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最強のビジネスモデルであるプラットフォームビジネスを解説した本。特に第二章から第四章で語られる、歴史の流れの中で資本主義、共産主義が生まれ、さらにそこからプラットフォームビジネスが生まれていった経緯の部分は、このビジネスモデルの強さの本質が理解できて秀逸。まま、第五章以降はプラットフォームビジネスの仕組みを分解して解説しており、このビジネスを始めようとする人への実践マニュアルとして必読。
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世界を席巻する企業の裏側を学べる
プラットフォームの種類や、その種類ごとの成立要件、またそれに付随するリスクなどが詳細に書かれており、なぜプラットフォームが世界を食っているのかを学べる。
プラットフォームが
・どのように競合優位性を作るのか
・なぜ莫大な利益を上げているのか
・立ち上げ時期にどうやって成立させるのか
などは、非常に興味深い。
ネットワーク効果の重要性や、拡大する事の価値を改めて感じさせられた。
以下、サービスに生かしていこうと感じた。
にわとりとたまご問題の解決法
?心理的安全性を確保する
?業界の既存者と協力する
?自分がコンテンツ生成する
?既存のネットワークを活用する
?セレブユーザーを捕まえる
?バイユーザーがいるグループに入る
?シングルユーザーモードを作る
世界の向かっている方向を知りたい人におすすめの一冊。
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・プラットフォームは、取引費用を低下させることでユーザに大きな価値を提供する。取引費用には3種類ある。1つ目は探すコストと情報コスト。2つ目は、交渉コスト。3つ目は、執行コスト（ユーザの管理コストと言った方が分かりやすいかも。ユーザが適切な行動をするように管理するコスト。あるいは不正や悪事を防ぐコスト。）である。
→プラットフォームは取引を製造する。
・交換型プラットフォームの代表例として、アリババやUber, AirBnBがあり、ユーザ間との直接的な取引を円滑化している。メーカー型プラットフォームの代表例として、iOSやアンドロイドの開発プラットフォーム、midiumやyoutubeのようなコンテンツプロットフォームがあり、ツールとインフラを提供している。前者は1対1または1対多のやり取りが発生するため、供給数に限界があり、需給バランスが大切だが、後者は提供数に限界がないことが、大きな違いだ。
→系統的に考えた機会がなかったが、その2種類の違いを押さえておくことは大切。
・企業の価値を算出するものは、かつては
サプライチェーンだったが、いまは、
ネットワークのエコシステムだ。
プラットフォームは社員や工場や倉庫と
いった社内資源に投資するのではなく、
消費者とプロデューサーからなる大規模な
外部ネットワークを調整することで価値を
生み出す。
→プラットフォームの価値の源泉は、
ネットワーク。
・プラットフォームをつくる難しさは、初期の頃ユーザがほとんどいないのに、ユーザに来てもらう必要があることだ。直線的なビジネスは早くから売り上げを出せるが、プラットフォームは、そうはいかない。
・ネットワークが拡大すると、プラットフォームの利幅が大きくなるので、市場が成熟すると、その業界を支配するプラットフォームは1つか2つに絞られていく。競合する2つのプラットフォームの間に、寛大さの入る余地はない。
・アリババは、イーベイと闘うために手数料を無料化して、勝利した。しかし無料化したため、マネタイズができず、商品検索時のアドでマネタイズすることにした。次の競合は百度となり、百度のクローラーを拒否し、検索エンジンを強化することで、最終的には百度にも勝利した。
→プラットフォーム同士の熾烈な争い。
・今のプラットフォームは、「所有」によってではなく、「ユーザの参加」によって成功をおさめる。
→面白い。
・プラットフォームは完全に新しいカテゴリーの豊かさを世界にもたらすことで、顧客に選択肢を与える。（ピーター・ティール）
・プラットフォームに挑戦する多くのスタートアップが犯す最大の失敗の一つは、あれこれやろうとしすぎることだ。初期のFacebookは、ごくシンプルなプロフィールしか作れなかった。こうしたシンプルさは、意図的なものだった。すぐに出来るのは、もっと友達を招待することだけ。重要なのは、あれこれ付け加えることじゃない。削ぎ落とすことだ。
→大切。熱狂的なファンを作れるサービスじゃないと、新規参入が大変だし、その熱狂を軸とした展開ができない。
・Airbnbのネットワークを成長させるためには、どんなチャンスが必要か、気がついていた。大いに騒がれている問題に、大いに話題になる解決策をもたらすと宣言することだった。
→チャンスは訪れるものではなく、明確に、意図的にデザインして、発見して掴み取るもの。
・ツイッター社の人の言葉。「私たちの仕事は、会ったこともない人たちから、最善の行動や最善の結果を引き出すインセンティブと逆インセンティブを作ることだった」
