長谷川喜一郎の作品一覧

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  なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

  ジェフリー・フェファー / ロバート・I・サットン / 長谷川喜一郎 / 菅田絢子

  とても大事な哲学がこの本にはあったと感じた。
  知識をどのように行動に繋げるかのプロセスを妨げる個人の感情や価値観だけでなくそれに影響している企業文化や評価システムなど、なるほど…っと考えさせられるものが多い。
  最も大事な点と私が感じたのは知識には失敗の経験も含まれている点だ。
  失敗に関する本でもここ...続きを読むで書いてあることと同様にどう学び活かすかを重要視している…
  が、この本ではそれを組織としてどう言う態度でその失敗と向き合い赦す文化を構築するかが大事だと私は読み取った。
  
  この能力を伸ばすと言う考えよりも、組織として全体での生産性に繋げる考え方を学べる良書と私は感じました。
  
  私個人としては
  恐怖政治を引いて行動を促す傾向があるが、それらもこの本の考えが正しいなら、間違った組織行動になりそうなので、改善が必要そうだ。
  
  だが、
  言い訳になってしまうかもしれないが、
  現場で人手不足で顧客や上司から叱咤される組織にいる身としては、この本の組織的活用は経営者や管理職の価値観や学びがない状態だと机上の空論にも感じてならない。
  その点だけがこの本を読んで腑に落ちなかった点だが、組織行動論としての考え方として知識にし、個人的な行動の変化を与える薬となるよう努力していこうと思った。

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  なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

  ジェフリー・フェファー / ロバート・I・サットン / 長谷川喜一郎 / 菅田絢子

  本書のテーマは、こうです。
  何をすべきかわかっているのに、だれもそれを実行していない。それを、「知識と行動のギャップ」と呼ぶことにする。
  「知識をむやみに詰め込むだけではだめだ。いますぐ実行せよ」
  「なぜ、実行できない」のかではなく、「どうすればできるのか」
  
  ①問題を話しただけで仕事をした気になる...続きを読む
  ・問題点を反し合っただけなのに、仕事をこなした気になることがある
  ・コンサルが実行まで提示してくることはまれである
  ・単純なアイデアはだれでも簡単にまねできる
  
  ②過去のやり方にこだわりつづける
  ・あらゆる決定を一からやり直すことはできないとはいえ、すべてを過去に頼ることも賢明ではない
  ・問題にぶつかると、人も組織もよく知っているやり方にかたくなにしがみつこうとする
  ・新しい組織を作るには時間がかかるが、その効率は大きい。歴史も前例もないので、行動の指針はすべて新たにつくらなければならない。
  ・初めにむだなルールや、形式的なやり方をつくらなければさらに賢明だ
  
  ③部下を動かすために恐怖をあおる
  ・恐怖心を追放すること
  ・恐怖心は職場の士気を高めるどころか、まったく逆効果になっていた。
  ・職場から恐怖心を追放するキーワードは、予測、理解、自制、思いやりの４つである
  
  ④重要でないことばかり評価している
  ・評価に関して会社は常識をもってほしいものだ
  ・アウトソーシングを増やすと、別の意味で失うものがある。雇用機会の確保より、コストや収益、効率などを優先するというメッセージが社内伝わることだ。
  
  ⑤業績を上げされるために競争させる
  ・競争があれば、怠惰で無能な連中は消えていく
  ・きちんと仕事をこなすことと、勝つこととは違う
  
  なぜ、わかっていても実行できないのか
  知識を行動に変えるマネジメント
  
  著：ジェフリー・フェファー
  著：ロバート・I・サットン
  監：長谷川　喜一郎
  ISBN：9784532319236
  。出版社：日本経済新聞出版社
  。判型：4-6
  。ページ数：320ページ
  。定価：1800円（本体）
  。発行年月日：2014年01月
  。発売日：2014年01月20日1版1刷

