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外部環境が激しく変わり、プロダクトやサービスのライフサイクルがどんどん短命になる現代において、「うちの会社には新規事業は必要ない」と断言できる人はいないだろう。それなのに、一歩を踏み出せない。なぜ新規事業には、ネガティブなイメージがつきまとっているのだろうか? そして、なぜ実際、たいていの新規事業はうまくいかないのだろうか? ベストセラー『起業の科学』著者が大企業に舞台を移し、新規事業を科学する!
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Posted by ブクログ
結論に納得できる。既存事業とのコンフリクトを避けるには、評価軸が違うところに組織を分けるべきだが、やはり大事なのは必要性の理解共有とコミュニケーションだと思う。
破壊的イノベーションを興すには3階建て組織が必要。そして、メンタルモデルをかえ、自分の世界の見方を変えること。横パナとか、参考になる考えが多く含まれている。
新規事業がうまくいかなのはなぜ、その答えは組織の構造によるもの、解決策は3階建て組織を構築すべし、という内容ではありますが、その結論以上に著者によるイノベーションへと至るロードマップが示されている点にこそ、この本の価値があると思います。これっていわゆるコンサルが企業を診断し改善する際の常套手段みたい...続きを読むなものなのでは、とも思う。そう考えると読者層のうち多くを占めるであろうビジネスパ-ソンみなさん自身が勤める企業における改善のための参考になるのでは。自分でもイノベーションを起こしてみたくなりましたし、また起こせるのでは!?という錯覚も覚えてしまいました。そんなに簡単なことではないのでしょうけれども…。
新規事業に携わっているため、うなづく所が多かった。でも、そんなに新規事業自体が、鼻つまみモノな扱いな会社ではないため、まあそこまで悪くないんだな、うちの会社は、って思えました。
大企業において、イノベーションを起こすには 三階建て組織にすること。 三階は0→1 二階は1→10 一階は10→100 一階は、PLで測れば良いが、 三階はPLではなく、定性的指標をもちいるべき。 顧客のこまりごとにあうか。 こまりごとが解決できるか。 今大企業でブームでも、PoCがブームに...続きを読むなっている。 でも、それで終わり。 事業化しようという意志と、経験が上にない。 そもそも、PLで判断してしまう。
良いことを言っているが、犬もウォークすればポールにヒットする並のカタカナの連発に辟易する。新規事業に抵抗あるおじさん向けの書籍ではないのか?カタカナ連発しないようユージュアルマイセルフもスピリットをつけようとシンクした。 他にも「リーダーシップの発揮」「覚悟」「内省」などマッチョなソウトにサプライズ...続きを読む。
著者が主張していることは明快だ。 現状の組織のままで新規事業を行うことは、相当無理があると言っている。 どこの会社でも挫折していることだが、既存事業の目指す目標と、新規事業の目指す目標は当然に異なる訳だ。 だからこそ完全に分けて行った方がよいという理屈。 さらに言うと、単に「イノベーション」と言って...続きを読むも、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」を分けて考える必要があるということ。 これも非常に納得。 当然に破壊的イノベーションを起こすことが、今後の時代を考えると不可欠だろうと思う。 むしろ破壊的イノベーションを起こせない企業は生き残っていけないだろう。 一方で持続的イノベーションも重要。 この点を社内で考え方を明確に分けておかないと、結果どっちつかずとなってしまう。 目的を誤ってしまうということか。 著者は、「既存事業でキャッシュを稼ぐ」1階、「持続的イノベーション」2階、「破壊的イノベーション」3階と組織を分けることを推奨している。 これについては個人的にも賛成である。 私の経験談でもあるが、既存の部署の中だけで新しいことを始めるのは実際に無理がある。 実は敢えて「新規事業を立ち上げよう」と言わずとも、現場でも当然に既存事業への危機感はある訳だから「新しいことを始めねば」という思いは当然ある。 実際に動いている人もいる訳であるが、結果を出すのは困難を極める。 今までの仕事の流れの中で改善出来る点はとっくにしている訳だし、今までと変わらないメンバーで仕事をする中で、急に新しいことが生まれる訳がない。 「新しいことを始める」気持ちはあっても、実現できないのが今の状態なのだ。 長らく競争環境が少なく、変化の乏しかった業界については特に壁に直面しているのではないだろうか。 特に「判断する上司が一度も新規事業を興したことがない」という状況であれば、更に成功確率を下げている要因になる。 「何を持って新規事業とするのか」「どうすれば新規事業につながるのか」 この前提のすり合わせをきちんと行うことが大切だろう。 その為にも著者は「企業発イノベーションマップ」が大事だという。 このステップも納得だ。 特にフェーズA・Bの3つ 1)イノベーションの型を理解する 2)外部環境の変化を捉える 3)組織のあるべき未来を構想する は個人的にも本当に大事と思う。 まずはこの3点を順に行わないと先に進めないと思うのだ。 上司は自分が新規事業を立ち上げたこともないくせに、打ち出の小槌のようにポンと出てくると思っている。 絶対にそんなことは地道な作業が必要だし、100個のアイディアで1個形に出来ればよい方かもしれない。 そういう視点でみなければいけないが、まずは植物で言えば「土壌づくり」からということだ。 どうしても何からスタートしてよいか分からずに、メンバー間で話がゴチャゴチャになってしまう。 大体「新規事業」という未知なものを扱うのに、みんなで議論を進行するのも本当に難しい。 会議ファシリテーターの腕にもかかるし、新規事業担当者のリーダーの能力に頼る部分が大きい。 いずれにしても企業は新規事業を興していかないと、座して死を待つのみとなってしまう。 すでに「生きるか死ぬか」の時代に突入しているのだ。 そういう意味でも、新規事業担当者は相当の覚悟が必要だ。 一番大切なことは、案外とこの「覚悟」なのかもしれない。 (2022/5/21)
