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Posted by ブクログ
よくある経営の失敗に関する言い訳を、それは理由になっていないという本。
とても面白い内容だったが、実行するのは難しそうだ・・・
が、頭でっかちになりがちな人は、是非読むべき。
とても良い本だと思ったが、誤字が多すぎて、その点は残念。
[more]
（目次）
第1部 戦略実行の「今」(戦略実行の原点)
第2部 戦略実行の問題点(戦略と実行
戦略実行の失敗分析)
第3部 組織におけるコミュニケーション(コミュニケーション
コミュニケーションと戦略実行
コミュニケーションの論点
戦略の共有化・コミュニケーションに関する研究の示唆)
第4部 組織の実行力向上に向けて(組織の実行力を測る10の質問)
まとめ 今の日本の経営の問題
Posted by ブクログ
戦略は実行しないと意味がないということを、分かりやすく、様々な知見を盛り込んで教えてくれる一冊。
経営者でなくても、会社を変える一端を担っている私としては、とても参考になった。
Posted by ブクログ
今置かれている現状をよく書いてくれている。
では、どうしたらいいのか！？
◆コミュニケーションが、うまくいかない時に、絶対に人のせいにしないこと。
実行する上で重要なのは、真のコミュニケーション。信頼関係。
コミュニケーションが、うまくいかない時に、絶対に人のせいにしないこと。
まずは、他者に関心を持って、よく聴く。
◆非線形的な総合力
経験に基づく勘や、ひらめき。つまり、過去の分析から飛躍がある。
＝戦略思考。(vs戦略計画)
計画だけでは、優位性を保てないが、戦略は論理的に全てを説明することができない。
戦略を説明して、納得してもらうためには、その人の信頼感、前向きな妥協が必要になる。
◆ハンティング
計画を正確に実行しても、獲物が得られるとは限らない。
なぜなら、獲物は動く。(当たり前！笑)
獲物を得るというゴールを共有し、獲物の動きに合わせてハンター自信が、アクションを変えなくてはゴールを達成できない。
◆当たり前のことを当たり前に
PDCAは、checkがボトルネックになりがち。しつこく、短期間にcheckするよう、自分に指示を出しておく。
Posted by ブクログ
固いイメージを持つ表紙とは裏腹に、戦略単体の限界を踏まえたうえで、それを実行していくには経営の「気持ち」を働く人たちと共有・共感することが重要、という論を展開しています。
その前提のうえに、いかに組織的コミュニケーションを進めていくか、ということを具体的に述べている本です。会社だけでなく、チームやグループでメンバーのベクトル合わせに悩んでいる人は、ぜひ一読ください。
Posted by ブクログ
字が大きくて読みやすく、内容も大変分かりやすかった。
計画に時間をかけすぎてしまい、いざ実行ともならずに時がたってしまうことがあったり、実行してみて初めて当初の戦略の足らなかった点や新たな論点が生まれたりということは、現実の仕事の世界でもよくあることで、実感を持って読むことができた。また、これから仕事を続けていく上で大事なことの再確認となって良かった。
部門間のコミュニケーション、上司部下のコミュニケーションなども日々の仕事に直結するテーマであり興味深く読むことができた。
困ったときに再読したい良い本だと思う。
Posted by ブクログ
題名の通り、「戦略とはなんぞや」という代物ではなくて戦略を「実行すること」に主眼を置いた著書です。
「戦略」が無い企業など聞かないようになった一方で「戦略がうまくいかない」ことばかりを見聞きする昨今の懸念点を出発に、戦略の実行について掘り下げています。
戦略の立案には途方も無い時間と費用をかけるけども、PDCAのDCAは疎かになっているのではないか、つまり、いくら立派な戦略を掲げても、現場からのフィードバックがないことには新たな戦略立案の乱立に終始してしまうだけだということです。
そこでポイントとなるのは「コミュニケーション」だそうです。
飲み会でもない、和気あいあいでもない、"価値観を伝え理解すること"で"意味を共有すること"がコミュニケーションの本質だと。そのためには部門間の対立も不可避である（実行できないことの言い訳にはならない）し、100%合意できなくても「総論賛成、各論反対」を前提に実行されていくしか無い。
あとは各論反対について「合意はしないけれど、納得して全力を尽くす」状態に組織を持っていけるかどうかが重要だそうです。
