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根来先生の新著。新事業創造にあたって必要な知識を、具体的なケースを豊富に交えながら解説。授業の教材としても使える話しが沢山。気軽に読めるので色々な方々にお勧めです。
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ビジネスにおいて、創造的な戦略を立てるためには何が大切なのか。斬新なビジネスモデルで成功している会社は、何か特別なことを知っているのか、あるいは特別な能力があるのか。そういう問いに答えることが、この本の主要なテーマです。
ビジネスモデル＝経営者の頭の中にある「事業の構造に関する意図」をまとめた設計図
ビジネスモデルというと「儲ける仕組み」と説明していることが多く「どうやって収入を得るか」ということに注目することが多いが、もっと広く定義したほうがいい。それは、収入に関する「意図」を実現するためには、収入の面だけでなく事業構造全体を考えなければいけないからです。
・ダントツに成功する企業は、ロジックが明確です。
新しいビジネスを立ち上げるときには、数字を作ることが絶対に必要です。自分がやろうとしているビジネスにリアリティがあるかどうかをチェックするには、数字が不可欠で、直感だけで済ませてはいけない。関係する数字を作り、妥当性をチェックする。それをしないビジネスモデル設計はあり得ません。
ビジネスモデルを設計するうえで重要な要素は、①顧客にとっての魅力を高めること、②ライバルが追随できないようにすること、です。
コストの検討では、何が固定費で何が変動費で、それがどう決まるかということを見極めることが重要です。
頑張り主義では他社とはあまり差をつけることができません。なぜなら、他者も頑張るからです。だから価格競争をしてはいけない。
ノイジーマイノリティ：あるお客様から届いた声が、全体の声と一致とは一致していないこと。
経済性原理：経済性を向上させることができる方法
①規模の経済、②経験の経済（学習効果）、③範囲の経済（多品種化でコスト低減効果）、④ネットワークの経済（参加者が増える）
アドバンテージマトリックス 特化事業、規模事業、分散事業、手詰まり事業
妥当性と正当性 ①合法・誠実、②合法だけど、不誠実、③支持されるけれど違法性がある、④アンダーグラウンドビジネス
模倣困難性 差別化、資源、活動 仕組みをつくっている部分システムを洗い出して、模倣困難性の分析を行う
発展性 ①自己強化ループで発展する ②発展シナリオをつかって新ビジネスの資源として再投資をする
目次は以下です。
はじめに
第１部 出発点
第１章 「ジョブの再定義」と「制約外し」
第２章 戦略モデルと収益モデル
第２部 因果関係
第３章 突き抜けるロジック
第４章 クリエイティブな作成
第５章 原理を逆手に取る
第６章 データ経営と経済性原理
第３部 妥当性と正当性
第７章 ビジネスモデルのコンテキスト
第８章 妥当性
第９章 正当性
第４部 模倣困難性
第１０章 競争優位の活動システム
第１１章 活動システムの部分化
第１２章 「今日の強さ」と「明日の不安」
第５部 発展性
第１３章 「次」の設計
第１４章 非連続的な進化
第１５章 勝ち続けるロジック
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WBS教授による戦略論。昔習ったことがあるが、記憶にない。
久々にビジネス書を読んだ気がする。
非常にたくさんの事例が出てくるので、読んでいて面白い。
特に、玉子屋というお弁当屋さんは初めて聞いたが、よく出来ている。
正当性については、すごく共感できる。また、ロジックは大事だが、
ロジックだけだと誰にでも発想できるものになるという点にも納得できる。
会社の蔵書。
[more]
（目次）
第1部 出発点
第1章 「ジョブの再定義」と「制約外し」――キンドルを発想する
第2章 戦略モデルと収益モデル――顧客をど真ん中に置いて考える
第2部 因果関係
第3章 突き抜けるロジック――玉子屋を発想する
第4章 クリエイティブな作戦――原理を「利用する」「裏切る」「創出する」
第5章 原理を逆手に取るロジック――ホワイトプランを発想する
第6章 データ経営と経済性原理――パーク24を発想する
第3部 妥当性と正当性
第7章 ビジネスモデルのコンテキスト――「前提」は正しいか?
