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ありそうでなかった課長の心構え、ノウハウについて書かれた本。課長未経験者でも、仕事をする上で無視できないマネジメントの問題について考えることができる良書。リーダーになる人は傍に置いて何度も読む価値がありそう。
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会社で勧められて読みました。課長に期待されることが体系的に整理されていてわかりやすかったです。課長になる前に教科書として読んでおくとよさそうな本。
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マネージャーだったころを思い出し、自らに何が足りなかったのか洗い出したくて手に取った。
今は育休中で、仕事から離れて随分と経つ。
まず本書は、ウィットに富んだ言葉選びの素晴らしい本だった。
示唆に富んで唸り読み返す部分もあれば、頷きながらするすると理解できる部分もある。
うまく表現できないが、人を安心させ導く上司の言葉遣いとして、参考になる本だと感じた。
課長と部下の間に予想以上にウェットな人間関係を求めることに驚いた。
「課長は、マネージャーとリーダーの両方の素質が求められる管理職の中で、どちらかと言えばマネージャー寄り」とのことで、本書の前半はマネージャーに必要な素質の解説に終始した印象だ。
マネージャーは部下を出発点とする。
部下が成功できるよう目標を立てる。
リーダーの出発点は自分が立てる未来のイメージ。未来に向けて周りを巻き込む。
課長に必要な８つのスキルが挙げられていて、そのうち、以下２つは特に私に足りていなかったと思う。
•チームのストレスを適度な状態に管理すること
•楽しく没頭できるように仕事をアレンジすること
暇な時期に未来への投資をすることを習慣づけさせたかったけど、結局部下を遊ばせてしまった。
暇な時期は暇だったし、忙しい時期は忙しかった。
メリハリつきすぎていたし、それがアウトオブコントロールだった。
今後の課題だ。
○印象に残った言葉
生き残るのは変化できる物(ダーウィン)
困難は分割せよ(デカルト)
適切な粒度の指示を出す
測定できないことは管理できない
少なくとも２つの分野について、組織内で専門家と言えるレベルにある
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私はまだ課長の経験が未熟なので、その図書がどれだけ効果があるのかは判断つきませんが、良い課長になるためのエッセンスが詰まっているように思いました。これから心掛けていきたい心構えを作るのに良い図書だと思います。名著
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こりゃすごい。こんな中間管理職の本が欲しかった、という一冊。教科書の名に相応しい。
そろそろ、中間管理職かな…というビジネスマンはもちろん、うちのボスってどうなんだろう？という若手のビジネスパーソンにも。
"ただ一度の人生を生きた証は、自分が「存在する世界」と「存在しない世界」の「差分」でしか表現できない"という表現はよかった。誰の仕事も、他の誰でも代替可能（そしてそうあるべき）という考え方は確かにある意味では正論なのだが、そこにはどうしても一抹の寂しさが付きまとう。
部下を動かすには外発的動機付けではなく内発的動機付け（モチベーション）が大切だという話はよくわかる。この時代、部下だけでなく代理店などのビジネスパートナーもそうだ。金銭的インセンティブや叱責だけではそもそももう人は動かせない。モチベーションを上げるだけでなく、「維持する」ことの大事さは、DJがフロアの雰囲気を生み出す感覚と似ているのだろう。
仕事においては各々の役割は「機能」として捉えられがちだが、こと管理職においては部下を「機能」ではなく「一個人」として捉えなければならないことが言及されている。これは経験論でも、やはり一個人として認証されている組織というものは温かみがあるように感じられる。
部下と上司の異なるサウンドを調整する機能としての中間管理職。これは本社と支店をつなぐ窓口担当者の視点にも通じるだろう。