・成功するまで成功者のふりをしろ。
→大切。サービス自体や代表自身で、自サービスをプロデュースして、マーケティングやブランディングを行っていく。
・わざわざゼロからネットワークを作るのではなく、すでにあるものを利用する方法がある。一番良いのは、既存の大きなネットワークに属するユーザグループを取り込むことだ。
→例えばMRTは、東大医局の互助サービスから発展。
・Adyen(アムステルダム拠点)という電子決済サービス会社は、AirBnB, Uber,Yelp, Facebook, Dropbox, Spotify等のグローバルプラットフォーム企業に顧客を絞って展開している。決済は各国の金融の規制や決済構造によるところが大きいので、世界200カ国で支払いを受け取れるようにしている仕組みに価値がある。
→こういう、影の立役者は良い。
Posted by ブクログ
プラットフォームビジネスについて豊富な事例と分析を示している。ネットワーク理論を知っているとより理解が深まる。
テクノロジーの意味でのプラットフォームとビジネスモデルの意味でのプラットフォームを分け、ここではビジネスモデルとしてのプラットフォームを解説
■プラットフォームとは何か
複数のユーザグループや消費者とプロデューサーの間での価値交換を円滑化するビジネスモデル。
（勝手に解釈すると、N対Nの価値交換を実現するビジネスモデル）
プラットフォームはユーザーとリソースからなり、好きな時にアクセスできるスケール可能な大型ネットワークをつくる。またユーザーが交流し、取引できるコミュニティと市場をつくる。
ネットワークやコミュニティを形成してN対Nの構造をつくるのが「プラットフォームビジネスモデル」。1対NでしかないならばSaaSでしかない。
■プラットフォームの4つのコア機能
・オーディエンス構築
・マッチメーキング
・中核的ツールとサービスの提供
・ルールと基準の設定
■ 交換型とメーカー型のプラットフォーム
交換型・・・アリババ、ウーバー、エアビー、ユーザーとの円滑な取引や最適化を提供する
メーカー型・・・iOSやアンドロイド、GitHub、ソフトやコンテンツをつくるためのツールを提供する
■プラットフォームのデザイン
サービスのコモディティレベルにより出来上がるネットワークの性質が異なるため、仕組みや設計が変わる
・サービスのコモディティ化（誰がやっても同じ）トイレ修理や食事配達のようなシンプルなサービス。この場合できるだけシームレスにユーザーとプロデューサーをマッチさせる必要がある（マッチ自動化）。
・一方で非コモディティのサービスはマッチング強化よりも検索しやすさに力を入れるべきだ。エアビーでは所在地や広さ、アメニティなど消費者が重視する観点が多い。
□ネットワーク理論で考えると
・コモディティサービスは、スモールワールドネットワーク。正則に近い繋がり方。
・非コモディティサービスは、スケールフリーネットワーク。少数のコンテンツが大多数のユーザーを惹きつける。
■プラットフォームの防御性
ソフトウエアはそれだけならコモディティにすぎない。いずれその機能が誰かにコピーされ、改良され、もっと安く、もっとスピードを高める。なにが防御性をもたらすのかと言えば、「ユーザー、取引、データのネットワーク」
→真意を読み取れなかったが、ネットワークの構成要素たる、「ユーザー」と「コンテンツ」と「それらの結びつき（取引）」を意味している？
■ プラットフォームのコア取引
・創造する
・結びつける
・消費する
・対価を支払う。
Posted by ブクログ
これは良本ですねぇ。再読必須。読むたびに自分のレベルに応じて違う発見がありそう。
・プラットフォームの２つの型
- 交換型プラットフォーム
→ウーバーやアリババのように需要と供給のバランスをとることに留意。
- メーカー型プラットフォーム
→ Androidやyoutubeなどメーカーが枠を用意して消費者（ユーザー）を入れる。マッチング意思が高いのでパワフルなノードを示すスターを作ることに力を入れる
・プラットフォームはプロデューサーと消費者（ユーザー）との間のコネクションを円滑化することだけに専念すべき
・成功したPFの４つの機能。下記のように方向づけられ、管理される
①オーディエンス構築
消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上に獲得し、流動的な場を作る（ウーバーがライバルのリフトからドライバーを引き抜くための戦略は有名）
→需要と供給のバランスが大事
②マッチメーキング
正しい消費者を正しいプロデューサーに結び付けて、取引と交流を円滑化する
③中核的ツールとサービスの提供
取引費用を下げ、参入障壁を取り除く ツールとサービスを提供
④ルールと基準の設定
どのような行動が禁止され、思いとどまるように促されるか定めたガイドラインを作成
→場のルール、文化を作る
・需要と供給のバランス
- ウーバーのピーク料金によって需要を減らす対応など
・ユーザーの質の維持
・FBは優秀な大学内で十分に広げてから公開。規模を求めなかった。
→誰を参加させるか（どの企業に声をかけるか）注意を払う必要性有り