第8章 妥当性――ネットスーパーを発想する
第9章 正当性――新しいビジネスモデルの罠
第4部 模倣困難性
第10章 競争優位の活動システム――サウスウエスト航空を発想する
第11章 活動システムの部分化――ポーターの理論を改造する
第12章 「今日の強さ」と「明日の不安」――サウスウエスト航空のコンテキスト
第5部 発展性
第13章 「次」の設計――「不整合」が進化のタネになる
第14章 非連続的な進化――ディー・エヌ・エーを発想する
第15章 勝ち続けるロジック――セブン-イレブンを発想する
解説1 経済性原理――一般的な因果関係を主張する「法則」
解説2 コンテキスト――人の認知・決定・行動を支える前提
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【要約】答えはないがヒントはある、そのために定石（ビジネスモデル）を学べ
【所感】とてもいい先生だと思う
【メモ】
・ノイジーマイノリティ、あるお客さんから届いた声が必ずしも全体と一致している訳ではない。
・玉子屋モデル
・規模創発的
☆規模（単位あたりコスト低下、規模創発的効果、クリティカルマスに達するまで効果は無い。換言すれば意図的に狙う）、経験（経験蓄積にる単位あたりコスト低下）、範囲（製品拡大、シナジー）、ネットワーク（利用便益の拡大） の経済
・ソフトバンク初期のホワイトプラン、セブン銀行の
・自己強化のループ、例トヨタ
☆利益率よりも資源蓄積を優先、CSKのおおかわさんはシステム受託の会社にするというつぎの構想を持って意図的に取引先を選んだ。
・楽天のM&Aは範囲の経済の意識的追求
・マイクロソフトはサイド間ネットワーク効果狙い（利用者と補完製品開発業者に働くネットワーク効果）
・SNSの会社はサイド内ネットワーク効果狙い（利用者間に働くネットワーク効果）
☆意識の3層構造（byアンソニー・ギデンズ）：言説意識（行為主体が言葉で説明できる）、実践意識（言語化できないが主体が知っているのは確かな暗黙知。うまく説明できなんだけど、どうすればいいか知っているような事。社会の構造はこの実践意識の中に取り込まれれている。コンテキスト分析とは実践意識の言説意識化を図るもの）、無意識
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一般的な経営戦略ノウハウ本より実態に即していて役立つ内容になっている。個別の事例を丁寧に解説していることもさることながら、複数の論理を組み合わせていることが目新しいのだと思う。例えば、サウスウェスト航空の経営戦略をブルーオーシャンで語る例は多いが、やはり物足りない。この本では、それに加えてポーターの競争戦略と、筆者オリジナルの分析手法を用いていて、この方が実態に即していると思われる。やはり経営は複数領域にまたがって進められるものであることを実感。
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[読んだ理由]==================
新聞の書籍紹介コーナーにあって興味をもった。「定石を超えた独創的なビジネスモデルを構築した企業の経営方針をわかりやすく解説」という所が気になった。
[読んだ後の感想]==============
独創的な企業の例が色々と挙げられているけど、単発の紹介で終わるのではなくて、それを単なる偶然としてではなく、論理的な理由を持って説明してくれてるので、参考になった。
■出発点
・ビジネスモデルは「理想・意図」、対してビジネスシステムは「現実」。
前者は整合性を志向するが、後者は常に不整合な部分を含んでいる。
この不整合を如何に手直しし続けるかが、事業を進化させるという事。
・ビジネスモデル設計の出発点は「戦略モデル」。
「顧客にとっての価値を高める」と、
「競合との競争に持続的に勝てる」の２つを必須事項にして組み立てる。
■因果関係
・ターゲット/顧客を決めないビジネスモデル設計は有り得ない。
やろうとしてるビジネスの「顧客は誰か」がはっきりしなければ、
例えば5force分析時の「業界」も、厳密な線引きが出来ない。
・ビジネスのロジックは、筋が通っていなければ破綻する。
その点、玉子屋のロジックは合理性が高い。
「こうすれば、こうなる」という因果関係が上手く組み込まれている。
・企業は、ターゲット顧客を設定し、その顧客に大きなインパクトを与える点を持ち、
劣る点が有ったとしても大きなマイナスを与えないようにするべき。
後者については「グッドイナフ＝十分満足」という評価を得られれば良い。
・経済性原理にはそれなりの一般性があるから、
経済性原理を意識しておくと、ビジネスモデルを設計する時には参考になる。
しかし意識し過ぎると戦略が縛られて、誰でも思いつく発想をする事になる。
