ハーバード・ビジネススクールが教える顧客サービス戦略

フランセス・フレイ / アン・モリス / 池村千秋

「最高のサービス」だけでは勝ち残れない!
どれだけ立派な理念を掲げ、熱意をもって顧客をもてなしても、それが収益に結びつかなければ意味がない。企業は「最高のサービス」ではなく「儲かるサービス」を目指すべきだ。「儲かるサービス」を実践するためには、顧客を納得させ、こころよくお金を
払ってもらう仕組み(サービスモデル)が欠かせない。どこに重点を置き、どこで手を抜くか?誰に費用を負担させるか? 顧客を参加させるには?――など、継続的に収益を生み出すサービスモデルの実践的な設計方法を、ハーバード・ビジネススクールの豊富なケーススタディをもとに平易に解説。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 日経BP
• ページ数: 308ページ
• 電子版発売日: 2014年03月28日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 4MB

[ブクログ · ★★★★☆]

顧客の教育
いいサービスのためには何か切りすてる

ボランティアではなくビジネスである以上この視点は特に意識したい
求められるものを適切に把握すること

[ブクログ · ★★★★☆]

「サービス・マネジメント」クラスで講師が薦めていた本、第３弾。
「サービスを制するものは～」に近く、教科書的１冊。

【全てが最高には無理がある】
顧客が重んじていないサービスは削る。この難しさは、意図的に弱点をつくる、辞める、質を落とす、努力を怠るということへの心理的抵抗だ。しかし、あるところで圧倒的に勝つのであれば、求めていない所で負けることを覚悟しなければならない。
→全ての人を喜ばせることが、私たちの仕事では「ない」

【誰かがコストを負担する】
利益の計算を忘れず、片思い型奉仕は辞める。何からコストを下げれば良いか？一番カネがかかっているところ。それが特定できないなら、まずは顧客との接点を減らす。
※顧客の反発を買うケースは、アンフェアではないと感じるとき。どのような「暗黙の約束」のもとで、顧客がその企業を利用しているかどうか考える。
→肝心なことは「不公平感」を与えないこと。その上で、「これまでやってたから」などカチッ・サーとやっている作業にメスを入れる。そのためには、真実の瞬間を洗い出すことから始めるべきである。

【悪いのはスタッフか？】
平均レベルのスタッフが卓越したサービスを提供できるようにする仕組みが必要。多くの企業はスーパーヒーローを雇っているつもりで職務設計をしているが、実際に働いているのは生身の人間。
問題の原因は不適切な人たちの行動ではなく、好ましい人たちの不適切な行動。卓越したサービス＝設計×文化、が肝。
→生身のスタッフが集団皿回し状態にならない仕組みを作ることが大切。

【サービス業における顧客とは？】
サービスのコストを引き上げ、質を引き下げる。この現象はどの企業にもあり、事前告知もなく、おまけに顧客は自分たちの行動に後悔や罪悪感はない。顧客とは「無給で、不慣れで、やる気のないスタッフ」だ。
→規律を守らない顧客は、罰を与えるのではなく、規範型アプローチを考える。つまり、恥の意識や罪悪感、プライド、他社への迷惑、に働きかける。

[ブクログ · ★★★★☆]

サービス業が製造業と違って生産性が悪くなりやすいのは不確実性が高い（顧客&場合によって求めるものが違う）から。多様な顧客に合わせるために不要なサービスを行っている企業は驚くほど多い。
差別化したサービスを提供するためには「どこの質を下げるか」を決めることが重要。場合によっては顧客の切り捨てもやむなし。
そうすることによってサービス品質向上とコストカットを両方達成できる。
また、顧客をサービスモデルの一要素と考えて従業員同様に教育or一部業務を担ってもらう（セルフサービス）ことも効果的。このとき気をつけるのは目的をコストカットにしないこと。顧客が自分から動きかつ満足する部分を担わせること。（スーパーのセルフレジは×、空港のセルフチェックインは○）

[ブクログ · ★★★★☆]

■サービス提供の４原則

A.・原則1：「全てが最高」には無理がある
あらゆる面で高水準のサービスを提供しようとすれば、精彩を欠いたサービスしか生み出せない。良質なサービスを実現するには、どの側面でサービスの質を高め、どの側面を切り捨てればいいのか、その判断を、自社の顧客について深く掘り下げた上で下す必要がある。

