小池和男のレビュー一覧

具体的な方法、こつ、一人だけの聞き取り、最大１時間半、録音のこつ、など様々なことを事細かく書いている。フィールドワークで聞き取りをする前には必読書である。

労働や賃金の専門家（文化功労者）による、賃金に関する一考察。「能力給」を批判し、査定つき定期昇給といった「年功序列」を推奨している。精緻な研究・分析により、きわめて学術的な説得力ある内容となっている。言っていることは単純であり、わかりやすかった。
「高賃金国の生きゆく道は、英などの西欧や米など先行...続きを読む国を見定めれば、明白である。他国の地で製造業に限らず、宅配、コンビになど様々な産業で事業を行い、その地の人を雇用し、納得して働いてもらう。そこから得た収益の日本への還流こそ肝要である」pv
「複雑な社会現象を解明する王道は、他と比較することである」p4
「ホワイトカラーには定期昇給が日本以外にも多くの先進国にあり、その昇給額は査定によっている。肝心なのは、そうした方式を戦後日本企業がブルーカラーにも適用したことだ。世界にさきがけて実施したのである」p68
「一見くりかえしにみえる職務のなかで「ふだんと違った作業」、そうじて上手と下手の差を、職務評価の専門家たちがはたしてどれほどよく把握できるか。標準化を念頭におけばおくほど、むつかしくなろう。それにくらべ、その職場をあづかる管理職、職長なり課長たちのほうが、はるかに痛切にわかるだろう。こうした面倒な作業部分の判定評価は、その仕事をよく知る人の「主観的」な評価、判定以外、いったいなにがありえようか。つまり、職務評価の有無は頼りになる区分ではない、と考えざるをえない」p112
「高度な仕事は標準化できない」p113
「職務を明確にし標準化しなければ、としばしば主張される。いまもなお研究者からも主張される。それゆえ、まさに単一賃金の職務給が理想となろう。それならば、肝心の「問題」や「変化」への対応という、効率を左右する作業を見逃す。見逃すだけならばともかく、それを抹殺する。それでは競争力の核心を殺すことになる」p114
「同一年齢勤続層をとっても格差は、成果給以前に比べ成果給をいれても拡大していない、それどころか格差は減っている」p152
「目標管理制度を実施したら、各人が低い目標を設定するようになった。この傾向はどこの国の企業でも当然に起こることであろう。目標の設定は上司と話し合って決めることになっている。だが、各人が精一杯の目標を掲げたか、あるいはその実務能力に比べやや低めに設定したか、それを上司がすべて見抜けるわけではない。それこそ世界共通の経済学でいう「情報の非対称性」の典型例ではないか」p161
「（目標管理制度を導入すると）より致命的なのは、「隙間業務」をこなす人がいなくなる。職場内で誰かがこなさねばならない業務で、だれの目標にもならない業務が当然にでてくる。それをだれもこなさない」p162
「業績や仕事ぶりはなかなか数量にはあらわせない。そうであれば、数量にたよれず、仕事をよく知る上司が主観的に評価するほかあるまい」p163
「上司の査定では恣意性が残る。それはやむをえない。あとは、いかにそれを少なくするか、その方策であろう」p167
「（公開こそ恣意性を防ぐと言うが、米では公開したことにより）査定をつける上司は訴訟を恐れ、査定の差が小さくなったようだ。米のすばらしい分析のすべてが、日本よりはるかに差をつけないことを示している」p167
「定期昇給の廃止は続いており、成果主義はおさまっていない。短期すぎる視野のおそれ、そのあやうさが懸念される」p171
「輸出ではなく、海外直接投資の増大、そこからの還流が将来の日本の経済を支えるのである。それこそ国際的にみて高賃金国の生きる途である」p179
「上限下限を明記した範囲給のなかで、昇格しなくとも査定つきの定期昇給で、個人差はありながらサラリーは上がっていく。すくなくとも下がらない。おなじ仕事についていても、しだいに技能が向上するよう促すのである」p180

国際比較労働経済学。
日本人の日本蔑視を膨大な資料から否定する。
日本の今後を考える上でも貴重な書籍。
最後は制度として仕事をとらえ、極めて後味良くまとめている。

企業への聞きとりのための入門書。「聞きとりに手土産はいるの？」というちょっとした疑問から、「計量分析が主流の時代に聞きとりの意味とは何か」という哲学的な命題まで丁寧にふれられてました。人文系で聞きとりする方は読んで損はないはず。

日本と海外の労働者の働き方、給与体系、評価方法、業務の指示の仕方などを客観的なデータに基づいて比較している。
いわゆる既成概念が、意外と正しくない場面もあるようだ。
しかし、ホワイトカラーについては、既成概念が事実とあまり相違しないようだ。
面白くはない。

【由来】
・HG水野谷先生から

【期待したもの】
・聞き取り調査において何か得るところが２〜３でもあれば。

【要約】
・

【ノート】
・聞き取った内容のまとめ方が参考になった。あとは、今回の現場へのヒアリングでは、分かりきったことか、あまり適用できない内容かと。

【目次】

企業の事例と競争への人材の関わり方などが書かれている。そこに競争のステージを短期にするのか長期にするのかなどが加わる。
だが最初のセブンイレブンの事例は肩透かしだし、著者の成功のための提言は弱いと思う。

テーマがユニークで面白い。そして、深い考察がなされている。製造業が主たるテーマだったので、自分の業界とは違う部分があるが、普段読んでいるビジネス書よりも頭をフル回転しないと理解できない本だった。

海外展開のステップ：
第一段階：低賃金利用
第二段階：変化と問題をこなす技能の移転
第三段階：製品の設...続きを読む計、生産ラインの設計・構築というきわめて高度な仕事にたいし、海外事業所に働くその他の人が、相当に発言する傾向が認められる。エンジニアだけでけでなくブルーカラーの一部も発言していることである。

上記の仮説が本書の中核にある。

論旨がすごく明確。
ブルーカラーもホワイトカラーも、人材育成の核心は、長期にわたる実務経験＝キャリアである。
「専門の中で幅広いキャリア」が重要。経験を広げすぎると損失が利得を超える。
たてのキャリアでは、リーグ戦とトーナメント戦による選抜を行う。
リーグ戦をまず行うがそれが少ないのが「早い選抜」多...続きを読むければ「遅い選抜」。
リターンマッチもあればよい。
トーナメント戦が開始すると、もはやこれ以上昇格しない人たちが現れる。
企業には2通りあり、スーパーなど大卒を多く採用する業種では、第1選抜出現期は3，4年、よこばい群出現期は15年前後のタイプ。
伝統的なメーカーなどは、代表取締役選抜出現期は10年近く、よこばい群出現期は20年をこえる。
早い選抜はリーダー形成には有利。高度な技術をもつ中堅を育てるには遅い選抜が有利。