新規事業のお勉強。 ■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント Can-自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか Get Paid-将来的にどれくらいの市場があるか Roadmap-自社のビジョンと合致しているか Synergy-既存事業との相乗効果が期待できるか Want-担当者に「...続きを読む内発的動機」があるか ■「4つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント ①CPF/PSFの壁 ②PMFの壁 ③UE/Scalabilityの壁 ■企業イノベーションマップ 【フェーズA】イノベーションを理解する ステップ1 イノベーションの型を理解する →つまずき:イノベーションの「2つの型」を区別できていない →その結果:持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する 【フェーズB】ロードマップを明らかにする ステップ2 外部環境の変化を捉える →つまずき:「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう →その結果:短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない ステップ3 組織のあるべき未来を構想する →つまずき:「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない →その結果:サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる 【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる ステップ4 社内リソースを明確にする →つまずき:部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する →その結果:社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる ステップ5:イノベーションの土壌を耕す →つまずき:社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む →その結果:イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう 【フェーズD】組織をアップデートする ステップ6:先進的な組織とは何かを理解する →つまずき:「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう →その結果:社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される ステップ7:「3階建て組織」を実装する →つまずき:「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる →その結果:「1階建て」組織から「3階建て組織」へと進化できない ステップ8:イノベーションを会社の文化にする →つまずき:「3階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない →その結果:イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない
新規事業のお勉強。 ■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント Can−自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか Get Paid−将来的にどれくらいの市場があるか Roadmap−自社のビジョンと合致しているか Synergy−既存事業との相乗効果が期待できるか Want−担当者に「...続きを読む内発的動機」があるか ■「4つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント ?CPF/PSFの壁 ?PMFの壁 ?UE/Scalabilityの壁 ■企業イノベーションマップ 【フェーズA】イノベーションを理解する ステップ1 イノベーションの型を理解する →つまずき:イノベーションの「2つの型」を区別できていない →その結果:持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する 【フェーズB】ロードマップを明らかにする ステップ2 外部環境の変化を捉える →つまずき:「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう →その結果:短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない ステップ3 組織のあるべき未来を構想する →つまずき:「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない →その結果:サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる 【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる ステップ4 社内リソースを明確にする →つまずき:部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する →その結果:社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる ステップ5:イノベーションの土壌を耕す →つまずき:社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む →その結果:イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう 【フェーズD】組織をアップデートする ステップ6:先進的な組織とは何かを理解する →つまずき:「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう →その結果:社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される ステップ7:「3階建て組織」を実装する →つまずき:「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる →その結果:「1階建て」組織から「3階建て組織」へと進化できない ステップ8:イノベーションを会社の文化にする →つまずき:「3階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない →その結果:イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない
持続型イノベーションと破壊型イノベーション 電気ポットの中でティファールみたいなのも破壊型イノベーション。ただし顧客すら自身のニーズに気づいていない。 持続型を否定はしていない。ゴールには破壊型を起こせる状態を作ること。 イノベーションは目的ではなく手段。だから目的は何かをはっきりさせる。 メンタ...続きを読むルモデル(世界の見方)を変革しないといけない。 ありたい姿の前に「どんな世界を予測しているか」がくる 会社、組織のwantは何か 個人のwantとの接点を探す 社内リソース、紋切り型以外で何か canをさかす どこで(小規模)の検証をするか
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田所雅之
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