「共通する価値観」で組織がまとまるためには、やはり「顧客第一主義」が最も最大公約数的な価値観。個々人の属性や情報にフォーカスするよりも、組織の使命をもとに進めていくのが良いのだろう。
叱る場合は、人影でこっそり。この辺りのアンガーマネジメント技術が求められるのだろう。ミスは繰り返さなければ（規模にもよるが）大した問題ではない。「同じミスを繰り返さない工夫」を部下に考えてもらうことが有効。敵は至る所で褒めるというのも政治的テクニック。
数値目標は、嘘にならないレベルで悲観的な視点で立てること。また、全ての数値目標について説得力のあるストーリーを用意すること。予算立てをこれまで実務レベルで行ってこなかったことを考えると、非常に参考になる。
エース級の人材はある程度自由にやらせてみる。
自分の負けパターンを知り、負けパターンに陥らないよう細心の注意を払うという考え方は非常にためになる。マイクタイソン（か誰か）も「勝つことよりも負けないことが大切だ」と言っていたような。世の中に多い負けパターンは「怒りの表現」「無知の無知」。自分がこの２点の負けパターンに陥っていないか、ウィークリーでチェックしてもいいかも。
読書価値を言い得て妙に表現しているところもすごい。読書は、圧縮された文字情報を解答して脳内で広く展開していく営み。干し椎茸を水やお湯で戻すようなもの。活字は動画や音声ファイルと比べて、情報が圧倒的に凝縮されているので、情報習得効率が非常に良い。逆に、展開が得意になると圧縮も得意になるのかもしれない。
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課長とは？ということについて、すごく網羅的に書かれている。読んで本当に良かったし、いま現在、課長の人だけでなく、むしろこれから課長を目指す人に有益だと思います。
５つの機能（自分の力、上と下の指示と、報告、外部との連携、自分の課の組織力の強化）は頭の整理ができました。
他には
①２つ以上の分野の専門家となる
②挫折や修羅場を乗り越え、他人に認められる経験（評価より、評判が大事）、
③ホウレンソウの中で、相談を部下から受けられるか？が肝、
④情報を取りに行く、
⑤経営層にエスカレーションすべき問題と、そうでない問題の選別を間違えない
⑥他部署との交流、
⑦フロー体験が大事
⑧自分の負けパターン（失敗しないように）を知っておくこと。
⑨緩い人的ネットワークを築いておくこと。
この本を読んで、自分がもっと掘り下げて考えることは
①コーチングと、②部下の評価と査定。
だと感じています。
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はじめての課長の教科書
著：酒井穣 | 2014/3/20
日本の企業組織が欧米の企業組織と同じまな板の上で比較され、否定される場面が多い。欧米のマネジメントリおrんには学ぶべきところが多くあるものの、日本と欧米の企業組織はその成り立ちの背景からして異なり、日本企業には中間管理職という、日本企業ならではの強みがあるという視点を忘れるべきではない。近年日本の組織は、経営者、中間管理職と末端社員が相互に助け合うような三元論を基礎にしている。
本書は、現在課長として活躍している人や新任の課長にはもちろん、いつか課長になりたいと考えている係長クラスの人向けに書かれている。
構成は以下の5章から成る。
①課長とは何か？
②課長の８つの基本スキル
③課長が巻き込まれる3つの非合理なゲーム
④避けることができない9つの問題
⑤課長のキャリア戦略
本書は数年前に尊敬する旧友から薦めてもらった１冊で、環境が変わったり自分の中で原点に立ち戻りたい時に手に取る、管理職としての指南書的位置付けとして手元においている。
つらいという表現が多い「中間管理職」。しかし、そのつらさの中におもしろさがあり、無限に広がる自己の可能性を見出すことも出来る。当事者としては見えない事柄も本書をひとつのフィルターとして忙殺される毎日を見ることによって見えることも多い。そしてそれにより見えたことが自分にも周りにも大きなプラスとなることが多い。
また次に進めそうと背中を押してくれた。
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中間管理職への応援歌。課長が学ぶべき「８つのスキル」「８つのキャリア戦略」はとても参考になる。コーチングも私が学んできたものと同じものだった。管理職といわずに多くのビジネスマンに勧めたい本。