・コミュニティのカルチャーをしっかり確立することが重要
・ニワトリとタマゴ問題を解く７つの方法（交換型プラットフォーム？）
①大規模が初期投資で安全を確保 →paypayなども。開発者が別のPFに移動するにはコストがかかるので、大規模な初期投資で消えてなくならない安全性をアピールする
②業界の既存者と協力
③初期はプロデューサーの仕事をすることで消費者を集めろ
④既存のNWを取り込む（利用）→ライバルの中心的ユーザーにアピール
⑤価値の高い、セレブユーザーを捕まえる
⑥プロデューサーと消費者の両方の役割を果たすグループを探す
⑦最初は必須機能１つで惹きつける →インスタは当初写真の撮り方とクールに見せる方法のアプリだった(SNS機能無）
・PFビジネスの機会を見つける方法
①取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
②複雑もしくは見過ごされているNWを探す
③大規模で分断された未活用資源を探す
Posted by ブクログ
一言でいうと「世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる」ということ。そして、「無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある」ということかな。どういうプラットフォームが人々に受け入れられるのか、当然そういう考察もあるのだけど、最初にクオリティを維持することは重要。さすが海外の文献だけあって、事例が豊富で説得力のある文章でした。
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・現在、世界で最も成功した企業の一部は、プラットフォーム・ビジネスモデルを中核に据えている。
・世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる。
・ギットは、リナックスのバージョン管理システムを分散型にするとともに、修正を考えたり提案したりするプロセスを大幅に簡素化した
・ギットハブ（GitHub） が登場した。いわば、テクノロジーおたく向けフェイスブック、プログラマー向けウィキペディア、あるいはコード用ツイッター
・どうすれば無数のユーザーを、思いどおりに動かせるか。それにはユーザーをネットワークに参加させ、そのマッチングを助け、取引をしやすくする技術を提供し、信頼を醸成して質を維持するためのルールを作ることが必要だ
・エアビーアンドビーは、自動マッチング機能を強化するよりも、ユーザーが物件を簡単に検索できるようにすることに力を入れている。非コモディティー化サービスプラットフォームにとっては、それが正しいあり方だ。
・コモディティー化されたサービスのマーケットプレースは、プラットフォーム側が価格決定を担うべきだ。
・シームレスなマッチングは、透明性の高い価格決定によって確保されることがわかる。
・産業革命は一つの事件とみなされがちだが、実際には数十年にわたるプロセスだった。革命というよりは、緩やかな進歩が革命的な影響をもたらしたのだ。
・ハイエクは自由市場の強烈な支持者だった。しかし同時に、従来の「完全な市場」論に欠陥があることに気がついた。
・私たちは完全な情報に基づき活動しているのではなく、極めてばらばらに分散した情報の世界に生きている。ハイエクはこのような状態にある情報を「ローカルな知識」と呼び、「特定の時間の、特定の場所における状況に関する知識」と定義した。
・必要なのは、何らかの形で分権化することによって、ローカルな知識が経済活動に「速やかに活用される」ようにすることだ。
・実際に現場にいなければ、正確かつタイムリーな情報を得ることはできず、中央で計画してもうまくいかないと知っているのだ。
・こうしてハイエクは、大規模な経済活動を中央が調整するのは現実的ではないと主張する。代わりに必要となるのは、個人が持つローカルな知識をまとめあげ、それに基づく対応が取れる分権化のメカニズムだ。そこでハイエクが提案する解決法は、価格システムだ。
・情報は完全ではなく、自由に入手できるわけでもない。市場は、個人が持つ情報の合計を価格という形で示すことによって、この問題を解決する。
・コースは、この取引費用の概念に基づき、市場経済においては取引費用が組織の形を決めるとする「企業本質論」を発表した。
・企業は、分権化された市場取引により経済活動を調整することから生じる取引費用と情報の欠乏を最小限に抑えるために組織される。企業は、市場でやるよりも効率的に処理できる活動は社内化し、それ以外の活動は外部化する。
・コースの理論は、経営戦略に重要な影響を与えた。それは、企業は組織が大きくなるにしたがい、より効率的に処理できる活動を社内化し、効率的に処理できないことを外部化することで、情報コストと取引費用を最小限にできることを示唆していたからだ。
・価値連鎖分析の目的は、価値連鎖における結びつきの最適な組み合わせを実現して、最小限のコストで最大の価値を生み出すことだ。そして究極的には、価値連鎖をまとめあげるのは取引費用だ。
・調整費用が上昇するため、ある組織が一定の規模を超えると、規模の不経済が生じはじめる。そうなると、生産量が増えると情報のコストと取引費用も増えてしまう。
