感情タグBEST3
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次世代経営者研修を提供しているのだから、経営者とは何か？もっと深く理解しなければならないのだと反省させられる一冊でした。
現場の視点も大事だが、トップの視点も持てないと、そのつながりを設計できないわ。
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前半の中西さん冨山さん対談パートで、川村さん、中西さんという社長が育った日立製作所凄いなあと。
後半の社長経験者のインタビューで、コニカミノルタの松崎さんの経営者としての迫力を感じ、松崎氏の書籍も追加購入。
日本型経営の強みや、日本型コーポレートガバナンスというものがあるのか、最近の関心事。
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オペレーションを上手くやってきた人が、その延長では社長になれないのは、考えている次元が違うから。事業戦略もそうだし、企業戦略はもっと次元が違う。要は会社をどうして行きたいか？という議論は、オペレーションエクセレンスの延長にないから。
当然役員レベルはそれを理解した上で、次の社長は誰か？を議論する。でもこれも社内の人間の議論に過ぎないよね。だから、世界を広く知る独立社外取締役が第三者として監督すべきだし、それ故に取締役会が非常に重要になる。執行側はそれを任せられる社外取締役を選ばないといけないよね。
そうすると自然な思考として、社外取締役は外国人も含むグローバル経営経験者になってくるよね。日系企業はこれが頭で分かっていても出来ずに、役員レベルで意見が割れたりして合意形成が出来ていない。だから本当の危機にならないと、その必要性が理解出来ないんだよね。
つまるところ、危機対応などの短期の議論に振り回されてるのが日系企業の現状だと思う。それは事業本部長クラスと同じ目線な訳で、役員が本来の役割を果たせていなくて失格って事。フワッとしがちな中長期の話を、いかに逆算してその必要性を説いて実行に移せるか、が経営層の要件だと思う。
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これまでのビジネスモデルから脱却した社のあるべき姿やビジネスモデルを打ち出す、ビジョンスピーチができること。最先端の情報に触れ、新しい着眼を心がける。つねに、未来をからバックキャストで。
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経団連社長の日立出身中西さんとIGPI冨山さんの対談をメインにまとめた本。
これからの社長はどんな人物で、どんな資質のある人をどう育て、どう選んでいくか、などなど、社長の条件を論じた本。
コンサバ代表団体であった経団連からこういう話が出てくること自体時代の変化を感じる(ここまで日本の大企業がやられてやっとかと思うけど)
ポイントは二つ。
社長を育てるには、若い頃から選抜してプールしたメンバーを倒産寸前の海外子会社などに飛ばしてタフな経験をさせる。それを繰り返しさせて意思決定の力をつけていく。
社長を選ぶのは、社外取締役含むボード、何年もかけて、彼らにコミットしてもらって次期社長として誰が良いか詰めていく。最も難しく大事な意思決定となる。これは現社長の専有権であってはならない。
以下内容メモ
◯日本の電機メーカー
・製品群を拡大し、オペレーショナルな部分で儲けてきた、その会社の慣性が大きい
・リーマン級の出来事が来ると、構造改革して守りの経営で2-3年利益を出すが、またオペレーションに戻ってしまい、成長戦略を描けない
◯社長の資質
・変化に敏感で、自ら変化を作り出せる人が必要
・20年間同じ仕事をしてきたオペレーションのスペシャリストに企業体の将来を考えろ、というのは無理、勇気を養う場がない
・足して二で割る妥協が許されない厳しい鮮烈な決断を迫られた時、自分で物事を決められない。会社の構成員に光りと影が生まれ、欲しくない反響が来る、これを受ける覚悟があるか。
・計算できないことが起こった時にオタオタしない。楽天的
・大企業の中にいるとキャッシュの苦労をしない
◯社長の選び方
・コーポレートガバナンスは不正を見つけることじゃなくて、会社の舵取りができること、取締役会の一番のミッションはCEOを選ぶこと
・社外の人がいきなりわからない。3-4年はかかる。社取のコミットが重要。
・現社長が次の社長を選ぶはありえない
◯社長の育成
・事業サイドと金融サイド両方の見方を持つこと
◯採用
・若いリクルーターがダメ、トップ自らのコミット、なぜなら毎年トップ人材は100人くらいしかいない
・グローバルを考えれば新卒一括採用は違和感