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大学生協の現場には、課長という役職がないので、頭の中でさまざま読み替えて咀嚼。ひらたく言ってしまえばマネジメント論だが、その中身は小技から人格まで縦のレンジが深い。この手の広くトピックを扱う本は、どこかで聞いた話のまとめになりがちだが、本書はまさに清濁併せたものとなっており、読み応え充分。
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親から借り読破。
非常に良い一冊。
手元に置いておきたい一冊。
何が特に良いかというと、
綺麗事のあるべき論が羅列されているのではなく、
著者の生々しい経験に基づき、かしこまることなく軽妙な文章で、
実践的かつ網羅的に書かれたリアルな一冊であるという点。
ときに課長の仕事を蔑むくらい、斜に構える部分がありつつも、
(やる意義はないが体面としてやらざるを得ない非合理な仕事等に対して)
課長として求められる能力や必要なスタンスが具体的に網羅されている。
また、各項目が3～10ページ程度で、
冗長な部分なく必要十分な文量で書かれており、
本全体としてもちょうど良い文量に収まっているため、気軽に読み返しやすく、
何度も手に取って振り返る教科書としての役割もしっかり満たせている一冊だと思う。
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６年前の旧版に引き続き、再び購入して読み込みましたが、かなり実利的に洗練された内容に感銘を受けました。
今回の新版では、最終章に課長の条件として挙げた30項目の解説の新設と、第３章_課長が巻き込まれる３つの非合理的なゲームの内容が増強されております。旧版で削除された内容はないので、この新版を購入すれば、著者のすべての考えを知ることが出来るでしょう。
旧版で面白いと思った第３章もそうですが、今回は、第４章_避けることができない９つの問題と、第５章_課長のキャリア戦略が印象に残りました。
６年前の、課長ってどんなイメージなんだろうと考えていた自分から、現在の、どの様な考え方でマネジメントをすべきかという課題に直面している自分自身の環境変化が、本書への視点を変えたのだろうと思います。
あらためて気付きを得た点が多々あり、たいへん有益な読書でした。
ワンタイムの乱読もいいけど、自分が心に残った本を繰り返し読み込むこともいい読書だなと感じました。
本書で解説している課長の条件30項目は、著者絡みのサイトからDLできますので、興味ある方に ぜひオススメします。
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課長の仕事はプレイヤー的な仕事ではなく、周りのモチベーションを高め、維持し、コントロールする仕事であると思った。
一人一人のモチベーションを高めて、組織力を高めるためにもコーチングについて、学んでみたいと思った。
又、課を守っていくためにも、時として毅然とした態度、動揺しないことと、必要な情報をしっかり取りに行く行動が必要だと思った。
新聞、これ覚、IT知識、保険知識、金融知識。
誰からみても恥ずかしくない課長になるために、知識を学び続ける姿勢が必要だと感じた。
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課長本はあまり読んだことがなかったため、具体的な課長のあるべき姿が書かれた本書は興味深かった。
当たり前といえば当たり前だが、当たり前をすることは難しい。
特に、最終章で課長の機能について自信で採点する項目は、ひとつひとつ自身の行いに照らし合わせ考えさせられるのではないかと思う。
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課長として最も大切なのは部下のモチベーションを管理するという仕事。部下が「自分は会社に大切にされている」という実感をもって仕事に取り組めるかが最も重要
社内の課長が集う「課長会」が活発に行われるような「課長の元気が良い企業」が新時代を勝ち抜く企業に共通する特徴
経営者のビジョンを翻訳しつつ末端社員を動かすというミドルの役割には、経営者や、末端社員とは異なる大きな付加価値がある