寧ろ例外を追求する戦略を取るほうが、大きな成功に繋がりやすい。
■妥当性と正当性
・新しいビジネスモデルは仮説に満ちている。
そのモデルが実現する＝「できる」と思えるかは「仮説（コンテキスト）」次第。
・２種類のコンテキスト
１．妥当性：ビジネスモデルに現実性が有るかどうか。
４つのポイント（価値、隔離、価値と隔離の連結、収益性）でチェック
２．正当性：ビジネスに関係するステークホルダー（顧客や株主、従業員、取引先）
にとって、「このビジネスは正しい」と感じられるかどうか。
・仮説/コンテキストが大胆であれば有るほど、
なかなか成立しないかもしれないが、その分、追随してくるライバルは少ない。
そういうリスクを取るかどうかを判断しなければならない。
■模倣困難性
・強い会社を分析して、何か参考にできることを見つけるときには、
全体を見る事も重要だが、強く繋がっている部分を捉えることも重要。
・強い会社は、部分ではなく、全体の「システム」としての優位性が有る。
部分だけを模倣しても意味が無い、システム全体を模倣する事はできない、
しかし「部分システム」を真似ることは可能。
・部分システムを分析/提案する時は、差別化システムは「差別化」から書いていく。
そして、それを支えている活動や資源は何か、と遡る順序で分析する。
（差別化に結びつかない資源は、分析しても意味が無い）
・差別化システム論：
資源と差別化のあいだに「活動」というレイヤーを加える。
資源と差別化の直接的な繋がりを否定し、「活動」というレイヤーを加えて考える。
資源は活動の手段でしかない。「活動」を如何に習慣化するか、が重要。
■発展性
・ビジネスは、やることによってますます強くなっていくようにする事が重要。
同じようなことを繰り返しているようで、実は毎年良くなっている、
そういう自己強化の構造を作り上げていくことが重要。
・自分がどういう自己強化のループを回したいか、意識化する必要がある。
「どうすれば会社は良くなっていくか」の確信の共有。
仕組みが強くなると成果が上がる。結果が出る事で確信が深まり、自己強化が進む。
[備忘録]======================
■第一部：出発点
■第二部：因果関係
一般的に弁当屋さんというのは何種類ものメニューを用意しているのが普通です。1品に絞るという考え方はふつうじゃない。その「常識」に挑むことで、玉子屋は成功しているわけです。
目先の競争に勝とうとする会社は、コストを下げたら価格を下げてお客さんを増やそうと考える。玉子屋はそうではなくて、コストを下げた文を食材に還元して質で勝負することにしたわけです。
「良い物をより安く」ということを素朴に追求する。そして、お客さんを増やして従業員にも還元する。玉子屋が競争優位に立つことができた理由は、古き好き日本経営のもっとも美しいものを追求したことに有るわけです。
ビジネスのロジックは、筋が通っていなければ破綻します。その点、玉子屋のロジックは合理性が高い。「こうすれば、こうなる」という因果関係が上手く組み込まれています。
ガンバリズムというのは、実際には他社とあまり差を付けられません。なぜなら、他社も同じように頑張ることができるからです。
例えばホテルなどで、意見を自由に書いてもらって支配人に届くようにしていることが有りますが、そういう意見には注意が必要です。その声がノイジーマイノリティーである可能性があるわけです。
企業は、ターゲット顧客を設定し、その顧客に大きなインパクトを与える点を持ち、劣る点が有ったとしても大きなマイナスを与えないようにするべきなのです。後者については「グッドイナフ≒十分満足」という評価を得られることが必要です。
「自分たちは「美味しさ」で競争したい。だから食材費は絶対にケチらない。その代わりに食材以外のコストを徹底して下げる。だから弁当の廃棄率を下げたい。そのためには配送効率をあげなければいけない。配送効率を上げるためには、配送員のやる気を高めなければいけない。だから給料は相場より高くする」そういうことを強く意識しているから、玉子屋は競争優位が持続する構造を作り上げることができた。経済性原理に従って規模の効果を発揮したいとか、「全体最適」にしたいとか、ビジネススクールで勉強するような概念からスタートしたわけではない。
経済性原理の場合は、例外なく全てのビジネスに当てはまるとは限りません。但し、それなりの一般生があるから、経済性原理を意識しておくと、ビジネスモデルを設計する時には参考になるわけです。
しかし、経済性原理を意識し過ぎると戦略が縛られて、だれでも思いつく発想をすることになってしまいます。寧ろ例外を追求する戦略を取るほうが大きな成功に繋がりやすいということは、多くの成功事例が物語ります。
■第三部：妥当性と正当性