そのためには、ロジカルで詳細なデータにあふれた人間味のない戦略をただ伝えるだけでは意味がなく、どれだけ情熱や想いを持って、組織に戦略をコミュニケーションしていくかにかかっているということです。
企業においてなぜ戦略が機能しなかったのかという議論をする際には、戦略の中身ばかりに目がいきがちと思いますが、この本では「そもそも伝わっていない、理解されていない」ことに主眼を置いたところに面白さがあります。
また、「コミュニケーション」という言葉も戦略と同様にこれほど企業内で叫ばれているものもないはずですが、これも「コミュニケーションしているつもり」で取り組んでいるのではないか、コミュニケーションの本質や前提を理解しないまま改善活動だけが叫ばれていることが問題ではないか、と書かれています。
コミュニケーションとは本質的に非効率（お互いを理解するのは疲れるし時間がかかる）であるという前提を改めて見つめ直す必要があるというわけです。
さらに著者は「現場の力」に頼り切った現在の日本企業に対しても非常に危惧されています。
戦略に迷走し、コミュニケーションもままならない状態のトップの方針に、見返りのないコストカットばかりで搾取される疲弊しきった現場を見ていると、「そろそろ限界なのでは」と感じているようです。
現場の力こそが多くの日本企業の強みだという私の認識の中、これはなかなか危機感を煽られる話です。
以上の内容を含め、自分の会社に照らし合わせてみても、この他に書ききれないほど示唆に富む内容が盛り沢山でした。
本著が3部作の最後とのことですので、ぜひ1部、2部も読んでみたいところです。
Posted by ブクログ
感想
現場のリアルと相互作用させ戦略を磨き上げる。実行する上では社員間でビジョンを共有する。社員という細胞の一つ一つが活発に動ける環境を作る。
Posted by ブクログ
戦略の実行について語られている本
そして、その実行の根っこはコミュニケーションとのこと
本書はとても共感できる！
戦略を立てても、実行できなければ何にもならない
その実行がどれだけ難しいかはビジネスマンなら、そうそうって思うはず。
戦略の実行には、理論ではなく、コミュニケーション。
それも、情報の伝達ではなく、意味や価値観の共有がポイント。
結果、合意はしないけれど、納得して全力を尽くす状態を作り出す。そのために、情熱、想いをもって伝えること。
といった内容でした。
戦略実行の失敗の原因が語られていますが、これが耳の痛い話ばかり（笑）
最後、組織の実行力を測る10の質問
１．あなたは、相手が話を聞かないのは自分の責任だと思っているか？
２．あなたは、会社のビジョンを「絵」に描けるか？
３．あなたは、Planにどれだけの資源をかけているか知っているか？
４．あなたは、Checkをした「つもり」になっていないか？
５．あなたは、制度を作って「できた」と思っていないか？
６．「成功」と「失敗」の二元法で様々なことが語られていないか？
７．あなたは、「和気あいあい」が「コミュニケーションがよい」ことであると思っていないか？
８．「根負け」したり、させられた経験を、社員がもっているか？
９．あなたは、現場での「発見」を奨励しているか？
１０．あなたは、「コミュニケーション」に効率性ばかりを求めていないか？
とても良書です。
繰り返し読みたい本です
Posted by ブクログ
完璧な戦略を立てても、実際はうまくいかない。これは、「戦略の立案」以上に「戦略の実施」が難しいから。逆に、これができれば大きな差別化要因にできる。という至極当たり前の話だが、これがわからない人たちが結構多い。
Posted by ブクログ
戦略がコモデティー化している。
どこの会社も同様であり、ほとんどが「計画」と同じ意味で使われている。
戦略という言葉がが十分理解されてないまま使われている。
戦略の実行は、立てた計画を粛々とこなすのではなく、基本的な方向性として合意した「核」をもとに、行動を通じて完成させ、差別化をする事が戦略の実行。
その為には「強い現場」は不可欠。＝実行させる｢資源となる。
しかし、日本の現状は、強みの現場を酷使「競争相手より少ない人数で量をこなす」事が中心になっており、現場は疲弊している。
この会社は何の為にあって、社長はどのようにしたいのか、なぜそうなのかという「経営の気持ち」＝「夢」を共有化する。
実際の戦略とはとっても簡単なことだ。大まかに決めたら、とことん実行する事。それ以外に何がある？
戦略の本質は、「競争相手が行っていあにことを行う、あるいは違ったやり方で行う」
組織のトップの力量とは、「好きなことは好き」「嫌いなことは嫌い」と言い切れる力、自分を信じる力。