課長は部下の行動と成果を評価し、感謝の意を伝えることで、部下への期待値の高さと部下の進むべき方向を伝えなくてはならない
課長とは会社のパイプ役であり、最も頭と体を使って働かなくてはならないポジション。
部下を盛り上げ、ボトムアップすることで業績に貢献し、適切な報告をすることで経営陣を安心させ、会社を正しい方向に導かないといけない。
今足りないコト
・部下を盛り上げる、ボトムアップさせる
・自分を研鑽する。
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課長に必要な要素、考え方を解説する本
網羅的に解説されていてわかりやすい。
課長とは：予算・評価の権限を持つ最下層。ベンチャーの社長。ビジョン・環境仕組み・決断、顧客満足・例外対応、現場の知識を組織のビジョンにつなげる
課長のスキル：①安心させる②褒める③叱る④予測する⑤ストレス管理⑥コーチング⑦モチベーション⑧結束
巻き込まれるゲーム：①予算管理②人事評価③社内政治
対処する問題：①問題社員②辞める③心の病④外国人⑤転職⑥駐在⑦倫理⑧部下の昇進⑨ベテラン反乱
キャリア戦略：①弱点を知る②英語力③社外ネットワーク④部長を目指す⑤課長止まり⑥社内改革⑦企業⑧本を読む
課長の機能：①個の力②上下の指示③上下の報告④社外交流⑤組織力の向上
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昇進したのだが、マネージャーやリーダーを説いた本を全く読んだことがなかったので購入。
上司や部下と人間的に深くつながることの大切さがこの本の中心にあると思う。組織は人ありきであることを肝に銘じたい。
この本の特徴は日本独特の企業文化を踏まえた上で、マネジメントとリーダーシップを説いていることだ。初版はだいぶ前の本ではあるが、かかれてある日本企業の問題点は今も続いている会社が多いだろうし、管理職としての切り抜け方は参考になる部分があると思う。
日本企業に勤めているのであれば、課長でなくてもお勧めできる本。
Posted by ブクログ
"The text book of section head" written by Joe Sakai. It's important to consider employees not function but human who has both emmotion and feeling. Then, we must prepare the work environment to make employee enjoy the work. 10日ぶりのランニングになってしまったけれど、割りと楽しんで4分台は達成できたので良かったです。
さて、現在の米国職場には日本から来た尊敬できる先輩がいまして、早速現地でチームを持って仕事を進めています。徐々に課長職が近づく私なもので、せっかくの機会、その先輩に色々聞いている中で「課長の教科書」という本を紹介して頂きました。
前提として、私は昇進、地位、お金には興味がなく、お金は最低限あればよいタイプです。人事には「昇格しても給与上げないって出来ます？」とバカな質問したこともありますので笑。
で、読んだ結論。従業員は機能ではなく、人間であるという事を念頭に接するという当たり前の事が一番印象的でした。現実を見渡すと、できない人が多いなと感じます。社内の会話でよく聞く「誰々を使って～」という言葉が普通に聞かれる事を考えても。"I use her or him"なんて普通に考えたらおかしいでしょうに。
課長は成果を求められるので仕方ないとも思いますが、成果のための従業員ではないという著者の考えはほぼ同意です。本の内容は9割型、納得できる内容だったので、自分の考えもあながち間違いではないというのを認識できたことも収穫です。私は、「まずは方向性示して、あとはチームメンバーが仕事って楽しいと思えるように環境を整える事に徹すれば、成果なんて自然に予想を越えたものが出る」と信じている１人です。それほど、人には可能性があると思います。
サラリーマンとは関係ないけど、星野源さんのアルバム特典DVDを見てても、「結局、この人との仕事は楽しい」等があるからこそ、名だたるサポートメンバーが集まってきて、そのチーム総力戦で曲を作って世に送り出して評価されて、という流れなので、根本は課長と変わらないじゃん！とか思ってました笑。