・一定のラインを超えると、成長は、その価値を上回る費用を生み出すからだ。
・企業組織があまりに大きくなると、正しい経営判断を下すのに必要な情報すべてを集め、それに基づき対応するのがむずかしくなる。その結果コストが上昇し、その会社は競争的な市場で、それ以上拡大できなくなる。規模の経済性のＵ字曲線は、計画経済が機能しなかった理由を、小規模な世界で示している。
・取引費用が大幅に変動すると、その価値連鎖が壊れるか、劇的に異なる形に再編される可能性がある。
・コンピューターはハイエクが指摘した問題の一つ（大量の情報を同時に保管・処理すること） を解決できるかもしれないが、そもそも必要なデータすべてをどうやって集め、運ぶかという問題は解決していなかった
・人々が嫌うのは、計画経済そのものではなく、お粗末な計画経済だけらしい。
・こうしたプラットフォームの成功は、資本主義と中央集権が両立しうる証拠だ。だが、このことに気づいている人は少ない。
・あるプラットフォームでユーザーの取った行動が、別のユーザーが得る価値に直接的なインパクトを与えるとき、そこにはネットワーク効果が存在すると言うことができる。
・20 世紀は、あるビジネスをスケール化できるかどうかは、需要を喚起する費用と供給コストを下げられるかどうかにかかっていた。インターネットの普及により、大量の受け手にリーチすることは、はるかに簡単かつ安価になり、ビジネスを立ち上げる固定費の一部は下がった。
・マイケル・ポーターの価値連鎖の概念は、まさに最大価値を最小コストで生み出すことを前提としていた。つまり生産コストの圧縮だ。
・プラットフォームは生産手段を所有しないから、在庫を確保するための設備投資をする必要はない。このようにネットワーク化された生産活動は、企業の費用構造を劇的に変えて、価値を作るのに必要な内部資源の量を変えた。その結果、供給の限界費用はゼロとなり、潜在的な市場規模は爆発的に拡大する（ 図３・４）。
・プラットフォーム・ビジネスが本当に恩恵を得られるのは、スケールが極めて大きいときだ
・プラットフォームは、業界そのものを大きく成長させることで成功する。
・エアビーアンドビーは、ホテル業界を犠牲にして成長してきたのではなく、まったく新しい経済活動のソースを作り出し、成長してきたのだ。
・協調フィルタリングのアルゴリズムは、ユーザーがよく一緒に購入する商品（同じ作家の本、リモコンと乾電池など） に関するデータを使って、関連商品のリストを作る。
・ツイッターはフェイスブックのようなＳＮＳではない。コンテンツプラットフォームだ。
・ネットワークが成長すると質が低下する。プラットフォームはみなこの問題を克服しなければならない。それには正しいルールと基準が必要だ。
・最高のプラットフォームは、アルゴリズム、運営サイドによる編集、そしてユーザー評価のバランスのとれたルールを執行し、ユーザーの行動を監視する。
・伝統的なソフトウエア企業のように、リリース時にフル機能を持たせようとするアプローチは、あまり理にかなっていない。どんなプラットフォームでも、まずはコア取引とネットワーク価値のモデルを構築し、実際にそのプラットフォームがどう機能するか様子を見るほうが
・十分な規模に達したネットワークは、放置しておくと自然にユーザーと使用法の質が低下
・「自由放任は変態の増加を招く」というチャットルーレットと同じジレンマに陥っ
・「メトカーフの法則」（イーサネットを発明したロバート・メトカーフに由来） は、「ネットワークの価値は、接続されているユーザー数の２乗に比例する」（ネットワーク価値＝） として
・あるユーザーとのつながりの価値が高いか低いかは、そのネットワークにおける自分と相手の近接性によって
・だが、プラットフォームにとっては、たとえ専用ソフトウエアがあっても、肝心なのはネットワーク価値
・ユーザーはあるプラットフォームに参加するかどうかを、ランダムに決めているのではない。そのプラットフォームの既存のユーザーの魅力（または欠点） を見て決めているの
・初期段階でコミュニティーのクオリティー維持に力を注いだおかげで、フェイスブックが大学を超えて爆発的成長を遂げたときも、そのカルチャーを維持することができ
・初期のプロデューサーは、磁石であると同時に門番の役割を果たした。
・ユーザーにフィードバックという形の価値提供を求めることで、ネットワークの質を維持する仕事にユーザーを巻き込むわけだ。
・インスタグラムは、ネットワークが存在しなくてもユーザーが魅力を感じて使いたいと思う機能、すなわちシングルユーザー・ユーティリティーを提供することによって、多くのプロデューサーを取り込むことに成功した。
・機能は真似しやすいが、ネットワークは違う。商品はコモディティー化するが、プラットフォームはしない
・エアビーアンドビーやウーバーのような大手プラットフォームでさえ、法廷闘争に負ければ、すぐにその価値が失われる恐れがある。
・仕事のやり方の変化にしたがって社会的なセーフティーネットも改革する必要があるだろう
