高島宏平のレビュー一覧

存外良かった。

格闘してる様が似てる。
高島さんは、マネジメントの転換点をちゃんと乗り越えてるなあと感じた。って、こちらまだ格闘中ですが…

個人的には、大地を長年利用してるので、そっちの本も読んでみようかと思うけど、まあ、先に有報だな。

この本は、未来のリーダー候補のところへ嫁ぎます。
リーダ...続きを読むーなりたての人には、いい指針だと思います。

【必要な技術】
わたしも自分自身が人を動かす立場になったので、感じるのかもしれませんが、「なるほど」と思うことが満載です。

仕事が多くて大変ということより、はるかに重要となることがやはり人間関係です。
人は仕事の問題よりも、この人間関係に苦悩し、こころに病をもってしまいます。

人はひとりでは生き...続きを読むていけません。
だから、人と人との関係を必要以上に気にするようにプログラムされています。

この最も気にしてしまう事象がうまくいかないとなると、頭の中はそのことでいっぱいとなり仕事どころではありません。人にとって人間関係は仕事より気になる事項なのです。

この本は、人を動かす立場の初心者（私も含めて）の方は読むべき本です。
自然に人を動かすことができるようになるまでは、技術でまかなう（ごまかす？？）必要があります。

他人を動かすのはむずかしいのだ！！

チームとして成果を出すために、リーダーが身につけておくべき技術がまとめられている。これができるようになるには、リーダー自身の心の強さや精神的な成熟度みたいなものが問われるのでは、と思った。

リーダーシップの議論は抽象論や、理想論に終わることが多いが、この本で言われていることは非常に具体的で、説得力もあって、本当にすごい。
言っていることの全てが正しいとは思わないが、それも含めてリーダーシップの持論をつくるための参考になる。
方法論について書いてある本では珍しく、また読みたいと思った。

オイシックスで実践してきたチームレーダーのレシピ。実例ばかりだから読みやすくて実感しやすい。
リーダーシップは技術・スキル。
観察 メンバーの強みを知る。
伝達 言葉を届ける
配置 適材適所
巻き込み 自分ごとにしてもらう
育成 勝利のための成長
立て直し 負け癖を取り払う
成長 リーダーも成長して...続きを読む勝つ

ぼくは「技術」で人を動かす――
今いるメンバーで結果を出す{チームリーダー}のレシピ　
2015/2/6　高島 宏平

著者はオイシックス㈱代表取締役社長。
大学院修了と同時に外資系コンサルティング会社のマッキンゼーに入社。2000年6月にオイシックス㈱を設立し2013年に東証マザーズに上場。その他...続きを読むNPO法人や団体の理事等を務める。

「リーダーシップのスキル的な側面と人間性を切り離して考えればいい。」
リーダーとして結果を出すには、自ら試行錯誤し、自分らしいリーダー像を追求していく以外にはない。リーダーシップのスキルと人間性を混同して取られてしまうと、自分の人間性の未熟さに目線が向くために自信を失いかねず、かえって自分らしさを発揮することができなくなってしまう。

リーダーシップは「わかる」と「できる」にちょっと距離があるスキル。
本書では、著者が悪戦苦闘の中から学んだチームで勝つためのスキルについて以下の7章に分けて紹介している。
①観察
②伝達
③配置
④巻き込み
⑤育成
⑥立て直し
⑦成長

いくら精巧に組み上げられた理論とスキルがあっても人を動かすことができない、同時に人間力を発揮しそれを上手に駆使しながら対応することでリーダーシップとしての力が働きそこで初めて人は動き出す。

確かに、全ての人に素晴らしい人間性が備わっているとは言えない。それを補完するのはたしかにスキルである。極端に一方が劣るというのはいただけないのの、人間性についてはそれを身に付けるまで時間を要するのに対し、スキルについてはそれと比較すればある程度短時間で身に付けることは可能となる。

同時並行的にどちらも身に付けていく努力は必要である。
まずは何が必要で大切であるかということを理解し、そして実際にそのためにどうすべきかと考えた上で行動することが大切である。本書はそんなリーダーのスキルの活用の仕方まで十分に紹介されている。

良きリーダーになるための技術が書かれた本。
良い本だが疲れる。
以下気づきを得たところ。

公私混同すべき、介護は当人が言わないとわからない。
フリーディスカッションの場を作る。
ポジティブな自己評価よりもネガティブな自己評価に着目してよいほうへ翻訳すると新たな適性が見えてより深くメンバーを理解でき...続きを読むる。
リーダーは語る事でリーダーになる。
能力ではなく成長の角度をほめる
全ての異動は抜擢だと伝える

　オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。

私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。

　オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番...続きを読む重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。

　何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。
　「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。

　プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。
　社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。

　「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」

　NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。

　そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、?の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。

　私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。

　あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。

　オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。

私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。

　オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番...続きを読む重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。

　何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。
　「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。

　プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。
　社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。

　「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」

　NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。

　そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、②の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。

　私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。

　あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。

オイシックス創設者のリーダーシップの取り方。ベンチャー企業には向いてるやり方だと思う。
リーダーシップとは身につけるもの。

540円の価値はない