実行の得意な企業は、すべての点で合意するからでなく、対立があっても、決まれば腹をくくって取り組むところにある。
大切な事。
経営層が、「当社のビジョンを絵に書けるか」＝どれだ共有しているか？
そのビジョンの中で、社員一人ひとりが「居場所」をイメージできるか。ビジョンが自分にとってはどういうことなのかがイメージできるか。
自分の会社の存在意義、強み、目標をはっきりさせ、それを組織として共有化する為には本当の意味での「コミュニケーション」が必要。
本書では、組織の実行力にはコミュニケーションが大切という裏側は、組織メンバー間の「関心」「知っている」ことこそが必要。
Posted by ブクログ
戦略立てても、全力で実行しないとダメだよね。
1人では、実行できないから、他者とうまく巻き込む必要ある。
そのためには、コミュニケーションが大事。
論理だけではなくて、感情を伝えられているか
しつこく伝えているか
が大事。
Posted by ブクログ
戦略は単なる仮説であり、「実行」を通してフィードバックを得ることで始めて検証しつつ練り上げていくもの。その課程で、新たなやり方に挑戦しなければいけなかったり問題を解決していく営みこそが競争優位につながる。
それを実行にうつしていくためには、人の気持ちに重点をおいた組織内のコミュニケーションのマインドが重要。
ハッとさせられたのは、戦略が実行されない問題要因を構造化したあとに、その要因を1つずつみていくと当たり前のことに気づくが、ではなぜ当たり前を実行出来ないのか？という問に対して「前提が間違っている」と指摘していること。
そもそもその問題意識に対する暗黙的な前提、例えば「戦略が不明確」という問題の前提には「具体的な戦略が明示されていれば実行も成功する」という前提が眠っている。その組織の無意識の思考様式がそこには存在しているということ。
ここには哲学的思考、つまり「前提を問う」ことが求められるのかなと。これは本当にハッとさせられた。
結局、重要と成るのはリーンの概念で、戦略の核となる目的はぶらさず、あとは仮説を検証していき学びを得ることで戦略を創っていくという姿勢が重要。
後半はそれをするためにはコミュニケーションが必要だということを述べていて、目的に対しては合意しつつ、実行の際には合意できないこともあるので納得を形成するためのコミュニケーションを行うこと。「納得」というある種の諦め、を目指すことにはなるほどなと腹落ち。その納得をつくるために対話を重ねることとそこに対しての熱意がリーダーに求められるのだろう。
それぞれの意見の土台には、個々人の価値観があるために、それをはっきりさせて何が同じで、何が違うのか？を対話しつつ意味を共有していく。それには「人の理解はかんたんにできるものではない」という認識から生まれる「関心」をもち「まず聞く」という姿勢が必要。
資本主義社会をにはびこる効率化という考え方は大企業に於いてなどは特に顕著だと思うが、コミュニケーションは効率化を目指してはいけない。たぶん、効率化を測ったコミュニケーションって多くの場合は「わかったつもり」を産んでしまう。だから個人の論理が構築されている背景にある主観的解釈から立つ価値観、個人的体験を理解して気持ちを理解する。そしてそれには時間がかかるもの。
この個人的体験って大事で、ニーチェが説く客観的真理は存在しない、という思考にも通ずるなあと感じた。いかに具体的な個の物語を引き出すか、自らもそれを開示するか、だなあと。
コミュニケーションに関してまとめると、以下3点がポイントで、その核にあるのは「他者に対しての関心」
・意味を共有すること
・本質的には効率が悪い
・情報の前提となる価値観を伝える
Posted by ブクログ
戦略の立て方ではなく、戦略を立て、いかに全員で実行し、他社との差別化を実現するかが語られている内容。
・業績＝戦略×実行＝分析、ロジック×組織における人間の気持ち(やる気)
・戦略がコモディティ化ている今、戦略は立てるだけでなく、差別化に成功していないと生き残れない
・戦略は生き物であり、試行錯誤せざるを得ない。大まかな方向を決めたら、とにかく実行するしかない。
・戦略実行の失敗要因
→トップの鶴の一声とあれもこれも
→時間、準備不足
→戦略が不明確
→実行と評価制度がリンクしていない
→責任が不明確
→部門間の対立
→納得度が低い
→片手間の実行
→情熱、本気度の不足
Posted by ブクログ
戦略は作るよりも実行するほうが難しい。それはビジネスに携わる人なら誰もが感じていることだろう。本書でも何度か引用されるミンツバーグを始めとして、論理や分析といった合理の世界だけでは戦略実行は困難だとする主張もよく目にするようになった。