・ワッツアップの親会社であるフェイスブックと違って、テンセントの広告収入はわずかで、売り上げの 80％以上は、デジタルステッカー、アイコン、顔文字、アバターなどのバーチャルグッズから得ている。
・取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
・自動化できて、アルゴリズムで運営できる取引はないかな、
・取引コストは必ずしもお金とはかぎらない。特に時間と労力も含まれることを思い出してほしい。
・複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す
・目に見えないネットワークを見つけるもう一つの方法は、未活用の資源を探すことだ。
・消費者側には需要があった。だが、これらの業界では少数のサプライヤーが支配的な地位を確立していたため、新たなマーケットプレースを必要としなかった。
・サプライヤーがいない以上、流動的なマーケットプレースは構築できなかった。
・無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある。
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プラットフォームとは現代の計画経済と喝破する。1975年のノーベル経済学賞の受賞内容のとおりだ。
計画経済の立案者が、人力では実現し得なかった完全情報による資源の適切配分を、適切な価格設定と共にアルゴリズムによって実現する、とのこと。
ここでソ連経済を思い出されることになるとは驚きである。計画経済にも価格決定メカニズムは存在して、シャドープライシングと言われたそうだが、その価格決定メカニズムが市場経済より稚拙であったため、経済成長が止まった。
今の日本における価格規制は如何。
Posted by ブクログ
燃えるプラットフォーム（ノキアやブラックベリー）
プラットフォームは、消費者（ゲスト）とプロデューサー（ホスト）のコア取引（創造する、結びつける、消費する、対価を払う）により両者の取引を円滑化するという価値エコシステムを形成する。
プラットフォームのコア機能は、①オーディエンス構築、②マッチメーキング、③中核的ツールとサービスの提供、④ルールと基準の設定の4つであり、「見える手」としてネットワークの質を維持するものである。
ネットワークの効果を生む方法は、①コネクション、②コミュニケーション、③キュレーション、④コラボレーション、⑤コミュニティーの５つのステップによって決まるという。
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いま世の中を席巻しているウーバーなどのプラットフォームビジネスについての解説書。
プラットフォームビジネスを知るきっかけとなる本。その特徴から自分がそれをやりたいかと思うかは別だった。
Posted by ブクログ
プラットフォームに関する数ある書籍の中でナンバーワンだろう。たかだか20年だがインターネットとモバイルによりデジタルプラットフォームが再構築されつつある。
もちろんこれからもプラットフォーマーになるチャンスはある。ただ歴史と基本原則を知らないと、次のチャンスを見逃すか掴んでも成長できない。
レガシー企業の経営者はよくプラットフォーマーになりたいと発言するが、まずはこの本を読んでから改めて決意してほしい。
Posted by ブクログ
既存の直線的なビジネスモデルとプラットフォームモデルの違い、プラットフォームモデルを構築する難しさなど、非常に勉強になった。
モノが溢れている世界では買おうと思えば何でも手に入る一方で、誰にも使われずに廃棄されるモノもたくさんあって、モノやサービスを売りたい人・買いたい人をマッチングさせるプラットフォームは今後どんどん重要になってくると思う。
Posted by ブクログ
プラットプラット本は、色々ありますが、とても学びの多い一冊。
理由1、プラットプラットと一言で言っても、色々なプラットプラットの種類が存在する。
その分類を体系的に整理してくれる。
理由2、単に批評するだけでなく、プラットフォームの作り手としての専門家知見が豊富。
理由3、事例がグローバルなサービスを取り扱っていて勉強になる。ケースも新しめ。
Posted by ブクログ
いわゆる直線的ビジネスでB2B、上位顧客に依存するモデルで生きながらえている自社が、最近、プラットフォームビジネスに変革するのだと言い始めたので、ちょっと調査のつもりで手に取った本。
プラットフォーム企業が今までの企業と何が違うのか？そして、プラットフォーム企業のコアとなる機能は何か？今生き残っているプラットフォーム企業はどの様な施策を取ってきたのか？が書かれています。
本の作りとしては、主に米国のスタートアップを中心に上記の観点から分析がされていて、興味ある人には良いと思う。この本では、ベースとしてインターネットを活用して成功したプラットフォーマーにフォーカスが当たっているが、個人的には、インターネットに限らず、プラットフォームを築いて来た企業にも触れて欲しかった。あとは、企業の強さの指標として主に投資家に使われるエコノミックモートとの関係が気になった。エコノミックモートのネットワーク効果、ブランド、コスト優位性、乗り換えコスト、ニッチ市場と言った指標は、プラットフォーム企業にもよく当てはまる。
