経営慣行と厳格な戦略思考に戻ることが重要であると説いている。

戦術は変える意思を持たなければならないが、基本的価値観は絶対に放棄してはいけない。決して屈服してはいけないと繰り返し述べています。

例も豊富でわかりやすく、いつもながらに著者の分析力、観察力、表現力はすばらしいと思いました。ビジョナリーカンパニー１．２に並び、とても参考になる本だと思います。

10X（テンエクサー）型企業とは
１、経営基盤が脆弱な状況でスタートし、不安定な環境下で目覚ましい成長を遂げ、15年以上に渡って株式市場平均や同業他社を凌駕した会社の事。

10X型リーダーは常に不確実な状況におかれている事を認識している。外部環境は彼ら自身に大きな影響を与えるとはいっても、自ら外部...続きを読む環境を制御できないし、将来的にどう変わるかも予測できないと認識している。これが「制御不能」。一方で、不可抗力や偶発的事象によって全ての結果が決まってしまうとも考えていない。自分の運命がどうなろうとそれについては全面的に責任を負うつもりでいる。つまり、自分の運命を制御するのは自分であるという事。これが「制御」。

10X型リーダーが見せる主要行動三パターン
１、狂信的規律
一貫した価値観、目標、評価基準、方法をはじめ、徹底した「行動の一貫性」を示す。組織管理、統制、画一的評価、権力追従、社会制約の維持、官僚的規制の遵守とは異なり、精神的な独立性を求める。時として、体制に従わない型破りな行動と同義。

２、実証的創造力
自ら直に観察し、実験を重ね、具体的な事実と向き合う。実証的な基盤を築くからこそ大胆で創造的に行動できる。

３、建設的パラノイア
最悪の状況を想定して日頃から準備を怠らず、有事対応策を練り、衝撃緩和の仕組みをつくり、安全余裕率を高める。

この３点セットを活性化させるのが、レベル５野心。自己利益の拡大ではなく、大義などの大目標を達成させたいと思う気持ち。



20マイル行進
晴れの日も雨の日も20マイル行進を続ける事。
20マイル行進を実践するには長期に渡って並外れた一貫性を保って「工程表」に準拠しなければならない。ここでは、厳しい状況下でも高い成果を出さなければならない苦痛と、快適な状況下でも自制しなければならない苦痛がある。

20マイル行進の７つの特徴
１、明確な工程表
２、自制心
３、企業毎の独自仕様
４、他力本願ではなく自力達成型
５、ゴーディロックス時間-無理がかからないほどゆっくり進むが、厳しさを伴う程早く進む。
６、企業が自らに課す規律
７、並外れた一貫性

20マイル行進は財務的指標である必要はない。良い20マイル行進の特徴を維持している限り、創造的行進、学力的行進、サービス改善行進などの行進形態があってもいい。

どんな困難な道のりを歩んでも20マイル行進を徹底する事で自信が生まれる。成果を出せるかどうか決定づけるのは自分が置かれた状況ではなく、自分が打ち出す行動である事を証明できる。

20マイル行進を怠ると、逆境下に対応できない。実践していれば制御不能な環境下でも自制できる。

20マイル行進はいつでも始められる。

20マイル行進の実践者は不安定な環境下で有利な状況を築くので、世界が混乱すればするほどその必要性が高まる。

成長の極大化追求と10X型成功は逆相関関係にある。比較対象企業は好況時になると成長の極大化に走り、予想外に環境が悪化すると無防備な状態で悲劇に陥る。10X型はいたずらに成長を追求せず、環境悪化を前提に準備し、用心を重ねる。

あなたの20マイル行進は何？15-30年に渡って、一貫したペースで着実に進むと公約できるものは？



10X型成功を浮き彫りにするのは、飛躍的なイノベーションでも天才的予知能力でもなく、「銃撃に続いて大砲発射」する事。

銃弾は「低コスト」「低リスク」「低ディストラクション（気の散る事）」
の３条件を満たす実証的テスト。実証的有効性を確認した上で大砲を発射、経営資源を集中させ、大きな成果を狙う。