  Posted by ブクログ
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  隠れた人材価値

  JeffreyPfeffer / CharlesA.O'RellyIII / 有賀裕子 / 廣田里子 / 長谷川喜一郎

  本書は、１９９０代の米国企業における、人材という名の経営リソースに関する、ベストプラクティス論である。企業毎に記述があるが、全体の整合性を考えることを考えると、つらいものがありました。
  
  もちろん、他人の会社を外から見ただけでは、わからないこともあり、担当したポジションや、その時代からも同じことは言...続きを読むえないことはわかっている。
  各社のその当時の状況をそれそれ眺めてみて、項目というか、評価点を並べ替えてみた。
  だが、そのすべてを検討し、実施することはできない。その企業の価値観文化にはじまる制約が、その実行用件をきめるのである。
  
  総括
  ・秀逸な米企業であるにもかかわらず、極めて「日本的」な面をも持ち合わせている
  ・真の競争優位とは、優れた戦略ではなく、優れた実行力によってもたらされる、そのためにも、その優れた実行力を発揮するためには、すべての社員の資質を生かし切ることが求められる。
  ・いい業界とは、高い参入障壁があり、サプライヤーや顧客との関係で市場支配力がありライバルが限られている業界をいう
  ・スキルやノウハウが需要な業界では、優秀な人材さえいれば、結果は自然とついてくる
  ・成功のカギは、価値観を現実に、整合性、言動一致
  
  企業が成功しつつけるための条件とは
  ・優れた人材を引き付け放さないようにすること
  ・設立から２０年以上のもの間、離職率は、一度たりとも、５％を超えたことはなかった。
  ・全社員を平等・公平に扱うこと、社員一人一人を責任ある大人として扱うこと
  ・社員に敬意を払い、愉しみながら仕事をしてもらうこと、カギを握るのは、「信頼」、そして、「互いの尊敬」である
  ・社員に権限と成果責任を与えること
  ・組織はフラットで、会社は３事業部門、本社の規模は小さい
  
  価値観・企業文化、あるいは仕事の哲学
  ・原点は、「自社にとって重要なのは何か」という価値観、社員の心を熱くし、そのポテンシャルを引き出せるような価値観にある。
  ・戦略が重要でないのではなく、戦略に関わる意思決定より、価値観を指針に経営を進めること、価値観に従って行動するように人材開発を行うことを重視する
  ・価値観と制度や実践との間を貫く整合性を保つ
  ・退職までに、３ないし４の業務を経験させることが標準的なキャリアコースとなっている
  ・マネージャーであっても、管理に特化せず、自信の担当業務をもっている
  ・価値観がなくしては、ビジネスはただの金儲けとなってしまいます
  ・アカウンタビリティを重んじ、レスポンシビリティを負うことを重んじる文化である
  ・オープンブック・マネジメント　経営情報を社員に開示して、経営者や株主と同じ視点を従業員にももってもらう
  ・４つの基本的な価値を大事にする　①誠実、②公平、③楽しさ、④社会的責任
  ・仕事の哲学　①私たちの真価と尊厳を認める　②一人一人の成果を高める　③チームの成果を高める　④作業環境を改善する
  ・レイオフはしない　公正、信頼、相互の尊敬の文化を確立する
  ・企業の成功のカギは、人材獲得競争を勝ち抜いたのではなく、現在の社員を活用し、教育し、意欲、やる気を引き出したから
  