さて、自社はプラットフォームビジネス変革出来るのだろうか？
Posted by ブクログ
まず、ここでのプラットフォームの定義は、消費者とプロヂューサー(モノやサービスを作る人たち)を結びつける場である。「世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる」
プラットフォームは、何らかの形で取引コストを削減する。なので、取引コストが発生しているところを探すことが、まずはプラットフォームビジネスの目の付け所になるのかもしれない。UberやAirbnbはまさしく取引コストを劇的に低減して、その劇的であるがゆえに新しい需要を創造した。また、それがゆえにプラットフォームは中核となる「コア取引」を有する。早く何が中核となる「コア取引」なのかを明確にすることが必要だ。これが価値を創造するプラットフォームの工場になるからだ。
著者は、プラットフォームのコア機能を次の四つだという。
1. オーディエンス構築: 消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上獲得して、流動的なマーケットプレースを構築する
2. マッチメーキング: 正しい消費者を正しいプロデューサーと結びつけて、取引と交流を円滑化する
3. 中核的ツールとサービスの提供: 取引費用を下げ、参入障壁を取り除き、データによって長期的にプラットフォームの価値を高めて、コア取引を支援するツールとサービスを構築する
4. ルールと基準の設定: どのような行動が許されて奨励されるか、どのような行動が禁止され思いとどまるよう促されるかを定めたガイドラインを作成する
また、交換型プラットフォーム(1対1で在庫が必要)とメーカー型プラットフォーム(どちらかというと1対多)とタイプを分類する。交換型プラットフォームの在庫の調整が非常に難しい。また、質の維持が非常に重要で、ここを間違えて沈んでいったプラットフォームがたくさんある。その点でFacebookが大学で閉じた形で非常に限定した機能で一定の規模まで広げていったのは非常によい戦略であったと持ち上げている。また、自動マッチングとするのか(コモディティの場合にはその方がよい)、検索性を高めるのか、というのもプラットフォームの性質から出てくる判断だ。
プラットフォームがこれからますます重要になるのは、アルゴリズムによって中央集権的に市場をコントロールできるかもしれないからだ。これは自由市場主義と計画経済との新しい形の止揚された形式なのかもしれない。また、技術の進歩でいうとソフトウェア自体はコモディティに過ぎないために、競争上の防御性を高めるために、「ユーザー、取引、データのネットワーク」を抑えるプラットフォーマーになるべきだと説く。ネットワークによる規模の経済性やスイッチングコストを高めることで堀を作らなければならない。
ただ、ネットワークを作るときに、正しい市場と正しいユーザーを選ぶことが必要である。悪いユーザーは良いユーザーを駆逐する。この点で失敗したのがMySpaceで苦労してあえいでいるのがTwitterである。
最後に、どうやってネットワークの規模を獲得するかだが、いくつか方法が紹介されている。
①大規模な初期投資で安全を確保する
②業界の既存者と協力する
③プロデューサーの仕事をする
④既存のネットワークを利用する
⑤価値の高い、または「セレブ」ユーザーをつかまえろ
⑥シングルユーザー・ユーティリティを提供する
さて、それではプラットフォームビジネスをどのように見つければよいかという観点で次のようなアドバイスを続ける。
1. 取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
2. 複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す
3. 大規模で分断された未活用の資源を探す
技術としては、ブロックチェーンやIoTを挙げていたが、長期的には今日は目に見えないものだろうという。
新しい知見が得られたというよりも、うまくめとめました、という感じ。「プラットフォーム」についての意識を高めるために、ざっと読むのにちょうどよいかと。
家事手伝いのHnadyの例などはいろいろと調べてみた方がいいかもしれないな。
Posted by ブクログ
流行りのプラットフォーム戦略について、概要を学べる良書。
全てのプラットフォーム関係の本に目を通したわけではないので、これが「ベスト！」と言い切れるわけではないですが、
企業がプラットフォームを構築する際に必要なことが豊富な実例と共に説明されていて、
その点でこの本の価値は非常に高いです。
失敗例も多く、本の中のフレームワークに則って、著者なりの分析がなされている。
多くのプラットフォームは、アメリカ発の事例なので、
理解できないケースもあるかもしれませんが、
アメリカの事例をあまり知らない自分でも、概ね理解できました。
フェイスブックやツイッターなどの超有名プラットフォームに関する記載もあり、
非常に参考になります。