また、人事評価とか目標で、何でもかんでも数値化する風習があるけれど、数値化が難しい事も山ほどあって、例えば「職場の雰囲気を明るくする」という重要な質的価値がその一例。ストライカーには得点という具体的な数値があり、その人がクローズアップされる評価であれば、皆ストライカーやりたくなるのは当然だよねというのは激しく同意でした。勿論、数値化も大事なんだけど、数値だけが重要？と疑問に思っていたので、少し答えがわかった気がします。
長くなりましたが、自分の目標は「仕事楽しいな、今日も会社に行こう！」と思う人を増やすことです。
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【気づき】
・課長として最も大切なのは、部下のモチベーション管理
・課長の本質は、ルーティン・ワークから外れるような例外的な業務に対応できる柔軟性
・社内政治において予算と人事を勝ち取る鍵はキーマンとの関係性
・部下の悩みやメンタルの発見には女性特有の感度に頼る
【行動】
・ルーティンワーク外の業務に対応出来るように、今のうちに挑戦し、経験を積んで専門性を深める。少なくとも二つの分野において、組織内では専門家と言えるレベルになる。
・社内キーマンとの関係性構築を積極的に行う。情報発信と彼らの成果へのアウトプット。組織の枠組みを超えた業務を行い、組織の仕組み、動かし方を理解する。
・経営者のレベルと担当者のレベルを理解、区別し、それぞれに適切な粒度で伝える。
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前半は面白いが後半はいまいち。参考になったのは下記
課長の教科書
予算管理に実質的な責任をもつ管理職の最下位
経営者と直接仕事の話をできる最下位
部下の業績や能力を評価できる最下位
部下の正しい行動をほめ、成果を能力、実績と照らし合わせて評価する
叱り方
事実関係をかくにん
問題に至った原因を究明させる 考えさせる
気付かなければ直接原因を伝え、叱る
感情のフォロー
ストレスの管理
低すぎてもだめ
仕事に没頭する状態の条件
やることの目的と価値が明確になっている
活動を自分でコントロールできる
難易度がちょうどよい
邪魔が入らない
成功と失敗か明確
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必要なことがよくまとまっている本だと思う。中盤から後半にかけて、思わず唸ってしまいそうな整理もあった。53&57頁の整理は、色々使えそうだと思う。
・課長は、壊れたレコードのように、何度でも部下の仕事の価値を語るべき
・たった一度の人生で、偶然とはいえ、同じチームのメンバーとして長時間を共にすることになったのだから、…
・本質的な意味において、たかだか管理職と呼ばれる地位にあるからという理由で、部下と呼ばれる他人に対して、ずけずけと「悪口」をいう権利など誰にもない
・負けないことが第一で、そうした態度が勝つための運を呼び込む
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組織活性改善の示唆に。ストレス管理管理、没入状態にオフサイトミーティング。腕の見せ所は一見するとハイレベルな予算目標策定と問題への対応。褒めるときは人前、叱るときは人陰でモチベーションを高める。
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課長じゃないけどためになる。中間管理職向けのビジネス書、課長とは予算管理に実質的な責任を持つ管理職の中で最下位のポジション。法的にも管理職として認知される最下位のポジション。部下の業績や能力を評価すること人事査定を行うことが正式に認められている最下位のポジション。モチベーション管理が一番大切な仕事、部下一人ひとりを徹底的に熟知する、人間として大切に思う。
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印象に残った言葉
「褒め上手であるだけで驚くほど多くの問題が解決してしまうことに気付いている人は、世の中を他人よりも楽に渡っていくことができる人です。」
感想
課長も部下も人間通し。愛を伝えること重要性を理解した。