  採用
  ・物の分かった人材を採用し、ふさわしい処遇をすれば、理にかなった行動を取るものだ
  ・非常に厳格な選考をおこなっている
  ・効果的な業務実績と行動を生み出す要素は何かを明確につきとめるために、選考基準の検討、面接マニュアルに長い時間をかけてきた
  ・チームの一員となって働く才能が重要
  ・人間としての姿勢がよくない人にどんなにスキルがあっても要りません。訓練次第でスキルアップは可能ですが、人間としての姿勢を変えることはできないためです。
  ・MBAの取得者が採用されることはめったにない
  ・MBAを採用したことがないわけではありませんが、みんなだめだったのです。連中は、何でも自分が答えを知っているという思い込みでごりごりに固まっていて頑として譲ろうとしないんです
  ・採用は新卒者優先です
  ・特定のスキルを重んじるのではなく、全般的な能力、資質、企業文化との相性に着目する
  ・技術的なスキルは入社してから身に着ければよい
  ・採用してはいけない人　①不満ばかり、②ハッピーでない、③批判ばかり、④責任をとらない、⑤正直でない、⑥周囲を信頼しない、⑦作業待ち、自分から仕事しない、⑧融通効かない、自分の仕事でないという
  ・現業部門のマネージャーが、必要な人材を発掘・勧誘する責務を負う
  ・面接では必ず、候補者の長所と短所を記録する
  
  買収、統合
  ・敵対的な買収は行わない、そのために買収プロセス全体に通じて誠実さと信頼を大切にする、そして、できるだけ多くの社員に残ってもらえるようにする
  ・買収された企業の社員にはっきり伝える「臨機応変さと前向きさをできるだけ身につけるようにしてください、それがご自身のためです」
  ・買収したトップを引き付けておくことができなければ、一般の社員がついてくることはない
  
  教育・訓練・研修
  ・優れた人材を育てること
  ・他社より優れた人材を採用しているわけではなく採用後で社員の熱意や才能を引き出しているのである
  ・企業文化を重視しているので、教育研修は非常に大切である
  ・顧客サービスの質は社員サービスの質以上にはよくならない
  ・社員に失敗させて、その失敗から学ばせる
  ・内部の研修、および懇親会で対応、外部研修は利用していない
  ・社員に力を貸し、協力し、バックアップし、誰も考えてもみなかった人材に仕立て上げること、この会社こそ、人材育成会社である
  ・他人とは違う方法であるところに企業の競争優位が培われる、そのやり方を研修によって身につけること
  ・研修で、仲間、人間関係を形成する。教えることと、学ぶことは別と考える
  ・社員に大きな責任を与えること、新しい仕事を与えること、自分の判断に責任を持たせるようにすること、このことが社員に学習の意欲を芽生えさせ、将来のリーダーとして育てる最良の方法
  ・チームワークを重視する人を採用する
  ・終身訓練制度　問題解決、創造性、品質改善、産業工学、リーダーシップ
  
  処遇
  ・社員の熱意を高める
  ・知的資本のポテンシャルを解き放つことを重視する
  ・協調的な労使関係を維持するために、協約交渉に入る前に差し迫った問題を徹底的に調べ、従業員調査を行っている
  ・風通しのよさ
  ・ロイヤルティの高い社員の基盤がなければ、ロイヤルティの高い顧客基盤を維持することはできない
  ・社員が内部のものを着服したり、盗んでも、初犯でただちにくびになるとは限られない。金銭的に困っている社員には、無利子のローンを用意している
  ・社員が上司をくびにすることができる
  ・社員をサポートする仕組みを用意して成果が達成できるように支援する
  
  チーム
  ・必要な作業を、チーム全員で行っている
  ・社員志向の様式は、インフォーマルで平等主義的である。
  ・パート社員はほとんどいない、また、外部委託もそう多くはおこなっていない（自前主義）
  ・店舗で働く社員はみな店長と友達同士になれる、店長も地区のマネージャーと親しくなれる
  ・チームプレーヤーとして、チームーの利益を優先する。スタンドプレイを好んだり、目立ちたい、スター扱いされたいという人材は敬遠
  ・仕事は、個人ではなく、チームを基本とすること
  ・チームや、会社全体で情報を開示し、情報を共有する
  ・仕事が難しすぎたり、安全に問題があれば、チーム全体で仕事の進め方を見直す
  ・現場の従業員が、驚くほど、作業のしやすいシステムにすること
  ・作業を安全に、効率的より遂行するため、絶えず、努力を行うこと
  ・チームの根幹にあるもの、助け合い、友情、規律の正しさ、誠実、一生懸命さ、生産性と品質の重要性の強調
  