大まかな全体感だけでなく、豊富な事例含めて、
プラットフォームを理解したい人にとっては、とても良い本だと思います。
Posted by ブクログ
いわゆるマルチサイドプラットフォームについて、理論と実例をバランスよく解説。構成が非常によく整理されていて読みやすいし、それでいてかなり深く分析されている印象。プラットフォーム系のビジネスやってる向きには役に立つと思う。
個人的には、第2章がすこぶる面白かった。プラットフォームとは、ハイエクとコースのハイブリッドだというのは、なるほど、と。
Posted by ブクログ
・プラットホームの何が成否を分けるのか様々な例を上げて紹介されてある。
・プラットホームの最大のリスクは現行の法令。業界初の本格的プラットホームは、法的なグレーエリアで活動することが多い。
★プラットフォームビジネスの機会を見つける方法
1.取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す。
2.複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す。
3.大規模で分断された未活用の資源を探す。
新しいビジネスを立ち上げる際にいろいろ参考になると思う。
Posted by ブクログ
ネットワーク効果のはしご’（５つのステップ）；質を高めるためのフレームワーク
１。コネクション
２。コミュニケーション
３。キュレーション
４。コラボレーション
５。コミュニティー
ニワトリとタマゴの問題を解く７つの方法
１。大規模な初期投資で安全を確保する
２。業界の既存者と協力する
３。プロデューサーの仕事をする
４。既存のネットワークを利用する
５。価値の高い、またはセレブ・ユーザーをつかまえろ
６。両方の役割を果たせるユーザーグループを探せ
７。シングルユーザー・ユーティティを提供する
Posted by ブクログ
『プラットフォーム革命』読んだ。北米・中国の巨大プラットフォーム群を、各ビジネスモデルに沿って丁寧に解説。マクロミクロの両面からプラットフォームビジネスの原理・法則に迫る一冊で、限界費用ゼロゲームの盛者必衰性のエゲツなさも手の取るように伝わる。
プラットフォームは、ユーザーとリソースからなり、好きなときにアクセスできるスケール化可能な大型ネットワークを作る。また、プラットフォームは、ユーザーが交流し、取引ができるコミュニティーと市場を作る。p49
直線的なビジネスが、商品やサービスを作ることで価値を生み出すのに対して、プラットフォームはつながりを作り、取引を「製造する」ことで価値を生み出す。GMは自動車を作るが、ウーバーはドライバーと乗客の取引を作る。ただし輸送そのものをするのではなく、ドライバーと乗客のつながりと、両者間の価値交換を円滑化する。p62
コア取引を円滑化するために、
1. オーディエンス構築
2. マッチメーキング
3. 中核的ツールとサービスの提供
4. ルールと基準の設定
p64
プラットフォームはインターネットから自然に生まれたビジネスモデルー純粋に限界費用ゼロの情報ビジネスだ。それはデータを使って取引を円滑化し、ネットワーク化された生産を可能にする。生産の限界費用が低いということは、原価が売上高を上回るペースで増えないことを意味する。p125
ユニットエコノミクス（顧客獲得コストと売上高のバランス）のおかげで、プラットフォーム企業は理論的には市場そのものと同規模まで拡大できる。p126
Posted by ブクログ
本書はアプリ開発だけでなくプラットフォーム事業者へのコンサルなどを行っている企業（アプリコ）の創業者のモザド氏などによるプラットフォームビジネスの解説書です。原題は”Modern Monopolies”ということで近代の独占、つまりプラットフォームはこれまでとは違う独占形態を生み出しているということなのですが、中身の主張を読むと必ずしもそうとは言えません。むしろ独占できたとしてもその期間は非常に短いだろうということや、これまでネットワークを席巻したプラットフォームが一転してあっという間に凋落する事例をたくさん紹介しています。
まず感銘を受けた点について。さすがにプラットフォーム事業を数多く間近で見ていただけあって、プラットフォーム事業の特徴や成否を分ける細かな機微などについては具体的かつ説得力があり面白いと思いました。プラットフォーム事業がいかにこれまでの直線的なバリューチェーン企業と異なるか、については特に興味深く読みました。