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こういう本って理論で言われてもわかんないので経験の確認の文脈で読まないとダメだと思った。経験がないとすごくチープに見える。団体管理経験のある人にオススメ。
Posted by ブクログ
はじめての課長の教科書
・課長は、部下を一人の人間として気にかけ、興味を持ち、熟知することで部下のモチベー
ションを高め、成果につなげることができる。
・課長には、家族的な方法で部下をまとめつつ、成果を上げることが求められる。
・部下が、「何かあれば課長が守ってくれる」という実感を持って、安心して業務に専念で
きるような環境を作ることが大事。
・多くの課長には部下を褒めるというスキルが欠けている。照れずに。上司の沈黙は部下へ
の期待値の低さを伝えてしまうことを肝に銘じよ。何も伝えなければ、部下のモチベーシ
ョンは自然に低下する。
・部下を褒めるときは、ミーティングや打ち上げの場など、なるべく多くの人が集まる場所で褒める。複数を同時に褒めるのではなく、十分に目立つように、ただ一人をしっかりとほめる。
自分がこんな風に褒められたらうれしいだろうな、と想像を働かせ、効果的に感謝の気持ちを表現する。
・ほめるの反対語は、叱るではなく、部下に無関心でいること。
・叱ることは、褒めるよりずっと難しい。しかし人間は叱るというフィードバックなしになかなか成長できない。
必ず、人陰でこっそり叱る。
・①事実関係を確認する。問題の前後関係を部下から聞き出すことが第一のステップ。
・②何が原因で問題が起こったか、をまず考えさせ、次にどのようにしてその原因となった
ことを取り除くか、について考えさせる。部下に原因がわからないのが難しいケースだが、このとき拙速に原因を指摘すると、部下を追い詰める。できるだけヒント程度にとどめ、
部下にじっくりと考えさせる。
・③部下が気づかなければ、直接に原因を伝え、部下を叱る。叱るという行為を通して、その信頼と期待を伝えることができれば部下のモチベーションは高まる。
・④叱ったあとのフォロー。叱った直後に、部下への期待をハッキリと示し、その場を明るい雰囲気で閉じる。
・課長が現場に降りる。それが部下にとっては自分の仕事が重要であることの証拠となる。
かといって、常に課長に監視されている、というような観察の仕方は逆効果。
・コーチングは、その前提は「問題の答えは、その人の中にこそ存在する」という発想。
その答えを引き出すための技術が、「質問」。コーチングは、「質問をベースとしたコミュニケーションの技術」ということもできる。上手に質問して、問題をその人自身に解決させようという試み。
・コーチング３つの目的
①部下の潜在能力を引き出す。
②思考プロセスを鍛える。コーチングのプロセスでは質問を繰り返し投げかける。問いかけこそが、問題の解決手段であることを、部下が身をもって体験することが大事。
知識の有無よりむしろ、こうした自問自答のちからをつけることこそが、キャリアの将来を左右する。コーチングは、部下が自身の内面に向かって自分で質問する技術を学ぶトレーニングだといえる。
③課長に気にかけてもらっている、ということを実感させることが部下のモチベーション管理の本質である。
・コーチングの心構え
①部下のことを思う気持ち。価値を高く評価し、可能性を信じる。それを、しっかりと言葉で伝えることが大事。
②プライベートなど秘密は秘密として守ることを約束し、固く守ることが大前提。その信頼があって初めてコーチングは成立する。
またどれほど信頼関係があっても質問されても答えたくないことがある。言いたくない秘密まで言う必要はないことをはっきりと言葉で伝えよう。
③コーチングは万能ではない。ときにはアドバイスや指示を与えたり、褒めたり叱ったりすることが必要。
・コーチングの禁止事項
①アドバイスや指示、提案などは決して行わない。部下の話を聞いていると、どんな話題であれアドバイスをしたくなるものだが、コーチングの大前提は、「問題の
答えは、その人のなかにある」根気よく何度でも質問をしてあげることが重要。
②ＹＥＳ，ＮＯで答えられるような質問は避ける。どうにでも答えられる質問「オープンクエスチョンを心がける。誘導尋問になりかねず、コーチングを台無しにする。