先ずは標的に命中しない銃弾を大量に撃つ。どの銃弾が命中するのかわからないからだ。その後、当たったところに大砲を打ち込む。銃弾を撃つ前に大砲を撃ってはならない。

銃弾を撃ち、精度調整したにもかかわらず砲撃に入らないと平凡な結果に終わる。

企業買収は銃撃としても有効。

厳格な規律と創造力を融合させる事。規律が創造性を阻害してはならないし、
創造性が規律を阻害してもならない。並外れた一貫性を持ってイノベーションを展開する。

イノベーションは閾値だけは最低限達成させるが、それ以上のイノベーションにあまり意味はない。



建設的パラノイアの主要３手法
１、不測の事態に備え、十分な手元資金を用意する事。10X企業は一般水準に比して3-10倍も現金比率が高い。

２、「死線リスク（企業をつぶすか、深刻なダメージを与える）」
「非対称リスク（ダウンサイドがアップサイドよりも大きい）」
「制御不能リスク（自力で管理、抑制できない不可抗力に直面する）」を抑え、「時間軸リスク」を上手に管理する。

３、状況変化を察知するズームアウト、ズームインを行い、用心深くいる。
状況が急変したからと言って思考や行動面で規律を放棄せず、迅速、厳格な判断に向けてズームアウトし、迅速、完璧な行動に向けてズームインする。

あなたの会社が直面する最大の脅威や危機を考えると、リスクの性質が変わるまでにどのくらいの時間があるか？



SMaCとは、
Specific、、具体的である
Methodical、、整然としている
And
Consistent、、一貫している
の造語。SMaCレシピは永続性のある実践法一式であり、着実な成功を可能にする基盤。内容は、「何をやるべきか」「何をしてはならないか」が明示されており、会社全体が一丸となって業務改善に取り組める。

SMaCレシピを開発、維持し、必要に応じてまれに変更する。
比較対象企業もレシピを持っていたが、レシピを厳守する規律に欠いていた。

レシピは数十年も持続する個別具体的な実践方法である事。一端入手したら、めったに変更させない。

SMaCレシピの作り方
１、あなたの会社が達成した成功例をリストアップ
２、あなたの会社が経験した失敗例をリストアップ
３、失敗例ではなく成功例と関係している具体的実践方法は？
４、成功例ではなく失敗例と関係している具体的実践方法は？
５、これらのうち、10-30年にわたって持続し、多様な環境へ適用できるものは？
６、なぜこれらの実践法は有効なのか？
SMaCレシピは8-12項目で構成され、それぞれの項目がお互い補強し合うように首尾一貫していなければならない。

あなたのSMaCレシピは何ですか？



運の利益率（ROL）
誰にも等しく運（良い悪いに関わらず）は訪れる。本質的な問いは、「あなたは強運の持ち主か？」ではなく、「あなたは高いROLを達成しているか？」である。

「あらゆる状況を想定して準備しておけば勝利が訪れる。これを人々は幸運と呼ぶ。事前に必要な予防策を講じるのを怠れば失敗は確実だ。これを人々は不運と呼ぶ。」　ロアルドアムンゼン「南極点征服」より

幸運を浪費せず、ROLを最大化させる方法は、狂信的規律、実証的創造力、建設的パラノイア、レベル５野心、20マイル行進、銃撃に続く大砲発射、死線を避けるリーダーシップ、SMaCの実践である。

10X型のリーダーは過去の成功を回想する時、「幸運に恵まれた」と言うが、失敗した時は「運が悪かった」とは言わない。

ROLは、ROA, ROE, ROS, ROIよりも重要な概念である可能性がある。

最高の運は誰か？
良き助言者、良きパートナー、良きチームメイト、良きリーダー、良き友人を見つける運であり、あらゆる種類の運のうち、最重要な運。幸運の流れに乗る最良の方法は偉大な人達と一緒に泳ぐ事。あなたが命を懸けてもいいと思える人達がいる、あなたの為に命を懸けてもいいと思ってくれる人達がいる、そんな人達と
永続的で深い関係を築くという事が大事。

過去10年で大きな運イベントを経験した事があるか？高いROLを達成できたか？できたとしたら何故？出来なかったとしたら何故？ROL向上の為に何ができるか？

あなたにとって最高の運は誰ですか？

例えどんなに無秩序で不安定な世界にあっても、企業が真に偉大になるかどうか決定づけるカギは人間の手の中にある。人間に対して何が起きるかではなく、人間がどのように創造し、実行するかがポイントなのだ。


