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誰でも自分以外のことはきちんと評価出来てるんですよね。
あくまでも主観的な評価ですけど。
でも、その評価の中に自分を正確に当てはめられる人はほとんどいないように思えます。
自分が何らかのきっかけで、どこかのお山の大将になった時に自分を客観的に評価することは自分では出来ないというこ
とを肝に命じておきたいと思います。
自分が一番偉いんだから自分が一番正しい、だから判断はすべてオレがやる、なんていうのはダメですね。
でも努力しなければそうなる可能性が高い。
他人を信用するという一番難しいことが、リーダーにとって一番大事なことなんですね。
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組織を伸ばす人、潰す人 (PHP文庫) 2010/6/1
著：柴田 励司
著者は㈱Indigo Blue代表取締役。大学卒業後、京王プラザホテル入社。在オランダ日本大使館出向。その後、マーサージャパン会社入社。代表取締役等を務める。著書に「仕事力のある人、ない人」等多数。
組織は「動かす」ものではなく「動く」ようにするものである。
大きな組織になればなるほど、その他大勢が特定の誰かと同じくらいの強い意思を持って行動しないと、組織全体は動かない。「動かす」ためには「動く」ための環境を整えることが必要である。
本書の構成は以下の4章から成る。
①社員の「成長スイッチ」をONにするリーダーとは
②仕事にタフになるためのヒント
③組織・人事マネジメントにタフになるためのヒント
④人事にタフになるためのヒント
組織を変える改善するには自分ひとりの力ではどうにもならない。
そのような環境を構成するいは多くの仲間をつくり同じ思いを醸成する必要がある。そのためにはリーダーとしての役割は必須となる。組織のレベルにもよるものの指標やそれに向けての働きかけを行う存在がいなければ変わるための土台をつくることもできない。
変わることは時間がかかり、労力も使う。しかし、よりよい改善が成功すれば自分だけではなくまわりのメンバーの成長も約束できる。
正解はない。
でも間違いはわかる。
難しいが挑んでいきたい。そんな気持ちにさせてくれる一冊。
オーソドックスでありながら肝をしっかりとおさえている。
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書いてあること自体はそこまで真新しいわけではないが、「マネジメント」に対するスタンスの確認が必要と感じた。
1テーマ数ページで構成されているため、スキマ時間でも読みやすい。他方、分かったつもりだけで終わらずに、「組織を伸ばす」ための自分のスタンスを再確認・アジャストし、行動につなげていくには、全体としてどのようにするかは自分で消化し、再構成する時間が必要だと思う。
文庫だが定期的な読み返しに耐えうる本だと思う。
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組織を伸ばす人、潰す人
・採用した場合のリスク：彼を採用することで既存のメンバーの誰かがモチベーションを下げることにつながること
・腑に落ちない要求への対処方法
1方針としては受け入れるが、細かい制限をつけて現実的には受け入れたことにしない
2甘んじて受け入れ、次のチャンスを待つ
・間接部門の設置
1ミーティング調整課
2コミュニケーションセンター：社内のコールセンターであると同時に能動的な発信機能もある→ナレッジマネジメントを推進する
・マーサーによる好業績企業の特徴
1成長の源が明確
2利益創出モデルを社内で理解させている
3いろいろなことに手を出さない
4投資に際して、トレードオフへの対処に留意している
5常に顧客の視点から、質的向上を図る
6きちんと実行することを重視している
7リーダー間の繋がりを重視
8成長させると決めたら、その進め方を組織の末端にまで徹底している
9業績評価の基準をはっきりさせており、率直なFBを行っている
10内部からリーダー育成することに気を使う
・組織ブランディングを意識；顧客が企業に抱くイメージをKWに。飽く無き合理化の追求・・・トヨタ
例）革新的→ホームページのデザイン、名刺
高い顧客満足度→社員の行動モデルは、対人協調力が重視（人に対して敏感に対応し、協調し、サポートすること
・言っていることとやっていることが違うと、やっていることの方がリアリティがある
→これからは時間ではない。仕事の質だ、と言いながらも上司が長時間働き、その上司に付き合って長時間働いている人が出世するような人事を行っていたら、状況はかわらない
・信頼関係の構築のため
1絶対時間を共有
2腹を割った話をする
3信頼できない行動をとった人間について、それを3回以上許容しないこと
・賞与の支払いに関するガバナンスが必要：原資の決定ルール、配賦ルール、個人への支払いのルール、評価者間で意見が異なる際の決定の仕方等、すべての利害関係者を交えて決める
・顔が見える空間を創る：集中と（知的）交流
・逆さまのピラミッド：顧客の接点たる現場こそ、ピラミッドの最上位に来るべきだ。
現場の方々が生き生きと仕事ができるような環境をいかに作り出すかが、マネジメントの役割
・幸せの多様化を知る：すべての人が昇進に対する野心があることを前提とした人事評価では、「言われたことをきちんとやることに誇りを感じ、昇進に対する野心がない人」が浮かばれない
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私は経営者としての経験はないが、リーダークラスの人が読んだら参考になると思う。もしかすると経営者の方の参考にはならないかも知れないが、それを目指す人には参考になることは多いだろう。
経営者の視野がない私も共感できる部分があるので、少なくともリーダークラスの人は一読の価値はあると思う。
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得るもの多い。
父親が読みなさいと送ってくれた本。
その行為自体に
感謝、感謝。
学ぶべきものは多々あるが
ここはシンプルに一つ。
■「あの人と一緒に働きたい！」と思ってもらう。
そのためには、「仲間を想う気持ちが大事」。
ここのスイッチが入ったら、人は強いよね。
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柴田励司著「組織を伸ばす人、潰す人」PHP文庫（2010）
＊リーダーは「人にやらせることがうまい」人でなければなりません。どんなに自分でやるのがうまくでも、それではだめ。権威ではなく信頼で人を動かそう！！
＊「志」を覚醒させ共有させる人、「なぜこの組織にいるのか？」を社員に問いかけよう！！いまや会社と社員の関係は対等です。貢献いただければ報います。そうでない場合には外で頑張ってくださいということになりました。企業の個人に対するメッセージとしては正しいと思います。
＊建設的な提案を交えたコンプレインはサジェスチョンになります。そうなるとみなが聞く耳を持つようになります。
＊真剣にビジネスを行っているところ人突然舞い込む「附に落ちない」要求にはいかなるリーダーであっても冷静さを失うでしょう。そのストレスたるや大変なものです。自分の客観間で乗り切りましょう。
＊古今東西、ポリティクスにより、おかしくなった組織は沢山あります。中にはポリティクスに長けていないと上まで昇進できない組織もあるようです。そのようなうち向きのチカラを多く必要とする会社はエネルギーを非常に無駄にしています。その分を外に向けることができればもっと良い組織になるでしょう。
＊部下とはお互いのプライオリティーが異なることを認識しながら、どのような解決方法が建設的な妥協となるのかを一緒に考える必要があります。お勧めできないのは、「上司のおれのいうことがきけないのか」的なアプローチです。これは将来に禍根をのこします。結果的に建設的なものではなく、不満だらけの妥協案になってしまうためです。
＊世の中には２タイプのマネジメントがあります。１つがHands-on。これは細かいところまで指示をだしチェックするマネジメントです。もう１つがHands-off。これは「任せる」というマネジメントです。成長期の組織においては明らかに「Hands-off」がフィットします。この時期に管理的手法を取り入れると成長が原則するためです。