他方、プラットフォーム事業を概念的に語るパートについては正直首をかしげる箇所がいくつかありました。前半部分でプラットフォーム事業がいかに20世紀までの直線的なビジネスモデルと違うかを力説しておきながら、「プラットフォームは取引の「工場」である」といった表現を使っていて、マルクスの生産中心価値観を引きずっている感じをうけました（工場という表現を意図的に使っているのはあえて古い頭の人にもわかりやすいように、という配慮なのでしょうか）。また第6章ではプラットフォーム事業は「見える手」で動いているという表現を使っていて、これはアダム・スミスの「見えざる手」との対比で使っているとは思うのですが、書いてある内容を見ると、見える手ではなく、見えざる手であります。本書では、プラットフォーム事業は「オーディエンス構築」「マッチメーキング」「中核的ツールとサービスの提供」「ルールと基準の設定」において「見える手」がユーザーの行動を決めているとのことですが、これらを見える手が決めていたら恐ろしい世界です（入りたくもないプラットフォームに無理矢理加盟させられるのかという話です）。アダム・スミスの見えざる手とは、市場の価格がシグナルとして生産者、消費者の行動を誘導する、そして落ち着くところに落ち着く、というロジックですが、プラットフォーム事業でもユーザーへのインセンティブ（補助金、利用料金など）を通じてプロデューサーもしくは消費者を誘導（勧誘）しようとしているわけで、これは見えざる手と同じです。「見える手」という表現は終始違和感を持ちました。プラットフォーム事業の事例や細かい機微（戦術など成否を分けた要因など）はとても面白いと思いましたが、大局観や言葉の定義は正直あまり感銘を受けませんでしたので星３つとさせていただきました。
Posted by ブクログ
生産者と消費者をつなぐことが、プラットフォームのメリット。プラットフォームは在庫を持たず、多くの生産者と消費者をつなぐことで、手数料をもらうビジネス。
プラットフォームそれ自体は参入障壁は低いため、如何にして巨大なネットワークを作れるかがトップに立てるかを決める。だから、最初は登録料無料などで、多くのユーザを集めることから始まる。無料にするメリットとして、ユーザが集まらないと効果が出ない仕組みの場合、初期フェーズにおいてユーザ離れを防ぐためにもなる。例えば、ウーバーは、ドライバーが多くなればなるほど、待ち時間も減るし、運賃も減る。でも初期フェーズはドライバーが少ないので、待っても来ない、なんてことはざらにある。
そして、多くの人が入ってくるので、悪質者を除く仕組み、評価機能は必須である。
Posted by ブクログ
最近プラットフォームと言うことばを
よく聞きます。
でも
”プラットフォームって何？”
って聞かれると、明確に言葉にするのは難しいものです。
本日ご紹介する本は、
プラットフォームビジネスについて
紹介した１冊。
ポイントは
「価値」
何かの価値を消費者に提供できるのは
コンテンツホルダー
プラットフォーマー
のどちらかです。
コンテンツは価値の内容。
価値あるものを生み出したり、見出したりすることで、
その価値を消費者に提供できます。
プラットフォームは
消費者とコンテンツホルダーを円滑に結びつけるもの。
そこに、消費者とコンテンツホルダーの両方に価値が発生します。
「スマートフォン業界」
スマートフォン業界は大きな意味でプラットフォームビジネスです。
iOSとアンドロイドは消費者と開発者を結びつけるネットワークを構築しています。
端末やアプリは、コンテンツです。
iOSやアンドロイドが動く端末が供給され
さらにその上で動くアプリが供給されることで
消費者が価値を受けられます。
「プラットフォームの価値」
プラットフォームにとって肝心なのはネットワークの価値
ユーザーが増えるに従い、プラットフォームの価値は指数的に高くなります。
そして、誰がそのネットワークに参加しているのかも重要です。
メーカー企業は商品の機能を磨くことに専念していて、
コミュニティのことはさほど考えないことが多いですが、
今後、どのようなコミュニティを築き、
誰に参加してもらうかがより重要になってきます。
プラットフォームと言う
ぼやっとしたものが理解できる一冊です。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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スマートフォン業界で一番重要なのは端末ではない。プラットフォームだ
ブラックベリーはキーボードにこだわったが、重要な魅力ではなかった
ソフトウエアは、いずれ誰かにコピーされ、改良され、もっと安くなるのを止められない
ソフトウエアだけならコモディティに過ぎない
プラットフォームはコネクションを円滑にすることに専念し、生産の限界費用を無くす。
プラットフォームはユーザー同士のつながりを作り、その取引を製造することで価値を生み出す。
プラットフォームの最初の目標は、ユーザーが得られる価値が、参加コストを上回るポイントに達すること
大型プラットフォームの周囲に派生的ビジネスが生まれる
商品はコモディティ化するが、プラットフォームはしない
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◆目次◆
第1章 プラットフォームが世界を食い尽くす
第2章 ハイエク対コンピューター
第3章 限界費用ゼロの会社
第4章 現代の独占
第5章 ビリオンダラー企業をデザインする
第6章 見える手
第7章 ネットワークに仕事を任せよう
第8章 なぜプラットフォームは失敗するのか、どうすれば失敗を避けられるのか
結論 次のビッグチャンスを見つける方法
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