衰退の５段階の回避方法
第一段階（成功体験から生まれる自信過剰）の回避方法は？
建設的パラノイアでおり、すぐそこに危機が迫っていると心配する。

第二段階（規律なき規模の追求）の回避方法
20マイル行進を実践し、精度調整なしの大砲を控え、SMaCレシピを厳守する。

第三段階（リスクと危うさの否定）の回避方法
酸素ボンベ（キャッシュ）を大量に持ち込みリスクを抑制し、ズームアウトズームインにより死線を避ける。

第四段階（救世主にすがる）の回避方法
SMaCレシピを注意深く修正する。

企業の衰退プロセスの一般化。
企業の衰退には５つの段階があるが、どの段階からでも復活する事は可能。
また、第二段階までは売上、利益はまだ成長しているので
衰退が始まっている事を認識し辛い。


◆第一段階の現象
成功は当然だとする傲慢
成功を収めてきたのは当然だと考え、圧倒的に不利な条件の中で、思わ...続きを読むぬ幸運に恵まれたか、一時的なものだとは考えず、必死に努力した結果だとすら考えない。会社が何かを行う決定を下しても、あるいは何かを行わない決定を下しても、それには殆ど無関係に成功が続くと信じるようになる。

主要な弾み車の無視
指導者が外部にある脅威や冒険、機会に関心を奪われ、主要な弾み車を無視するようになり、当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りを図ろうとしない。

何から何故への移行
成功を謳歌する見方をとるようになり、（「我々が成功しているのは、これこれの事をしているからだ」）、深い理解と見識（「我々が成功を収めているのは、これこれの事をする理由と、それが通用しなくなる条件を理解しているからだ」）が忘れられる。

学習意欲の低下
指導者が好奇心と学習意欲を失う。真に偉大な人物は好奇心と学習意欲を特徴としており、どれほど成功を収めても、キャリアをはじめた時期と変わらないほど急勾配の学習曲線を維持している。

運の役割の軽視
偶然と幸運に恵まれた可能性を認めるのではなく、成功はすべて組織と指導者が優れていたからだと考えるようになる。


◆第二段階の現象
持続不可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
成功を収めるとさらなる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。この結果、人々も企業文化もシステムも極限まで追い込まれる。卓越した短期的業績をつねに達成することができなくなり、組織にほころびがあらわれるようになる。

関連しない分野への規律なき飛躍
以下3つの基準のうち、少なくとも一つにあてはまらない分野に進出する。
１、情熱をもって取り組める分野。会社の基本的価値に一致する分野。
２、世界一になれる分野。
３、経済的原動力、経営資源の原動力を強化する活動か？

主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
適切な人材が流出しているか、卓越性を維持して成長するのに必要な人材を集められるよりも速いペースで成長した（パッカードの法則を無視した）結果である。（＊経営の不変の法則「パッカードの法則」。どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やし続けながら、偉大な企業になることはできない。）

容易に利益を得られる事によるコスト面の規律の緩み
コストが上昇した時、規律を強めるのではなく、価格を引き上げ、売上高を増やそうとする。

官僚制による規律の破壊
官僚的な規制の制度によって、規律の文化の特徴である自由と責任の精神が破壊される。自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。

問題のある権力継承
後継計画が貧弱か、社内で優れた指導者を育成するのに失敗したか、社内政治の混乱があったか、運が悪かったか、後継者の選択を間違ったために、権力の継承で困難にぶつかる。

組織の利害より個人の利害を優先
権力の座にある人が数十年先を見通して偉大な企業を築くことを主な目的として投資せず、短期的に報酬や特権や名声や成功の分け前をもっと得られるようにする為に、自分自身と支持者への分配を増やしていく。


◆第三段階の現象
良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
悪いデータを小さく見せるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。経営者は外部の賞賛や報道を強調し、大げさにいいたてる。

事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
指導者が大胆な目標を掲げ、大きな賭けに出るが、事実の積み重ねに基づくのではなく、時には悪いデータが積み上がってきたのを無視してそうする。

曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
データが曖昧な状態で、最悪の場合には深刻か致命的な打撃を受けかねない決定を行う時、指導者はデータを良い方向に解釈し、「喫水線以下」に大穴を開けるリスクを冒す。