③「なぜ、どうして？」と質問するときには、非難の意味を込めないように注意する。心を開きやすくするには、ポジティブな雰囲気が大切。
・コーチングのコツ
普段の会話から、意識して聞き上手、質問上手になれるように努力する！
そうして少しずつ、話を引き出すために有効な聞く態度や質問のパターン、表情や声のトーンなどを体験を通して覚えていく。コーチングのスキルが身につけば、自然と部下から相談を受ける機会が多くなってくる。毎日の会話一つ一つがコーチングの機会である。
・楽しく仕事に没頭させる。フロー体験。それに至るための条件とは
①やることの目的と価値が明確になっている。部下の仕事が、この社会にとって、どういう価値があるのかを明確に示してやることが重要、人間は目的に合意しないままに
手段だけに集中することはできない。何度でも部下の仕事の価値を語るべき。
②仕事に関する決断をするために、関係者の顔色を伺う必要があるなら、仕事に没頭することはできない。できる限り部下には権限を与え、基本的に部下の仕事は部下に任せるべき。任されていることで部下には自信も生まれ、同時に緊張感が生まれる。
スターバックスには接客マニュアルがない。自分の頭で考えるのが従業員のモチベーションを高めるから。
・オフサイトミーティング
話にくさの原因となる立場や肩書を取っ払い、本音で話し合い、チームの結束を堅固なものとすることが目的。
論理より共感、まじめでなく遊び心。
ルールは、自分はこう思うというのを語り合いをする。（議論をしない）、話をしている人以外は聞くことに徹する。十分な時間を確保して、勤務時間中に行う。最低でも半日。
特定の誰かを批判することにならないように大きなテーマで語り合うのが望ましい。テーマから外れるような話も容認。結論は出なくて当たり前。
何度も継続させることが重要。
・新しい職場のルーティンワークをしっかり覚えるべき。
・課長は部下にとり暖かい人物であるべきだが、弱腰である必要は全くない。課長が弱腰だと、全員が動揺してしまう。
普段からまめに権威づけをしておくことは、部下から無駄な攻撃を受けないためにも必要。
・自分の負けパターンを知っておく。自分の弱点を根本的に克服することは困難でも、同じ失敗はテクニックで回避できる。自らの負けパターンを知り、注意深くそれを回避しつつ、極力失敗を少なくする。
・弱いきずなのネットワークは、幅広い視点を得るために非常に有益。接点のない人や異分野の人との交流をしておくとキャリア戦略上も役に立つ。
・ビジョンをもって、しっかりと考えをもって、部下に示すことが大事。目先の問題の火消しに捕らわれてはならない。
・自分の部署さえ良ければそれでいいということにはならない。組織全体のことはもちろん、私たちが生きる社会、将来を担う子どもに対して善いことを行おうとする気力に充実する必要がある。
・問題が発生すれば、いきなり我流でこなそうとぜず、まずは先人の知恵を参照する。
・すくなくとも二つの分野において、組織内では専門家というレベルにある。
・組織長である正当性は、なによりも実績で示されるべき。そして修羅場から逃げないという組織内における信頼が必要。気にすべきは実績のみによる評判であり、査定によって示される短期的評価ではない。
・ビジネス一般（マーケッティング、会計、ＩＴ、グローバル）について、十分な教養を持っている。
・困難は、ロジカルに分解する。
・指示を出す相手の職務能力に応じ、指示は適切な「粒度」をもっていなければならない。
・報連相は徹底されなければならない。
・報告は待つのではなく、部下のところに情報を採りに行く態度をとる。
・部下が報告している事柄が、事実なのか意見なのかを常に気にする。調子がいい、といった話も、具体的に何がどうなっているのかという事実を把握しなければならない。部下によるビジネス環境の解釈に頼ってはならない。あくまでも事実を追いかけ、その解釈は課長である自分が行うべき。
・他部門の目標を理解し、その目標達成を積極的にサポートする姿勢を持つ。有効な人脈造りにもなる。
・セクショナリズムを嫌い、他部門との意見交換や人材交流を積極的に行う。知的な仕事は常に異分野からくる。
・部下は課長の背中を見て育つ。期待されるのはラーニングリーダーシップ。部下よりも多くを学び、積極的に多様な経験を得ようとする態度を見せるのが部下の育成に最も有効。
・ノウハウはため込むようなことはせず、組織内で