・原則2：誰かがコストを負担しなくてはならない
うまく機能しているサービスモデルには、高い水準のサービスを継続するための予算を安定的に賄うメカニズムが組み込まれている。例えば、顧客に快く上乗せ料金を支払ってもらう、コスト削減をサービス向上につなげる、といった方法がある。

・原則3：悪いのはスタッフではない！
サービスにおいてスタッフが担う役割は大きいが、サービスはスタッフ次第というわけではない。重要なのは、サービスモデルの設計だ。うまく機能しているサービスモデルには、従業員の「能力」と「意欲」のレベルを高めるための合理的な仕組みが備わっている。

・原則4：顧客をマネジメントせよ
顧客はサービスを受けるだけでなく、サービスの提供プロセスに関わってもいる。例えば、旅客機の乗客が搭乗の際にまごつくと出発が遅れかねない。従って、顧客についても“訓練”するなど、マネジメントする必要がある。

[ブクログ · ★★★☆☆]

pcに入っているのであとで。ケース分析からの学びあり。

奉仕への意欲。奉仕したいという人間の本能 。すべての側面で高い水準を維持することはできない、英雄的なスタッフに依存することをやめる。サービスの内容（勝てる要素）、上質なサービスを提供するためのコスト構造、従業員のマネジメントシステム（実践する仕組み）、顧客のマネジメントシステム。設計✖企業文化。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営者側にありがちな認識や思い込み。それは、「自分たちは、あらゆる面で最高のサービスを提供できる」「問題の原因は従業員にある」などと考えてしまうこと。しかし、このような思い込みは結局、凡庸で不満足な状態に陥るだけだ。「全てにおいて最高」は不可能。経営者には、特定のサービスで最高を目指すために、何かを犠牲にする勇気と覚悟が必要である。

このような戦略を立て、自己点検・評価をする際に重要なのは、顧客の話を聞くこと。つまり、顧客の目にどう映っているかを基準に、顧客にとっての優先度と提供するサービスの質の高さを一致させることである。
また、当然ながら卓越したサービスにはコストが発生する。誰かが負担しなければならない。解決方法は主にふたつ。顧客に割増料金を払ってでも利用したいと思わせるサービスを提供するか、顧客が喜んで仕事をし、サービスを生み出すプロセスの一翼を担ってもらうかである。
そして、あるサービスモデルを企業の強みとして徹底するためには、普通のスタッフが、普通に行動するだけで良質なサービスを提供できる仕組みづくりとサービス重視の企業文化の醸成が必要である。この二つの関係で「明確性」「伝達」「一貫性」の実践は欠かせない。

結局は、従業員は会社に対して奉仕したいという意欲を抱いているし、顧客もサービス体験の創出に参加したいと思っている。このことに気付き活かすための設計と風土づくりが、経営者にとっての顧客サービス戦略の原点だといえるのだろう。

[ブクログ · ★★★★☆]

分析、整理はもとより、事例もふんたんに紹介されており、参考になる
＜メモ＞
成功の原則①全てが最高には無理がある。②誰がコストを負担するか③
悪いのはスタッフでない。
④顧客を、マネジメントせよ
何を下手にやるかということ。顧客が何を重視しているかをマッピングする。コンジョイント分析
コスト調達メカニズム①気持ち良く値上げする。②コストカットがサービス改善につながるようにする③サービス向上がコスト改善になるように④顧客に仕事をさせる
コストを払ってもらえるかは顧客が企業にどういう関係性を、感じているかによる。友達であれば難しいし、安いが、売りで有れば、可能

悪いのはスタッフではないより
平均レベルの社員が質の高いサービス提供できるようにすること
覆面調査、煩雑度グラフ化、ギャップ解消 従業員を変えることが難しければ業務の複雑度を変えてやるしかない。その際に縦割りに注意。コミュニケーションを意識。時にはITも有効

顧客をマネジメントせよより
サービスの顧客はサービスを生み出すプロセスにも関わっている

サービスモデルのみならず、文化も非常に重要。