経営陣の健全な行動様式の衰退
対話と論争が質と量の両面で目立って低調になる。経営が合意型か独裁型になり、激しい論争で得た決定を全員で実行していくスタイルではなくなる。

外部要因への責任の押しつけ
指導者が後退や失敗の責任を完全に引き受けるのではなく、外部要因や他人に責任を押し付ける。

組織再編への固執
厳しい現実に真っ正面から対応するのではなく、組織再編を繰り返す。幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中するようになる。

傲慢で超然とした姿勢
権力を握る者が傲慢になり、超然とした姿勢をとるようになる。幹部の地位を示すものや特権によって、超然とした姿勢が強まる。


◆第４段階の現象
特効薬の追求
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向。失敗する度にこれを繰り返し、一貫性のない行動をいつまでもとる。

救世主のような指導者への期待
取締役会は脅威と後退への対策として、カリスマ的な指導者や社外の救世主を探す。

パニックと拙速
冷静に慎重に規律ある行動を取るのではなく、あわてて条件反射的な行動をとり、パニックに近くなる。

抜本的な変化と「革命」の喧伝
新しい計画、新しい文化、新しい戦略という新しい体制を象徴する言葉として、「革命」や「抜本的」変化といった言葉が使われる。指導者は大宣伝を行い、従業員の力の結集と動機付けのために力を注ぎ、はやり言葉やキャッチフレーズを浸透させようと努力する。

業績より売り込みの優先
期待を低くする為に業績回復が難しく、時間がかかると強調せず、ビジョンを売り込む。業績の低迷を補う為に、明るく過大な未来を約束して売り込み、裏切るパターンに陥る。

当初の業績回復とその後の失望
当初は業績が回復するが、長くは続かない。希望がついえた後につぎの希望もついえる。成果を積み重ねて勢いが蓄積していく状況にはならない。

混乱と皮肉な見方
組織の存在理由を社員が簡単に語れなくなる。会社に不信感を持つようになり、ビジョンや価値観は宣伝文句にすぎないとみるようになる。

リストラの繰り返しと財務力の低下
計画に失敗するたびに資源が流出する。キャッシュフローと財務流動性が低下し、なんどもリストラを繰り返す。選択肢がどんどん狭まり、戦略的な意思決定は状況によって強いられたものとなる。


◆第５段階は、基本的に二つの形態
１、権力者達が諦める
２、権力者達が苦闘を続けるが、選択肢が尽きる

企業は利益の不足で倒れる事は無く、現金不足で倒れる。

HBSによれば、新しい分子が十分な利益をあげられる確率は1万5千分の1である。

粗利益率、流動比率、負債比率のどれか一つの悪化が嵐の到来を示す兆候になっている。

ゼロックスは、最悪の時期に売上高研究費比率を逆に高めた。断固としたコスト削減と共に、長期的な投資は不可欠。

「当社が消えた時、世界は何を失い、どういう点で悪くなるのか？」の問いに答えがなければ、屈服した方がよい。世界の関係した部分に特有の影響を優れた業績をあげながら与え、存在しなくなれば大きな穴があき、他の組織が簡単に埋められない企業を築く事。

企業価値を業界平均の10倍に成長させた勝ち組リーダーを
10EX-er（テンエクサー）と呼ぶ。

その３要素
１．狂信的規律　：行動の一貫性を保つ。
　長期にわたって自分の打ち出す行動により、
　「一貫性」を保って自社の「独自仕様」に基づく「工程表」に準拠し、
　厳しい状況下でも「達成」させる。
...続きを読む　良い状況下では「自制」する。

２．実証的創造力　：実証できる根拠を築き創造する。
　飛躍的イノベーションや天才的予測ではなく、
　「低コスト」「低リスク」「低拡散」の三条件を満たす実証的テストで大量に確認し
　失敗に学んでから、経営資源を集中させる。

３．建設的パラノイア　：死線を避けるためい、最悪の状況を想定し準備を怠らない。
　確実に未来を予測するのは、不可能と認識し、
　　「バッファー」を用意する。
　　「リスク」を抑える。時間軸で管理する。
　　「ズームアウト・ズームイン」で常用を察知する。

運で成功するのではなく、レシピに従って、自分の意思で行動する人が運をつかむ。