本書によれば、戦略実行を困難にしている要因は2つある。一つは、戦略とはこうあるべき、という前提がそもそも間違っているということ。もう一つは戦略実行に不可欠な「真の組織的コミュニケーション」の欠如である。
いわれてみればそのとおり、という内容ではあるけれど、ここまで分かりやすく論じた書籍に出会ったことはなかった。本書を読むと、戦略と組織の関係はコミュニケーションを通じたダイナミックなものであることがわかる。今やっていることにつながる内容でもあり、多くの示唆を得ることができた。
Posted by ブクログ
■戦略とは未来への仮説である。戦略の実行には論理だけでは不十分であり、それを補完するものはコミュニケーションである。
ジェームス・デイモン「ありきたりの戦略をきっちり実行するほうが、すばらしい戦略を立てて実行につまずくよりもはるかに意味がある」
「大きな問題に対して、大きな改革でこたえる」ことは「複雑な問題を、複雑な解き方で解く」ことであり、一歩間違えればよくなりどころか、さらに傷は深くなります。
戦略実行の失敗分析
a.トップの鶴の一声とあれもこれも
b.時間・準備不足
c.戦略が不明確
d.実行と評価制度がリンクしていない
e.責任が不明確
f.部門間の対立
g.納得性が低い
h.片手間の実行
i.情熱・本気度の不足
それと関連して、よく言われるのが「トレードオフ」がないという問題です。企業の資源が有限である以上、競合に対して差別化し、優位性を確立するためには選択と集中、つまりあることは捨て、一つ、二つのことにその資源を徹底して投下し、そこで差別化を図ることが戦略の定石です。
「楽」な戦略実行であれば、どに企業でもできるわけですから、差別化になるわけないのです。
ハーバード・ビジネス・レビューでミンツバーグは、「戦略思考とは直感と創造性によって企業の将来のあり方のビジョンを考えることで、分析に基づいた戦略計画作りとは異なる」と指摘しています。
★おおくのトップは必ずしも「トレードオフ」を無視しているわけではなさそうです。しなくてはならないことはわかっているが、難しいし、情報がない、そして何よりも現場が「トレードオフ」を甘える言い訳に使い、それが社内の弛緩へとつながるのを恐れているのです。
そもそもの前提条件を疑うことで思考が深くなる。
納得と妥協の違い
決まったことは実行するのだという潔さ、制約に対しては反対や抵抗ではなく創造で乗り切るのだという気概、言ってみれば実行の文化が必要だということです。
「完全なる戦略の実行」を目指し、いろいろ分析、計算して制度さえ整えば、それができるももだという「幻想」が頭のどこかにあったような気がします。結果として、本来出来ないレベルの「明確性」「トレードオフ」をトップに求めたり、対立して当然の部門間の関係を「どうしたら対立がなくなるか」と考えたりして、堂々巡りに陥っていたのだと思います。
彼はこれらのデータをサッカーチームに当てはめ、「11人のプレーヤーのうちどちらが自分のゴールかわかっているのはたったの4人。自分がどのポジションで、何をすれば良いかわかっているのは2人。9人は、敵とよりも自分のチームメンバー同士で戦っている」ようなものだと指摘します。
経営者にとって重要な能力の一つは「夢の共有化」、それにはコミュニケーションの回数、チャネル、スタイルが重要。
「腹に落ちる」のは、必ずしも論路が素晴らしいからではなくて、自分がメッセージの送り手の気持ちがわかるからではないでしょうか。
「世の中の50%の人に嫌われていなかったら、差別化の取り組みが甘いのだ」とはアウトドア業界の老舗パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの言葉
結局、「価値観」つまり「トップの言葉の意味」は会社が好調のときではなく、問題に直面したり、業績が悪化した時にこそ試されます。
企業の戦略とは、その中長期的な優位性の構築のための手段です。環境変化があるからこそ、戦略の核となる目的、何があってもこれは達成しようということが合意されていなくてはなりません。
Posted by ブクログ
戦略を如何に立てるかを考えるのではなく
如何に実行・実現するかをターゲットにした本
なぜ戦略が失敗するのか。その失敗する理由を
詳細に分析されていて。その根幹の原因が
コミュニケーションにあるということ。
ありきたりの内容といえばそれまでだが
非常に耳の痛い内容ばかり。
最後の第4部『組織の実行力向上にむけて』の
組織の実行力を図る１０の質問とまとめは非常に読み応えの