ビジネスモデルのリアリティの欠如を回避するために、自分の頭のなかに有るビジネスモデルが現実と対応しているかどうかのチェックが必要になる。新しいビジネスモデルか仮設に満ちています。それが実現する＝「できる」と思う理由は仮説なのです。
仮説とは、実現のための「前提」。コンテキスト。
１．妥当性：ビジネスモデルに現実性が有るかどうか。価値、隔離、価値と隔離の連結、収益性という４つのポイントに寄ってチェックできる
２．正当性：顧客や株主、従業員、取引先などビジネスに関係するステークホルダーにとって「このビジネスは正しい」と感じられるかどうか。
新しい事業構造を作る時には、将来に向けて仮説的前提を設けることになる。仮説的前提というのは、今、成り立っていなくても構わない。いかにしたら将来成り立つ可能性があるか、その前提を設計する。その前提が大胆であれば有るほど、なかなか成立しないかもしれないけれど、追随してくるライバルは少ない。そういうリスクを取るかどうかを判断しなければならない。
■第四部：模倣困難性
サウスウエスト航空は、他社にはない様々な要素がつながり合っていて、活動の相互依存性が高い。つまり高いシステム性がある。この高いシステム性によって、サウスウエスト航空は模倣困難性を実現している。
高いシステム性は、活動感に整合性があって、活動がお互いにフィットし、強め合う状況から生まれている。こうした「戦略的フィット」が競争優位と卓越した収益性を生み出す。
強い会社を分析して、なにか参考にできることを見つけるときには、全体を見る事も重要ですが、強くつながっている部分を捉えることも重要です。
部分システムを分析したり提案する時には、差別化システムは「差別化」から書いていく。そして、それを支えている活動や資源は何か、というふうにさかのぼるという順序で分析する。
差別化に結びつかない資源を分析しても意味が無いから。
差別化システム論は、資源と差別化のあいだに「活動」というレイヤーを加えた形になっている。つまり、資源と差別化の直接的なつながりを否定して、「活動」というレイヤーを加えて考えるのが差別化システム論です。
■第五部：発展性
大川さん（CSK）は、受託開発の技術をいに付けられるようなお客さんを意図的に選んできたと明かしています。五月蝿いことをいう相手だとしても、自分たちの資源蓄積になると思えるお客さんを選んできたというわけです。言い換えると、ファシリティーズマネジメントで、利益率のイイお客さんを選んでないのです。「システムの受託開発が出来る会社に変わっていくためには、このお客さんと付き合って行きたい」というお客さんを選んでいる。
ディー・エヌ・エーはモバオクをやっていた時に、出品者と入札者が頻繁にコミュニケーションするということに気づいたわけです。そのままモバオクだけ続けていくつもりなら、気づいただけで終わってしまうでしょうが、ディー・エヌ・エーはそうではなくて、「次」を意識した。そしてモバオクだけなら必要ないようなコミュニケーションツールを企画して、サービスを拡大するわけです。
Posted by ブクログ
数あるサービスの中から選ばれるためには、ということを考えるときにとてもいい視点をもらえる本だと思います。お弁当の玉子屋さんなんかもそう。1種類しかお弁当売らない。1種類しかないの？！って普通はなりますが、1種類しかないからこそできることを考えてやりぬく。逆転の発想。独自性。やっぱり常に自分たちのサービスでしかできないことを前向きに考えたいですねー。
Posted by ブクログ
我が地元のお弁当屋である玉子屋がケースとして出ているとのことで読んでみることに。玉子屋の話しは非常に解りやすく面白かったです。
また、このテの本にしては非常に読みやすく、あっと言う間に読むことができました。ビジネスモデルに興味のある人にはお勧めの一冊です。
Posted by ブクログ
実在する企業を例にとって事業創造のあるべき姿を解説
お弁当屋さんの玉子屋、ソフトバンク、セブンイレブン、DeNA、アメリカのLCC系の航空会社など各企業の事業構造の特徴を知ることが出来て面白かった。
他社が真似出来ないビジネスモデルが良いとよく聞くが、その辺を実例を元に分かり易く解説しており良かった。
Posted by ブクログ
◯顧客が誰かによって、顧客が求める価値は違います。ですからターゲット顧客を決めないビジネスモデル設計はあり得ない。だからまずは顧客を決める。そしてジョブを定義する。(34p)
◯今のビジネスを回すだけならば、利益率が高いお客さんを選んだほうがいいわけです。だけど大川さんは、次の資源蓄積を図るために自分を育ててくれるお客さんを選んだ。(209p)
◯POSというのは死に筋、つまり売れないものは何かわかるけれど、何が本当に売れるかということは分からない。(250p)