  マネジメント
  ・手法を「知る」だけではなく、「実践」しないことには成功は望みえない
  ・経営者の関心とは、①社員の監視制度への工夫、②人事採用や監視をしやすくするために自由裁量をへらし、業務の標準化をすすめる、③インセンティブ制度の導入、④部下の行動の監視、仕組みの導入
  ・厳しく監視されると、人々はモチベーションを失い、熱心に仕事をしていた社員ですら手を抜き始める。
  ・飛行時間、すなわち業務時間に応じた報酬を受けている
  ・資産の有効活用と可変費用の抑制
  ・事業計画を業界の動向に合わせ、１年から、四半期へと変更した
  ・必要なのは、マネージャーではなく、リーダーである
  ・カイゼンをおこなうこと、あらゆるところにひそむ無駄の追求と除去の徹底
  ・押し付けではなく、みなが自分の考えを胸を張って発言する機会を与える
  ・職種を減らす、自働化、自動化、品質の重視、ＩＥを使った職務の設計と改善を管理する
  
  目次
  日本語版の刊行によせて
  はじめに
  第１章　人材VS組織
  第２章　サウスウエスト航空
  第３章　シスコシステムズ
  第４章　メンズ・ウェアハウス
  第５章　SASインステチュート
  第６章　PSSワールド・メディカル
  第７章　AES
  第８章　ニュー・ユナイテッド・モーター・マニュファクチャリング・インク（NUMMI)
  第９章　サイプレス・セミコンダクター
  第１０章　すべての社員の持てる真価を存分に引き出す
  解説　長谷川喜一郎
  訳者あとがき
  
  ISBN：9784798102245
  出版社：翔泳社
  判型：4-6
  ページ数：400ページ
  定価：2200円（本体）
  発行年月日：2015年12月10日第12刷

  Posted by ブクログ
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  なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

  ジェフリー・フェファー / ロバート・I・サットン / 長谷川喜一郎 / 菅田絢子

  ●監訳者のあとがきより（プラウドフットジャパン）
  個人としての日本人は、知識も行動も一流なのに、組織に入ると実行力不全になる人が沢山いる。「当たり前のことを、当たり前に、確実にできるようにせよ」という指示が非常に難しい。これまでの成功体験が邪魔して、「分かっているのに、実行できない」という状況となっ...続きを読むてしまう。
  
  ●本当に実行できる知識は、本を読んだり人に聞いたり、考えたりして学ぶことよりも、行動から得られることが分かってきた。
  
  企業が不足しているのは「行動力」。知識と行動の間に大きなギャップがある。
  問題が起こっても組織はすぐに行動を起こさず、机上で討議したり、理屈で説明しようとする。ビジネススクールや経営コンサルティングは、スマートな発言をすることで、会話市場で勝者になることこと勢力を握る鍵だと考えている。企業活動を変えることとは思っていない。
  
  ●WHY？
  初月の量と「質」は即座に評価できるため。リーダーシップやマネジメント能力、仕事をやり遂げる力などを評価するには時間がかかり、具体的な結果が出るまで評価を先送りすることになる。そのため、すぐに評価をしたい場合は「発言」が優先される。昨今の結果主義がよりその傾向を加速させている。
  
  ●逆に「実行」にフォーカスすると？
  単純なアイディアは、誰でも簡単に真似できる。複雑で誰にも真似ができないからこそ、価値がある。こうして「常識」呼ばわりされるのは侮辱だという考え方が生まれる。しかし、常識と呼ばれるものは賛辞
  である。マネジメントの世界では、常識ほど希少価値のあるものはない。
  複雑さは、知識を行動に移すときに「邪魔」になる。知識を実行するには、あちこちに散らばっている多くの人々が理解していなければならない。複雑なコンセプトを広く伝えるのは難しい。確実に実行されるには、その知識が永続性のあるしっかりしたものでなければならない。
  ライバルは、逆に「そういった単純なことでは他社と差がつかない」と思い込んで、実行よりも知識を優先する傾向になり、単純なことをコツコツ実行する会社といつの間にか大きな差をつけられることになる。
  