ある内容でした。
自戒の意味も含めて
１．相手が話を聞かないのは自分の責任だと思っているか
２．会社のビジョンを絵にかけるか
３．PLANにどれだけの資源をかけているか知っているか
４．ＣＨＥＣＫをした「つもり」になっていないか
５．制度を作って「できた」と思っていないか
６．成功と失敗の2元法で様々なことが語られていないか
７．和気あいあいがコミュニケーションがよいことであると思っていないか
８．根負けしたり、させられた経験を社員がもっているか
９．現場での発見を奨励いしているか
１０．コミュニケーションに効率性ばかりを求めていないか
最後の文書も記載
『経営にとって何が一番重要かという質問には、実は私も「これだ」と一言ではっきりと答えることができません。しかし、「今の日本の経営にとって何が一番重要か」という質問であれば、答えられます。それは「本当のコミュニケーションである」と』
Posted by ブクログ
戦略も大事だが実行をする人たちとのコミュニケーションの課題が述べられている。
戦略がよければ組織は動くと思っている経営層やマネージメント層が多いのが現実である。そしてPDCAサイクルのCがほとんどされていないことも指摘している。
頭でっかちの人が多いっていうのはほんとだよね。綺麗にPPTをつくったり、カタカナ言葉を多用して煙に巻いているようにしか見えない。
でもそうやっていやっている人たちは自分たちの問題点に気づいていないだろうと本を読みながら考えていた。
Posted by ブクログ
現在の企画部門で、はや1年以上が経過してしまったが、未だに机上の企画に終始しており、焦りと苛立ちを覚えている。
実行になぜ結びつけられていないのか。改めて考える契機になった。
現実は一筋縄ではいかず、なかなか難しい面もあるが・・。
企業全体に巣くってしまっているものがないか、当事者意識で考えたい。
「論理や力で屈服させることではない。
相手の立場や価値観を理解し、許容することである。
論理や力で100％納得させることはできない。
意見の対立や判断に関わる問題を明確にすることが重要である。
正しい答えではなく、正しい問いが必要である」
＜実行にあたって＞
・「伝える」から「共有」へ
・Said ne Heard（こっちが言ったからといって、聞いてもらえたわけではない）
・Heard ne Listened（聞いてもらえたからといって、聴いてもらえたわけではない）
・Listend ne Understand（聴いてもらえたからといって、理解してもらえたわけではない）
・Understand ne Agreed（理解してもらえたからといって、賛成してもらえたわけではない）
・Agreed ne Convinced（賛成してもらえたからといって、腑に落ちて納得し行動しようと思ってもらえたわけではない）
＜失敗要因の前提⇒見直し前提＞
a.トップの鶴の一声（あれも、これも）
・分析は戦略ではない。戦略という未来への貸せるは様々な要素の非線形的な統合である「思いつき」からしか生まれない
・トップはトレードオフの重要性を認識しているが、できる立場になく、また逆に優先順位をはっきりさせることの副作用を懸念している
b.時間・準備不足
・どれだけ時間をかけても、戦略実行の準備に「十分」ということはない。どこかで踏み出さなくてはいけない。
c.戦略が不明確
・戦略の具体化には限界があり、むしろ試行錯誤を通じて実行される必要がある
d.実行と評価制度がリンクしていない
・評価制度は全てではないし、評価制度にこだわることでより本質的な問題から注意がそれる
e.責任が不明確
・責任の所在が実行できない理由としては取り上げられるのは、誰も真剣に戦略に取り組んでいない証拠である
f.部門間の対立
・部門はそれぞれ異なった役割を持っており、対立や緊張は避けられない。対立があるからこそ創意工夫が生まれ、プロジェクトの完成度が高まる
g.納得性が低い
・納得するとは、論理や力で屈服させられることではなく、相手の立場・価値観を理解し、許容することである。論理で100％納得させることはできない
h.片手間
・戦略の実行は、そもそも片手間でするものである
i.情熱・本気度の不足
・情熱があること、それが実行に生かされるかどうかは同じではない。情熱はお互いに打ち消しあったりするし、浪費されれば枯渇する
Posted by ブクログ
新幹線の往復で読破
戦略のコモディティ化、戦略を過信せず、いかに実行しきるかの大切さを改めて実感。
どこかで線を引き、受け入れてやりきること。
戦略８実行２→戦略１実行９
PDCA→Cを認められない
