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Posted by ブクログ
僕よりも若い世代のビジネスパーソンが、その組織でどう生きるか、崩壊する組織の前兆をいくつもあげて、それぞれの対処法を示してます。最終的な選択肢は組織を去ることになるわけですが、その前にできることも示されてます。
とはいえ、本書は監査人としても大事な視点を提供してくれてる気がします。一番最初に監査に入ったときにやってみたいのが、まさしくこの組織の健全性につながる「前兆」診断。そして、仕事してない人がいないか診断。まあ、２：８法則よろしく、常にそういう人は出てくるんだろうけど、自分が社長ならそういう観点で組織をまずはチェックする。
ステークホルダー分析とキーパーソン分析は、結構使えそうです。
合弁会社への監査とか、実践してる例があるか、聞いてみたい。
■以下、アトランダムに。
・社外で飾り立てれば立てるほど、実態との乖離にしらける
・人の配置自体が試行錯誤で検証されるべき仮説
・「はしご外し」、組織人としてのリスク・マネジメントとしては一種合理的な行動。ちょっと気をつけないとですね（人がいいから）
・若いリーダーの会社の動かし方（開発部門編）：リーダー自身の熱さ、熱い人をリーダーに→社内マーケ→経営者や事業部門のリテラシー向上（競合や市場に関する最新情報のアップデート）などなど
・視座のずれ。あの人も年をとったとか。環境適応に気をとられすぎて、内部環境の「不適応」や「遅れ」に気がつかない。
■転職を考える人へは、
・やりたいことをできる場があり得るのか
・一緒にやれる仲間がいるのか
・こうなりたいというロールモデルがいるのか。
イヤだ、ダメだという消極的な問いをたてて、意識決定すると後悔しますよー。
■問題発見、危機意識を持つコツ
・「周辺部分」で問題は起きる。傍流事業、関連会社、遠隔地etc
・正社員よりは契約社員、アルバイト。管理やトレーニングの徹底度が緩いから。ただし、正社員だからといってそこにかわりがないなら、リスクは同じ。
・ベテラン社員。その人の仕事に口が出せない状況なら、それは危険信号。
・外部の視点を入れる（監査役とかってなってますが、内部監査もその一員でありたい）。
・監査者も常に異動を。慣れや同化は禁物。これは自戒込めて。リスク感覚を磨く上で、「慣れ」が最大の敵
・リスク感覚を磨く方法：理想や目標を高く掲げる。常に一流の企業や工場を視察して、高いレベルの管理を学ぶ。失敗事例を徹底的に学ぶ。当事者から直接話しを聞く。
■組織変更について
・万能薬ではなく、むしろ副作用をもたらすこともある
・組織というものはある意味結構いい加減
・理想の組織を求めてはいけない
・ヒトにポジションを当てはめている。人材に恵まれた会社はその必要はないかもしれないが。
・組織変更は効き目の遅い治療法。それよりも人事異動をしたり、働き方や恊働の仕方を変えたりといったほうが効果的
Posted by ブクログ
崩壊する組織にはみな「前兆」がある
今村英明著
会社の後輩から薦められて読んでみました。
元BCGのコンサルト経験の中でさまざまな企業を見られている中での様々な「前兆」が紹介されています。
若手ビジネスパーソン向けにそんな会社のサバイバル術を示唆していてとても参考になります。かつての若手ビジネスパーソンの私にもためになる内容でした。
Posted by ブクログ
一番はじめに就職した会社で感じた「崩壊する組織の前兆」ってのに、疑問を感じたので、読んでみた。
15項目の「予兆」とその理由（エピソード中心）という構成。
エピソード自体はわかりやすくするためか、結構大げさな内容を乗せていたけど、掲載されていた項目については、理解できるものが多かった。