  言葉を言葉で終わらせずに、行動に変えている組織では、言葉もフォローアップも、計画や決定も、あくまでも行動中心である。自分が行動を変えれば、どんなことを語り、計画しようとも、そこに知識と行動のギャップはない。人は行動から学ぶのである。行動を変えれば、信念も新しくなる。
  →「なぜできないのか？」ではなく「どうすれば実行できるか？」の考え。
  
  ●結果主義、恐怖政治の弊害
  多くの企業には、個人が知識を溜め込んで、自分を強化できたと考える傾向にある。罰せられることを恐れ、会社の利益よりも自分の生き残りを意識するような組織体制だと、新しいアイディアを受け入れ、自分の知識を人に伝えるような行動を周りが取ることはない。今まで通りにやっている方が楽だと考えてしまう。
  
  「たくさん試してみる。効果のあるものとないものが分かる。そこから得た知識を検討する。もう一度試してみる」という姿勢。知識を上手に行動に変えている企業では、恐怖心を追放している。
  
  ●知識を行動に変えるのを助けるのは何か？
  組織はプロセスより結果を評価しがちである。結果を評価するばかりでは、なぜそうなったのか、その理由は分からない。
  知識の実践を評価している組織はさらに少ない。
  会社のリーダーは、たとえ小さくとも知識と行動にギャップを見つけたら、それを埋める方法を考えなければならない。何よりもまず、知識を行動に変えるシステムを作ることである。

  Posted by ブクログ
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  なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

  ジェフリー・フェファー / ロバート・I・サットン / 長谷川喜一郎 / 菅田絢子

  201506／
  実践から学べば知識と行動のギャップは生まれない／
  人はリーダーとして任務を果たしながら、しだいにリーダーになっていく／
  世界的な成功を収めた電力会社AESのCEOであるデニス・バッケはいう。「まず、いくつかの案を試してみる。どれが効果的かわかったら、それをわが社の戦略と呼ぶことにする...続きを読む」。こんなふうに戦略を語れる経営者は少ないだろう。／
  言葉なしに組織は成り立たない。意思決定や実行にも言葉は欠かせない。知識をきちんと行動に変えている組織では、用語も組織もコンセプトも至って単純で、常識的なものだった。こういった事例は驚くほどまれである。／
  リーダーも率先して自分の失敗を語る。特に失敗から学んだことを話す。／
  ①大事なのは哲学である：「どうやって？」よりまず「なぜ？」／
  ②行動することや教えることで知識は身につく／
  ③すばらしい計画やコンセプトより、行動がまさる／
  ④行動すれば間違いも起こる：企業はこれにどう対応するか／
  前途有望な若い役員が、リスクの大きなベンチャーにかかわって1000万ドルの損失を出した。これは大事件だ。ワトソンから電話がきた。不安におびえるこの役員はいった。「辞職は覚悟しています」。ワトソンはいった。「冗談いっちゃいけない。1000万ドルかけて、君を教育したんだぞ！」／
  ⑤恐怖心はギャップを広げる：まず、恐怖心を追放しよう／
  知識を実行している企業には、恐怖心ではなく、尊敬の念や愛情を大事にするリーダーがいる。／
  ⑥似ている言葉に気をつけよう：互いに張り合うのではなく、「競争」を相手に戦おう／
  ⑦何が大切なのか？知識を行動に変えるのを助けるのは何か？／
  ⑧問題はリーダーの行動だ：リーダーは時間をどう使い、資源をどう配分すればよいか？／

  Posted by ブクログ

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