Posted by ブクログ
今までの議論の前提を見直し、戦略と共に実行が大事であり、そのためにはコミュニケーションが重要という意見は同感。
クロスファンクショナルチームや、たばこ部屋などの非公式の集いなどがコミュニケーションの活発化に有効であるが、他にどういう解も知りたかった。
Posted by ブクログ
戦略の実行とは、立てた計画を粛々とこなすことではなく、基本的な方向性として合意した「核」をもとに、行動を通じて完成させ、差別化を確立していくこと。そして、その実行を妨げる様々な要因の底辺に横たわるのは、そもそもの戦略の実行に関する「誤った前提」と、「社内のコミュニケーション不足」からなる誤解、納得感の欠如という、言われてみればあたりまえのこと、と著者は多くの事例検討から述べている。
コミュニケーションとは、異なったバックグラウンド、考え方、そして感情を持った個人が、組織の一員としての自分のアイデンティティを知り、自分の意思を場合によっては曲げながら共同作業を行い（前向きの妥協）、個人の力を組織の力に高めるための、効率の悪い、しかし唯一の方法。昨今の日本企業の経営にとってもっとも重要なことは、この「本当のコミュニケーション」ではないかと考えられる。
現場、経営層のどちらのポジションからも学ぶべきことが多い、HRMの参考書籍だと思います。
Posted by ブクログ
会社での課題図書。
読みやすく、スラスラ読めた1冊。
総論賛成、各論反対。同意できた概念だった。大枠では賛成だが、別々の手段がありどの手段を用いて目標達成させるのか。一度決まった事ならば、反対していたとしてもその手段を100%実行しなければ成果は出ない。
総論部分で合意が得れてなければ、この現象は起きない。自分も指示を出す時に気をつけようと思った。
コミュニケーションは意味や価値観の共有であり、日頃のメールのやり取りなどは情報伝達である。
実社会でも、メール1つでタスクを依頼したつもりになっているのを感じる。
発信する側と受けて側で温度差があり、コミュニケーションが取れない。
この場合、圧倒的に発信する側に原因がある。
共感の上にしか理解はない。
最近、1番好きな言葉。
まさしくそう言った内容の本だった。
Posted by ブクログ
テーマに惹かれて思わず買ってしまった。戦略立案の書は多く出版されているが、実行面に重きを置いて書かれている書は少ないように思うからだ。著者の言うように、戦略はコモディティ化しており、どこでもいまや戦略については立てるところまでは実施しているが、それを推進していくとなると、困難を伴うように思う。
その辺のヒントを得たいと思って読み進めたが、実行面での重要要素について、コミュニケーションのみに終始しており、期待はずれだった。もちろんコミュニケーションが重要なのは違いない。
「地獄と天国のコミュニケーション」
「組織におけるコミュニケーションの基本を三つにまとめれば、
・意味を共有すること
・本質的に効率は悪い
・情報、論理そして前提となる価値観・気持ちを伝える」
これらは参考になったが、何か物足りなさが残ってしまうのは、私だけではないはず。
Posted by ブクログ
かつての戦略論は人間が合理的な判断をのみすることを前提としていたけど、そこにはドロドロした気持ちがあるっていう語りから始まり、ヒューレット・パッカードの失敗事例に触れたあたり面白く読みました。
後半は似たような話の繰り返しに見えたかな。
Posted by ブクログ
社員がしつこいと言ったらしめたもの。経営者のビジョンが頭の中にインプットされている証拠。
PDCAのPDしかできていない。Pにどれだけコストをかけているか調べてみるとか。
コミュニケーションはまず理解することから始まる。
Posted by ブクログ
各人、各部署が道に迷わないための北極星が必要。戦略の核、どうしてもこれを達成しなくてはならないという目的は、他社との差別化でなくてはならない。
自社のユニークネスをさぐりあて、伸ばし、それをターゲット顧客と分かち合うプロセス。
基本的な方向性として合意した核をもとに、行動を通じて完成させ、差別化を確立することが戦略の実行なのです。そのためには強い現場は不可欠。
Posted by ブクログ
立派な戦略を立てて満足しても、実行が伴わなければ仏作って魂入れでないのと同じ。戦略は仮説であって、実行側からのフィードバックで検証して軌道修正しなければならない。うまく実行されない原因の多くはコミュニケーションの問題。戦略に納得してもらえなくてもいいが、熱意を伝えて「しょうがねぇな、やってやるか」と思わせることが大切。