うちの会社でどんな兆しを感じるか、振り返ってみるつもりはないですが。
＜15項目抜粋＞
沈黙する、どなり合う、ぶんぶん回る、飾り立てる、コロコロ変わる、誇大妄想する、はしごを外す、浮かれる、MBAする、面従腹背する、密談する、ぐちゃぐちゃになる、からめとられる、別居する、マヒする、落下する。
Posted by ブクログ
○起業家は「ダイナモ」（発電機）
○ダイナモ起業家に飛び込む時は一蓮托生の覚悟が必要。
○社外で経営者が飾り立てて語るほど、社員は実態との乖離を意識する。
○スター経営者に率いられた組織は「スター組織」でなくなることも多々ある。
○企業DNA
○ベーコンと玉子の朝食・・・ニワトリは単に関わっているだけだが、ブタの方は体を張っている。
⇒リーダーは掲げた目標には体を張れ！！
○会社が成功し大きくなってくると、失敗に寛容な文化は後退し、むしろ失敗を回避し、加点より減点主義となる風土が生まれてくる。
○社内セールス・・・嫌がられても、協力してくれるまで何度も足を運ぶ。汗をかいて社内を駆けずり回る。
○会社の現状を是とするのではなく、もっと広い視野や進んだ視点から、常に相対的・客観的・批判的に会社や事業を眺められるようにすること。
（そのためには）
・異業種交流会、勉強会で、進んだ会社の経営者や社員と交流する。
・外部の講演会などで、進んだグルーバル企業経営者らの話を聞く。
・自社や同業他社のアナリスト報告を読む。
・自社の営業現場で、顧客対応に同行・滞在・観察する。
・成功しているサービス業、小売業の現場を訪問・観察・体験する。
・自社の異なる部門の様々な若手・中堅社員と定期的に交流会を持つ。
・海外、特に成長著しい新興国市場などを訪問して、そのダイナミックさに触れる。
○危機感覚を磨く。
（そのためには）
・辛口の私的ブレーン、相談相手、批評家
・360度評価
・「サンバ」（修羅場、土壇場、正念場）への配置に手を上げる。
・一人で会社や部門の方針を取引先に説明して、議論の矢面に立つ。
・社内で勉強会を組織して、その講師を務める。
○熱さを示す・・・「血と汗と涙」を流して会社のために努力している姿を見せる。
○権限委譲・・・部下たちに任せたものは、不安でも任せる。部下がすべきことは、絶対に自分ではやらない。いかにもモタモタしていようが、我慢して歯を食いしばって任せきり、自分から手を出さない。自分から手を出した瞬間に元のパラダイムに逆戻りする。
○天使のサイクル←→悪魔のサイクル・・・不安による悪循環
○苦難のトンネルを駆け抜けると先に何があるのか？（人間それが見えないと、暗闇の苦しさに耐えられずくじけてしまう。）
○新たに組織を任されたら→「二つの窓を開けよ」
・一つの窓は「情報提供者」・・・社内で何が起こっているか？資料には載っていない生々しい話。
・もうひとつの窓は「水先案内人」・・・誰が何を担当しているか？この仕事は誰に頼めば良いか？
○答えは社員自身に考えさせる・・・現場の自主力や自立力を高める。
○組織は漬物・・・かき回せばかき回すほど味が良くなる。組織は活性化する。
○ステークホルダーの意思決定スピードは二乗に反比例する。
○最悪事態に備えて意思決定するべき「撤退ライン」
○リーダーは最後まで安全に生き延びて、そして最後の成果を見届けた後は、言い訳をせずに全てに対して責任を取る。
想定内
組織崩壊の兆候は組織の目的がわからなくなるところから始まるのか？従業員、管理者、経営者それぞれの振るまいが崩壊するか否かの判断材料になることは間違いない。問題は「何のために組織はあるのか？」ということを常に意識しておくことかもしれない。
要は当事者意識なのかもしれないしモチベーションの維持なのかもしれない。どうすれば生き残れるかはわからないし、いつどうなっても動じないことが大切だということだろう。
